1、 如将上述过程放入招聘人才中亦同样适合,因为企业在罗致人才时,为了避免取录不适合的应徵者,一般都会在聘用前先行测试或评量他们。若招聘决定失误,让不适合的人进入企业,他不但无法贡献自己,还会影响企业原来的人,间接及直接地打击企业的表现,与补充新血促进新陈代谢的意愿相连。因此,要有效地挑选人才,便成为了企业中管理者的一个重要课题。 香港人事管理学会(Hong Kong Limstitute of Personnel Management)在调查香港名大小企业的人事管理情况。调查报告中的资料显示,现时香港的管理者,百分之九十三在招聘人才时,着重使用面谈方法。其他的测试及评量方法,如评量中心、个性测验
2、、智力测验等,仍未被广泛应用。 不少人可能会有一个印象:既然招聘面谈管理者,普遍地采用,它一定比其他方法有效。在过去六十年,工业心理学的调查研究发现,上述结论与事实不符。一些没有经过仔细策划及安排的招聘面谈,其平均的预测效度,只有约0.14。(下表列出了不同方法的预测效度)不同方法的预测效度(附录载有较详尽的解释) 传统招聘面谈 0.14 性向测量 0.22-0.33 评量中心 0.25-0.43 工作模拟测验 0.24-0.54 预测效度越低,意味挑选错误的机会越大。显而易见,一般的招聘面谈,在挑选人才的工作上,存在着不少问题。第一,错误的挑选令管理者费时失事,到头来仍不能解决人才问题。第二
3、,招聘成本也白白赔掉,令企业财政雪上加霜。第三,应徵者的条件未被准确地评量,失去了有效地表现自己的机会。为了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用,心理学家进行了深入的研究,发现了一些面谈陷阱,并且针对性地发展出一些新的招聘面谈方法,来补救传统面谈方法不足。 新的面谈方法中,其中一种为“行为描述式面谈”,其平均预测效度高达0.4。这样一来,“输血错误”的机会便大大地降低了;企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢的作用,它的健康也因得到保证。 本稿的目的,是在向各前线管理者介绍“行为描述式”招聘面谈的设计及进行过程,说明其使用方法及限制,并且引用实例来印证其成效。管理者在掌握及运用这个面谈方法
4、之后,便能用更少的时间、更低的成本,及更准确地招聘适合企业的人才,从而引进新的养分,补充企业的不足,来促进企业的发展及更新。 招聘前的准备工作职务分析及订定职务要求 在管理者心中,招聘员工加入企业,是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘过程中,管理者的目标,主要是挑选合适的才,来为企业有效地工作。职位可以是既有的,也可能是新增加的。但无论如何,这些需要人来做的工作,对企业来说不会是可有可无,也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之,管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位,都有是有预设的目标,及有一定的表现期望。 因此,管理者在挑选应徵者时,心目中当然早有一些要他担当的工作岗位,以及期望他在
5、未来的工作表现水平,否则,管理者便会无所适从,不知道应挑选些什么人,才能将工作做得令人满意。 事实上,要清楚而且准确地知道一份工作的要求,并非是一件容易的事情,因为不同的工作有不同的要求,企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。相同的工作岗位,都会因客观条件的变化,而产生不同的工作范围,表现水平,及产出标准。这三个来自工作的项目,可统称之为具体的工作要求(Job Requirements)。 若管理者未能掌握岗位的工作要求,那么他在招聘的过程中,便不能挑选人来配合工作,而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。外国有一些调查显示,一些管理人喜欢聘用大学毕业生,但其实在那些工作
