项目经理任职资格标准参考.docx

1、项目经理任职资格标准参考项目经理项目管理能力标准第一部分 概述第二部分 级别角色定义和基本条件第三部分 标准核心内容模型第四部分 标准核心内容描述4.1 必备知识4.2 行为标准4.2.1 二级标准4.2.2 三级标准4.2.3 四级标准4.3 技能标准第五部分 附则第一部分 概述一、标准名称 项目经理项目项目管理能力标准二、标准定义项目经理项目管理能力标准是指产品开发、投标发货、业务变革与IT建设、技术服务等项目的项目经理在项目管理能力方面的胜任要求。项目经理的通用管理能力、相关业务的专业与技术能力胜任要求请参照管理者任职资格标准、相应的专业或技术任职资格标准。三、标准适用范围标准适用于产品

2、开发项目的PDT经理（PDTL：Product Development Team Leader）和核心组成员，投标发货项目的客户群系统部主任（AL：Account Leader）、客户经理（AM：Account Manager）和项目经理（PM：Project Manager），业务变革与IT建设项目经理，服务项目经理。其他项目经理可参照执行。四、标准级别本标准共设四个级别，分别为：二级标准（助理项目经理）、三级标准（项目经理）、四级标准（高级项目经理）和五级标准（项目总监）。本标准不设一级标准，五级标准暂未开发。五、标准的结构本标准包括级别角色定义和基本条件、必备知识、行为标准、技能标准。第

3、二部分 级别角色定义和基本条件一、级别角色定义级别角色定义二级助理项目经理：掌握项目管理必备知识，熟悉行为、技能和和素质方面的要求，参与过少数项目，具有在一个或几个项目阶段的一些项目经验。三级项目经理：能独立管理中低复杂程度项目或能全面协助复杂项目经理。负责过多个项目，具有在大多数项目极端的项目管理经验和记录。四级高级项目经理：能独立管理复杂项目。具有在大多数或全部项目阶段的广泛的项目管理经验和记录。五级项目总监：能指导公司或分支机构或业务领域的所有项目。注：复杂项目具备所有以下特征：1项目结构、项目与周边环境的关系里面有很多相互关联的子系统、子项目和要素2要管理几个牵涉到的公司和/或不同的组

4、织部门3几个不同专业（学科）为项目工作4项目管理划分为几个不同的期限较短的阶段运作5项目管理应用很多（多于60%-80%）已知的项目管理方法、技术和工具二、基本条件基本条件包括：级别基本条件二级已获得相关专业技术资格三级，从事项目管理工作一年以上。三级已获得项目管理能力二级后，继续从事项目管理工作二年以上；或获得管理三级、专业技术资格四级及以上，从事项目管理工作二年以上。四级已获得项目管理能力三级后，继续从事项目管理工作二年以上；或获得管理资格四级及以上，从事项目管理工作四年以上。五级已获得项目管理能力四级后，继续从事项目管理工作三年以上。第三部分 标准核心内容模型本标准采用以下结构方式：二级

5、三级四级必备知识各级要求相同行为二级要求三级要求四级要求技能各级对不同的技能有不同要求第四部分 标准核心内容描述4.1 必备知识采用美国项目管理协会（PMI：Project Management Institute）的项目管理知识体系指南（PMBOK：A Guide to the Project Management Body of Knowledge）。合格标准是获得国际普遍认可的证书（如PMP：Project Management Professional，PMI认可的项目管理专家）。4.2 行为标准4.2.1 二级标准 4.2.1.1 范围管理要素行为项1、协助确定项目范围1、协助确定项

6、目交付件2、协助确定可衡量的项目成果，以实现对项目绩效的评价3、执行任务定义及资源估算，以协助范围规划和管理工作2、应用项目范围控制措施1、按已获准的范围管理计划及已建立的变更控制流程执行工作任务2、衡量进展，向上级汇报潜在的及实际的范围变更，以解决变更问题3、协助审视项目成果，以确定初始的及后续的范围管理方法的有效性4.2.1.2 时间管理要素行为项1、协助制订进度计划1、为实现项目目标，协助确定工期及工作量、任务的顺序及依赖关系2、协助确定和整合时间管理计划中的进度安排、资源分配及财务需求3、参与和客户及其他利益关系人进行的进度计划沟通，达成一致意见2、应用进度管理工具1、按照既定的机制、

7、进度安排及计划，衡量、记录和汇报活动的进展情况2、记录实际进度与计划的偏差，并向上级汇报，确定补救措施3、协助分析备选方案和预测进度变更带来的影响4、执行获准的进度变更，在指导下更新计划，以反映变更情况3、参与评估时间管理成果1、协助审视项目成果，以确定时间管理方法的有效性2、汇报有关进度计划及时间管理的问题及应对措施，供以后项目参考 4.2.1.3 成本管理要素行为项1、协助制订项目预算1、确定任务及活动的估计成本，向上级汇报，把估计成本纳入项目预算2、按时间轴分解成本，与上级沟通，把成本纳入项目现金流管理3、协助制定成本策略、财务审批权限及成本管理计划2、监控项目成本1、按获准的项目计划及

8、预算来监控收入与支出，推动成本管理工作2、识别并向上级汇报预算偏差情况，确定要采取的措施3、实施、监控获准的措施，并向上级汇报进展情况，确保实现成本目标3、协助成本结算1、协助向客户或相关机构进行财务结算，转移财务资产、责任及记录2、协助审视项目成果，以确定成本管理方法的有效性3、向上级汇报有关成本管理的问题及应对措施，供以后项目参考 4.2.1.4 质量管理要素行为项1、协助制定质量计划1、协助识别质量利益关系人、质量目标、标准和水平2、在项目计划和过程中协助拟制质量要求2、协助实施项目质量保证1、根据达成一致的质量标准和指引进行工作，确保达到项目质量结果2、根据规定程序维护记录并归档，以引

