注会《战略》高频考点汇总三Word格式.docx

1、【提示】（1）有些有形资源可以被竞争对手轻易地取得，因此，这些资源便不能成为企业竞争优势的来源。但是，具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势。资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。（2）由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准在分析一个企业拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势。其主要的判断标准如下：（1）资源的稀缺性。如果一种资源是所有竞争者都能轻易取得的，那么，这种

2、资源便不能成为企业竞争优势的来源。如果企业掌握了取得处于短缺供应状态的资源，而其他的竞争对手又不能获取这种资源，那么，拥有这种稀缺性资源的企业便能获得竞争优势。（2）资源的不可模仿性。资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。（3）资源的不可替代性。不可替代的资源是指不具有战略对等性的资源。所谓战略对等性的资源是指如果当两种资源可以分别用于实施同一种战略的话，那么这两种资源就被视为具有战略对等性的资源。（4）资源的持久性。资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。一般来说，有形资源往往都有自己的损耗周期，而无形资源和组织资源则很难确定其贬值速度。（二）企业能力分析1.企业能力的

3、定义企业能力，是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业有形资源、无形资源和人力资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。2.企业能力的构成企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。（三）企业的核心能力核心能力的概念打破了以往企业的管理人员把企业看成各项业务组合的思考模式，认识到企业是一种能力的组合。而核心能力就是企业中有价值的资源，它可以使企业获得竞争优势，并且不会随着使用而递减。1.核心能力的概念所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。企业的核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以

4、是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。从总体上讲，核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。这种核心能力深深地根植于企业的各种技巧、知识和人的能力之中，对企业的竞争力起着至关重要的作用。2.核心能力的辨别辨别企业的能力是否属于核心能力的3个关键性测试是：（1）它对顾客是否有价值?（2）它与竞争对手相比是否有优势?（3）它是否很难被模仿或复制?但是，企业的核心能力就其本质来讲非常的复杂和微妙，有时很难同时满足上述3个关键性测试，在这种情况下，还需要运用其他识别方法，包括功能分析、资源分析以及过程系统分

5、析。（1）功能分析（2）资源分析。（3）过程系统分析。3.核心能力的评价评价核心能力的方法有：（1）企业的自我评价。（2）产业内部比较。（3）基准分析。基准分析就是把企业和标杆企业相比，进而评价企业的核心能力。基准对象的不同决定了不同的基准类型，基准类型主要包括内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准五种类型。（4）成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。（5）收集竞争对手的信息。价值链分析波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，故可称之为价值活动;企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程

6、，即价值链。波特在分析公司行为和竞争优势时，认为公司的价值创造过程由基本活动和支持活动两部分完成，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件，这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。这些活动在公司价值创造过程中是相互联系的，由此构成公司价值创造的行为链条，这一链条就称之为价值链。价值链分析是分析公司资源与能力的一个很有用的工具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势。价值链分析可以用来识别对企业产品的价值增值起核心作用的活动。真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些

7、价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。（一）价值链的两类活动价值链分析将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。1.基本活动基本活动，又称主体活动，是指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。2.支持活动支持活动，又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。（二）价值链的确定为了在一个特定产业进行竞争并判定企业竞争优势，有必要确定企业的价值链，即从价值链分析入手，将各种不同的价值活动在一个特定的企业中得到确认。价值链中的

8、每一个活动都能进一步分解为一些相互分离的活动。在对企业价值活动进行分解时需要把握的原则是：（1）具有不同的经济性;（2）对产品差异化产生很大的潜在影响;（3）在成本中所占比例很大或所占比例在上升。（三）企业资源能力的价值链分析价值链分析的关键是，要认识企业不是机器、货币和人员的随机组合，如果不将这些资源有效地组织起来，生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。因此，资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估过程。企业资源能力的价值链分析要明确以下几点：1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。2.明确价值链内各种活动之间的联系。3.明确价值系统内各项活动之间的联

9、系。业务组合分析价值链分析有助于对企业的能力进行考察，这种能力来源于独立的产品、服务或业务单位。但是，对于多元化经营的公司来说，还需要将企业的资源和能力作为一个整体来考虑。因此，公司战略能力分析的另一个重要部分就是对公司业务组合进行分析，保证业务组合的优化是公司战略管理的主要责任。波士顿矩阵与通用矩阵分析就是公司业务组合分析的主要方法。（一）波士顿矩阵1.基本概念波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。

10、这种方法的核心在于，解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是决定企业在激烈竞争中能否取胜的关键。2.基本原理根据市场增长率和相对市场占有率的不同组合，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：（1）市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群（明星业务）;（2）市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群（瘦狗业务）;（3）市场增长率高、相对市场占有率低的产品群（问题业务）;（4）市场增长率低、相对市场占有率高的产品群（现金牛业务）。该矩阵纵坐标表示市场增长率，是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额

11、增长的百分比。通常以10%作为增长率高、低的界限。横坐标表示本企业在产业中的相对市场占有率（以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大竞争对手的市场份额之比来表示），相对市场占有率的分界线为1.0（在该点本企业某项业务的市场份额与该业务市场上最大竞争对手市场份额相等），划分为高、低两个区域。（二）通用矩阵通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。1.基本原理通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级;其次，其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位。这样，通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所适用的范围，而且9个区域

12、的划分，更好地说明了企业中处于不同竞争环境和不同地位的各类业务的状态。一般比较具体的战略图如下：产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。影响产业吸引力的因素包括市场增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。影响经营业务竞争地位的因素包括相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。通过对经营业务在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。可以归结为简单的一句很经典的话“高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把”。即从矩阵图九个方格的分布来看，处于左上方三个方格的业务适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源;处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略;处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，维持原有的发展规模，同时调整其发展方向。2.通用矩阵的局限通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵过于简化的不足，但是也因此带来了自身的不足。（1）用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在不同产业或不同企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。（2）划分较细，对于业务类型较多的多元化大公司必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂，不易操作。（本文来自东奥会计在线）