6、岗位中,有百分之六十五的工作内容,是可以由一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。此外,若不同的管理者对相同的工作岗位,有不同的工作要求的话,他们在招聘面谈的过程中,便会询问应徵者不同的范围,到头来可能弄至彼此不能互相比较的地步。 因此,管理及工业心理学家一致同意,管理者必须在进行招聘面谈前,先行掌握一份清楚和具体的工作要求清单,然后才按不同工作岗位的情况,来草拟相关的问题,这们才能有效地与应徵者讲通,巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。协助管理者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种,其中最普遍应用的工作分析方法有五种,它们是:一、工作表现法(Job Performance);二
7、、实地观察法(Observation);三、面谈法(Interview);四、关键事件法(Critical Incidents);五、问卷调查法(Structured Questionnaires)。 五种工作分析方法各有其优缺点,在不同的应用上各擅胜长。 讲题:面试前的工作准备及拟定问题 完成工作分析之后,管理者对一个工作岗位,便会有充分的了解,尤其较全面地掌握那工作岗位的工作要求,这在挑选应徵者的过程中起着巨大的作用。回想第二章所描述的十三种面谈陷阱,主要成因是管理者心中没有什么客观地给予评价,“各花入各眼”的情况自然会出现,招聘面谈的准确性,亦因而被拖垮。 相对于一般的招聘面谈而言,行为
8、描述式招聘面谈,为管理者提供了一个系统,有条不紊地一步一步引领着管理者,将繁琐的工作岗位,像拆洋葱般一层层地撕开,将工作的基本原铺陈出来,让管理者拥有了透视眼,以工作行为做手术刀,逐点剖析应徵者的行为特性,仔细地检查他们在从前工作中的表现,来系统化地预测他在未来工作上的表现,因而大大提高了成功的把握。 现在,我们已经懂得工作分析方法,它为行为描述式招聘面谈打下也一个坚实的的基础,管理者可踏着这片基石,进一步针对性的草拟面谈中的问题。良好的问题尤如探热针,它可以使应徵者把一些往日发生的事例,清楚地铺陈在管理者面前,让他如穿过时光隧道一样,目睹当时的情况,继而根据这些曾经出现的行为,来推测应徵者日
9、后在工作上的表现。这样,整个过程便符合了心理学中“以昔日行为预测将功赎罪来的行为”的原则了。 当然,不良的问题则完全没有上述的成效,它反而会误道管理者,好像放了催泪弹般,令人眼花缭乱,花了精神还是看不清楚,正如电脑术语所谓“垃圾问题徒得垃圾答案”(Garbage in,garbqge out)。故此,草拟良好的问题是进行招聘面谈前的一个重要步骤。不过,如果管理者在工作分析的过程做足功夫,收集了丰富的关键事件,他在草拟问题时便易如反掌了。 草拟行为描述式招聘面谈问题的过程,可分为五个步骤,简略地综合如下: 一、决定需要预测的是应徵者的最佳工作表现,还是常态工作表现。 二、选择评量方法。 三、草拟
10、发问范围及刺探问题。 四、若应徵者、刚走出校门,欠缺工作经验,需草拟另一些问题来评量他们。 五、将问题分类,在面谈的时逐题发问。 管理者只要根据上述几个步骤,必定可以准备一套良好的问题,来评量及证实应徵者的工作能力。此外,由于不同的工作岗位有与别不同的工作分析,因此具体的问题亦会有所不同,与一般的招聘面谈的情况迥异,也是行为描述式招聘面谈的特色。坊间的招聘面谈手册及培训班,较难为不同的岗位,个别准备材料,因此尽管应徵者参考了这些资料,也不容易在事前准备答案,他们唯有说刚刚过去的工作经验,加上临场反应,在成竹在胸的管理者面前,坦白回答有关其过去行为的问题。 在下面,我们会分别说明每一个步骤的方法