9、导质量管理并为审核提供依据3、归档、评估项目活动和产品性能结果，以确定与质量标准的符合性4、向上级汇报质量结果中的不足，以采取合适的行动3、协助持续改进工作1、协助审视项目结果，以确定质量管理活动的效果2、向上级汇报质量管理问题及应对措施，供以后项目参考 4.2.1.5 人力资源管理要素行为项1、团队工作1、按照既定的人力资源管理机制及项目计划、指南、程序执行工作任务，以实现确定的项目目标2、承担团队工作，满足项目各阶段对工作投入的要求3、按照争议解决流程解决潜在的及实际的冲突，或向上级汇报以解决冲突4、向上级汇报人力资源管理机制问题，使得不断改进2、承担人员开发和培训任务1、就个体职责权限及

10、绩效测评指标达成一致意见，作为持续评估的依据2、进行人员培训和开发，发挥在实现人力资源管理和项目目标中的作用3、进行职业发展活动，以改进个人对项目及组织的长期作用 4.2.1.6 沟通管理要素行为项1、协助制定沟通计划1、识别相关信息需求，协助确定项目整体信息需求2、协助制定和实施沟通管理计划、建立沟通网络2、执行信息管理活动1、在指导下，按照通过的程序对信息进行收集、验证、存储、检索、过滤和传播，为决策流程提供帮助2、按照既定的结构化的方式维护信息，以确保数据的安全性和可审计性3、沟通项目信息1、按既定的网络、流程及程序与项目组、客户和其他利益关系人进行沟通2、按授权编写和发布报告，或按既定

11、的流程和程序拟制报告交上级发布3、必要时，向上级寻求信息和建议4、协助评估沟通管理成果1、协助审计项目成果，以确定沟通管理活动的有效性2、向上级汇报有关沟通管理的问题及应对措施，供以后项目参考4.2.1.7 风险管理要素行为项1、协助识别项目风险事件1、协助识别潜在风险事件及其排序2、在既定的指导方针下，为制定风险管理策略及风险计划提供输入3、协助分析并向上级汇报已识别的风险事件2、执行风险控制活动1、按照通过的项目及风险管理计划实施项目活动2、跟踪及衡量项目进展，向上级汇报风险事件，确定相应方式3、协助实施既定的风险处理办法、修改计划以体现环境变化3、协助评估风险管理成果1、协助审视项目成果

12、，以确定风险管理活动的有效性2、向上级汇报有关风险管理的问题及应对措施，供以后项目参考4.2.1.8 采购管理要素行为项1、协助制定采购计划1、协助确定采购需求2、协助制定采购管理计划2、协助选择供应商1、收集和评价潜在供应商的信息，为供应商排选提供建议2、协助制定投标及合同文件3、协助对达标内容进行评价，以确定能与优选供应商达成的条款和条件3、执行采购活动1、维护和管理采购信息，确保满足对这些信息的汇报、保密及审计需求2、按照既定的程序完成供应物品的接受、调配及等级，协助付款4、执行合同收尾活动1、测试和接受供应物品，保证满足项目交付件要求的质量和符合度2、协助审视项目成果，以确定采购管理活

13、动的有效性3、向上级汇报有关采购管理的问题及应对措施，供以后项目参考4.2.2 三级标准 4.2.2.1 综合管理要素行为项1、综合执行项目管理功能1、在上级指导下，识别项目利益关系人，确定他们对达成项目结果的影响2、在上级和相关利益关系人指导下，审视所有项目管理领域的目标，确定可达成的项目目标3、基于项目子计划需求制订项目计划并得到上级批准，作为项目管理基础4、执行已颁布的项目控制机制，管理项目变更2、协调内外部环境1、管理已建立的项目内部环境，确保整个项目工作有效2、保持已有的联系，使项目目标与组织目标保持一致3、必要时请上级帮助，解决项目目标达成与组织内其他管理需求间的冲突3、执行项目活

14、动1、实施批准的项目阶段、审批点、评审点，实现所有项目管理功能的目标2、对照项目基线汇报相关进度，以对项目绩效进行测评3、执行最新的计划和活动，确保各项目阶段及最终结果达成预期目标4、总结综合管理的问题和改进建议，提交上级，供以后项目应用4.2.2.2 范围管理要素行为项1、项目授权1、与上级确认项目授权，作为将来项目管理活动和资源及工作量2、进行项目范围定义1、在上级指导下，明确项目目标、交付件、约束因素及主要的工作活动，作为项目组与客户达成一致意见的依据2、确定可衡量的特定项目效益及成果，以实现对项目绩效的量化评估3、制定并实施范围管理计划，确保对项目范围的明确理解及持续管理3、指导范围控制措施的应用1、实施既定的范围管理程序及流程，形成持续的范围管理的基础2、在既定的时间、成本及质量约束条件内，管理范围变更带来的影响3、审视进展情况并记录结果，以评估范围管理程序的有效性4、总结范围管理的问题及改进建议，提交给上级，供以后项目应用 4.2.2.3 时间管理要素行为项1、确定项目进度计划1、根据范围定义的输出、利益关系人的要求，在上级指导下，确定工期及工作量、任务的顺序及依赖关系，作为项目进度计划的基础2、选择并运用时间管理方法、技巧和工具，确定首选的进度计划、时间管理计划、资源分配及财务方面的需求3、获得上级对进度计划的认可，与利益关系人沟通，作为