11、及要点,并辅以从前使用过的工作岗位为例子,来协助管理者掌握草拟问题的技巧。 第一步:预测最佳表现还是常态表现 应徵者在过去及日后的工作表现,可以被区分成“最佳表现”及“常态表现”两类;管理者在评量不同的表现范围时,应使用不同的方法,才能有效的取得可靠的资料,因此管理者的首要工作,便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现,清楚及准确地分开来。最佳表现是指应徵者的表现极限水平,即是他能做到最好的是什么水平,下面列出一些具体的最佳工作表现例子: 一、最快打字速度:每分钟七十二个字 二、最快点钞速度:每分钟一百万元 三、最快奔跑速度:每百公尺九秒八 四、最长连续工作时间:四十八小时 五、TOEFL
12、最高得分:五百六十分 六、最快书写速度:一小时三千二百字 七、最高产品质量:一万件中有一件次货 常态表现是指应徵者在一般情况下的表现水平,即是在正常状态下,他会做到什么水平,下面亦有一些具体的常态工作表现例子: 一、日常与人打扫呼方法:点头、微笑 二、日常接待客人的行为:鞠躬、问安、请客人坐下 三、每天上班的习惯:十分钟前抵达、吃早餐、看报纸 四、日常接电话的行为:说出自己的姓名、等对方回话 五、日常对客的行为:面无表情、沉默不语 六、日常点钞速度:每分钟二万元正 七、日常打字速度:每分钟三十字 在管理者眼中,应徵者的最佳表现与常态表现都是重要的,但二者也有分别。举例而言,除了面部肌肉痉攀的人
13、外,差不多每一个人在待客时,面间的最佳表现都有是可人的微笑。(在拍团体照片时,不是每人都有是那么笑容可掬吗?)但在平日的一般情况下,表现却不同。有些人眉头深锁,有些人较易动怒,也有些人经常保持笑容,不是每人都愿意随时露出这宝贵的笑脸。此外,两者在工作中起的作用也不同。一般而言,最佳表现多与技术性及知识性的工作要求有关,而常态表现较倾向与人相处、工作习惯、工作态度及性格等有关。为了清楚的分辨两种表现的范围,下表综合了一些例子。 在招聘面谈的过程中,管理者毋须用问答形式来评量应徵者的最佳表现,因为应徵者本人也未必知道自己的表现极限水平,无从准确地回答管理者。尽管知道,也可能会夸大其词。此外,技术性
14、及知识性的工作要求,可选择用其他更有效的方法来进行评量,不需浪费面谈时间。管理者应在面谈的过程中,集中查询值得的常态表现范围,用各式各样的刺探性问题,来让应徵者描述他在从前工作的与人相处工作习惯、工作态度等工作表现维度。 总括而言,管理者在草拟面谈问题时的第一项工作,是详细地分析工作岗位的工作表现维度,将与最佳表现有关的技术性及时性知识性范围,和常态表现的范围清楚地分开,成为两种用不同方法来评量的工作要求。 最佳表现 常态表现 一、技术性工作要求: 输入电脑 操作计算机 点算货品 核对文字 装配零件 二、与人相处工作要求: 与人接触沟通 交换意见、立场 共同解决问题、作决定 参与会议、讨论 三
15、、知识性工作要求: 算术运算 字词辩认 四、工作习惯: 工作计划方法 工作组织及控制 汇报、寻求协助 五、工作态度: 礼貌、形象 主动性、积极性 按照期限工作 廉洁 第二步:选择评量方法 管理者要准确地评量应徵者的工作能力,需要按照一些准则来选择有效的方法,它们包括: 一、先分辨最佳表现与常态表现。 二、决定两类表现的相对重要性。 在评量常态表现方面,招聘面谈不失为一个有效方法,但它却不能好好的地评量应徵者的最佳表现。 为了弥补这个缺口,工业心理学家发展了一些其他的方法,来补招聘面谈的不足。这些可用来评量最佳表现的方法是: 一、性向及能力测验(Aptitudes & Ability Tests
16、): 语文能力、算术能力、操作能力、分辨能力、阅读能力、听写能力 二、工作模拟练习(Job Simulation Exercises): 分辨工作缓急轻重、订工作计划、书写信件、答覆查询、审核工作项目 以上两种辅助评量方法,可以协助管理者较为客观地评量应徵者的最佳表现,但显而易见,要运用这些方法,必须有额外的资源。这些额外资源,包括在面谈前预留时间,进行测验或练习;准备进行测验或练习的地方及工具;培训人检查及评分;及在事前发展那些测验及练习,或向外间公司购买合适的工具。 如以接待员一职为例,管理者可在招聘面谈前,先行安排一个能力测验,来评定应徵者下列的技术性工作能力: 一、广东话及英语的基本发
17、音。 二、打字速度。 三、聆听不同口音的准确性。 四、核对文字的速度。 管理者可以安排符合基本条件的应徵者,一组一组地接受能力测验,通过了测验的应徵者才给予招聘面谈,来进一步评量常态表现。 有些管理者或许会先行评量应徵者的工作习惯及工作态度,筛选出符合要求的人,才评量其技术性及知识性工作能力,挑出其中最好的才聘用;倘若没有人可通过第二关,公司便提供职前培训,来协助应徵者取得足够的技术性及知识性的表现水平。当然,奉行这个程序的公司,它们会认为应徵者的常态表现范围,较其他工作要求重要,因而不惜工本地投资在招聘及培训员工上。保险公司挑选员工,以耐性坚忍为先决条件,而把保险的知识留在培训课程中训练,便
18、是一例。 总括而言,管理者在草拟招聘面谈之前,要将最佳表现及常态表现分开,然后根据本身对不同工作岗位的要求,及公司能提供的资源,来选择评量方法,决定评量程序,及组织评量工作。 第三步:草拟发问范围及刺探问题 在面谈中合适的提问,可以协助管理者深入了解应徵者的常态表现。常态表现维度中,一般包含数项关键事件,具体地反映了一些有效及无效的工作行为。管理者可根据这些行为描述式的工作表现,发出相关的发问范围,以及更具针对性的刺探问题来评量应徵者。发问范围主要围绕着工作岗位的重点要求。刺探问题的作用,是要求应徵者在重点要求内,细致的描述他的具体行为,以及那些行为带来的后果及成败。 举一个例子,推销员的其中
19、一项重点工作要求,是与新客户建立关系。在这个工作表现给度内,其中一落千丈项关键事件,描述了推销在首次约见一名客户时该名客户下忙碌地指导下属工作,他不大理睬推销员。这是推销员面对的一大难题,于是他有耐用性地等待,直至客户中途小休时,他才有机会交谈。由于推销员看了整个工作程序,他的推销建议符合客户的需要,结果顺利地达成了一项小交易,与客户建立了良好的合作关系。 基于上述的关键事件,我们可以得到一个发问范围: “请你告诉我,在过去六个月内,你在接触新客户时,曾遇上那一个你认为是最难应付的困难?” 有了发问范围之后,管理者便可以想出一些相关的刺探问题,来要求应徵者描述他的相关行为。这些现时探问题包括:
20、 一、你在该次推销过程中,遇到什么困阻? 二、那么,你说了些什么? 三、你做了些什么来克服困阻? 刺探问题与日常谈话的问题有显著的不同。下图列出了四类问题的性质,可让管理者作为参考。 开放式 封闭式 寻求事实 寻求感觉 甲类问题-开放式/寻求事实:“你今天早餐吃了些什么? 乙类问题-封闭式/寻求事实:“你今天有没有吃早餐? 丙类问题-开放式/寻求感觉:“你觉得早餐应吃些什么才算健康? 丁类问题-封闭式/寻求感觉:“你认为今天的早餐好吃吗? 刺探式问题主要是甲类问题。开放式的发问,容许应徵者发挥,但也必须围绕事实来描述,才符合行为描述式面谈的要求。管理者在草拟问题时,可参考上图的问题分类,减少使
21、用乙、丙及丁类问题。 要完全掌握草拟问题技巧,管理者还必须多作尝试。 第四步:为没有工作经验的应征者准备问题 在日常的招聘工作中,管理者有时需考虑聘用一些没有相关工作经验,甚至刚毕业的应徵者。若按照前述的方法来刺探这些新进之士,他们无论如何搜索枯肠,也是不能答出个所以然。例如不少公司,聘用中五毕业生来担任初级推销员的工作,那么管理者应如何发问,才能有效地评量他们呢? 首先,我们还是列出推销员的重点工作表现维度,及其中相关的关键事件,然后加上一个步骤,将关键事件的背后精神概括出来。例如在“与新客户建立关系”一项中,那关键事件的背后精神,在于推销员锲而不舍,有耐心地等待客户休息,加上从观察中了解客
22、户的需要,来与客户建立关系。据此,发问范围可改变成: “我们每人都曾经与人产生误解,对方不明白我拉一些做法的作用及原因。请告诉我一件这类确实不容易处理的事情。 相关的刺探问题可以包括: 一、你在说明的过程中,遇上什么困难? 二、你做了些什么,来促进双方了解? 三、你现时与他的关系怎样? 这样一变化,那些没有相关工作经验的应徵者,也可从日常的生活中,取出实例来,为管理者描述其中的具体情况。当然,生活与工作是不尽相同的,最理想还是要求应徵者描述工作上的行为,不过这招“移形换影”仍是符合以过去时行为预测未来行为的原则,只是行为的背景有点不同,以致预测的准确略打折扣而已。 第五步:将问题分类,组成一个
23、模式 草拟面谈问题的最后一个步骤,是将不同的问题分类,组成一个系统,编排好问题的次序。由于不同的表现维度中,包含变化万千的关键事件,因此而发展出来的发问范围及刺探问题,也会牵涉不同的层面,可能形成了杂乱无章的状况。管理者若随意发问,应徵者或会被弄至晕头转向,不同有承先启后的秩序感。 为了好发组织问题,管理者可用下列四个方式来将问题分类。 一、近期的直接工作经验 二、与工作有关工作经验 三、教育经验 四、与工作有关的人际关系经验 管理者将问题清楚地分类后,还要组织发问的程序。管理者要特别留意,他必须给予每名应徵者,相同的正面及负面发问范围的数量。假如你要求张三讲述他曾如何处理一次最丢脸的事(负面
24、),如何和一名最难相处的同事周旋(也是负面),及最近一次给上司褒奖的原因(正面),便也向李四提问时,保持这二对一的负正比例,才能保证管理者对应徵者的评价,不受题目的类型影响。以下是一个例子: 管理者询问甲君下列问题: 一、最近曾如何处理一名刁难客户? 二、如何排解最近一次同事间的纠纷? 三、上次工作危机发生的前因后果? 管理者询问乙君下列问题: 一、昨日发生了什么? 二、上周三如何会见第一名客户? 显而易见,甲君在解答问题时遇上之困难,比乙君大得多,若两人能力相差不远,乙君大有可能取得较高分。管理者只需在组织问题时留意这一点,他是可以轻易地避免这个人为的错误。 总而言之,管理者必须将问题分类,
25、按四个模式组织问题,在面谈过程中,对应徵者一视同仁,询问相同数量的正面及负面的发问范围,以确保评量公平,及可将不同人的得分比较。 有些管理者心中可能有一个疑问:应徵者在回答时会虚构事件吗?管理者在使用上述的面谈方法时,可避免发问一些内容含糊的问题,和因此而引来模棱两可的答案。面对行为描述式的问题,应徵者必须谈及他从前的经历而非想象他会怎样做。这样,应徵者是难以杜撰一些事件来瞒骗管理人的,因为总是围绕过去发生过的事件,种类极为多样化,如过去三个月内碰到最难应付的客人,最近一次与上司争论工作的情况,春节前一天在公司内发生的事,上次工业意外发生后采取的措施。除非应徵者有临时编话剧的天才,他实在难以预先虚构故事,令管理者相信。而且,若一个人没有真实的经历,他很快便会露出马脚,有“我会”,而非“我曾经”来回答问题。 总而言之,管理者在发问了具体的行为描述式问题后,他应细心聆听应徵者的答案,及观察他的行为反应,这样便能有把握地判断应徵者的答案,及观察他的行为反应,这样便能有把握地判断应徵者是还说真话,还是在大话西游! 面谈前准备 在面谈前的准备阶段,管理者的主要工作,是设法令自己及应徵者放松。显而易见,两名陌生人互不相识,开始接触时难免要花一些时间来适应对方,心理压力自然比平常时大。应徵者投函应徵,他当然希望有被取录的机会,为了要表现得
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