目前企业招聘过程中存在的常见问题.docx

1、目前企业招聘过程中存在的常见问题目前企业招聘过程中存在的常见问题最近在工作过程中，接触了不少的人员，大大小小的各种各样类型的人才都有，一 是找不到合适的人 就是说很多岗位现在通过常规渠道，想要找到合适的人并不容易，网上投递的合适的简历越来越少，即使搜索简历，合适的人也不多。好不容易找到一个合适的人，电话过去，人家很可能对我们自己的企业和岗位不感兴趣，搞得我们很有“热脸贴冷屁股”的感觉。招聘过去是“千军易得，一将难求”，现在变成了 “一将难求，千军也难求”。企业过去招普工并不困难，现在连招普工都变得很困难了。过去发一个招聘广告招10个普工，可能有30人来应聘，现在招10个普工，可能只有8个人来应

2、聘。不要说在小城市这样，就是在广州、深圳、上海、北京这样的大城市也是这样。大家都感到人才难求，都不知道怎么办。二 好不容易找到一个人，很快就流失 很多企业都有这种情况，特别是中小企业，好不容易请来一个人才，用人部门和HR部门都很高兴，认为这样终于可以喘一口气了。但是好事不长久，新人还没有过试用期，就迅速辞职离开公司，去了条件更好的公司。搞得我们的招聘人员很有竹篮打水一场空的感觉。据笔者了解，很多企业新人在试用期的流失率能达到30%以上，就是说招聘100个人，三个月内就有30人会主动离职，还不包括一些不合适被公司辞退的人。这样，企业招聘的很多精力和资源都被浪费了。 三 面试爽约的比例很高 很多招

3、聘专员都经常遇到这种情况，打了十个电话约人来面试，人家在电话里也答应会来，但是到了面试的时候，真正来的人不到一半。笔者所在的公司也有这种情况，有一次，招聘前台，招聘专员约了十个女孩子来面试，最终来公司的只有两个人，而且面试结果发现这两个都不是很合适。很多招聘人员都抱怨人才不讲诚信，答应了来却不来，真的是不是这样呢？四 合格的人才和专业技术人才越来越难找 人才和研发技术人才是直接为企业创造财富的人才，在今天变得越来越稀缺。过去企业要找销售人才并不困难，但是时过境迁，即使在一线大城市，各大企业发现要找到合适的销售人才越来越困难，过去一年销售人才的招聘完成率能达到90%，现在可能只能达到80%。而且

4、有不断降低的趋势。研发技术人才也是这样，很多小城市的HR都说招聘研发人才很困难，但是在深圳等一线城市，这个问题同样存在。我有很多Q群里，就看到很多同行签名里都挂着“急招XX名技术精英”的信息，让大家都觉得很有同感。 五 高级人才请不来 随着经济的不断发展，各个企业对于独挡一面的高级人才需求越来越大，猎头公司的生意也越来越好。企业好不容易找到一个高级人才，各方面面试以后都很满意，但是到了最后，企业满足不了人才的条件，最终谈不成，招聘以失败告终。这种情况越来越普遍，人才的要价越来越高，过去要10万请的一个人才，现在要20-30万才能请来。所以，当老板的压力是越来越大了，企业的利润本来就有限，因为产

5、品没有独特性，又不能随便涨价，基础产品和原材料价格越来越高，劳动力成本也越来越高，高级人才的工资就不能随便涨，但是高级人才的待遇要求却越来越高，所以高级人才的招聘变得越来越困难。 企业在招聘过程中的问题还远远不止这些，但是从统计的结果看主要集中在以上五个方面。形成这些问题的原因在哪里，如何解决呢？我们在下面的系列文章中会逐一分析解答。几次三番，在中国，戴尔中国数位高管另投竞争对手。这绝不是偶然。自2005年底阿梅里奥转投联想，到时下符标榜“回归”惠普，在这场惠普、戴尔、联想PC三巨头“三角战”的背后，我们已经接收到了一个重要信号：戴尔的直接模式已经成功跨越了最初的“水土不服”并被众多中国消费大

6、众认可，竞争对手意欲借助戴尔直销模式的操作高手，剑指戴尔的直接领域。 这是一个觉醒中的市场。而这个在众多PC厂商对欧美市场失去信心后，表现出强劲生命力的年轻市场，同样要求其领域的大牌玩家时刻警醒着。此时，戴尔应战的策略是进行“产业升级”，并率先在中国做出了行动：控制成本，提升服务，扩展消费产品线构成了戴尔2.0的核心内容。 而需要指出的是，戴尔在全球市场上亦面临着重大挑战。其连续几个季度以来在业绩增长上的颓势已经让华尔街呼声一片。但即便面对公司总部连续数季度“业绩不能实现预期”，戴尔中国仍然能在本地市场白热化的竞争中，保持较为理想的增长速度。去年，戴尔在国内的电脑出货量位列第三，收入占全行业的

7、20%.戴尔中国在上一财年的营业收入增长了26%.经过整整8年的持续努力，戴尔在中国市场的位置远远高于同样时间内在美国所取得的地位。 是什么样的决策在促成这一结果？是什么样的团队在执行着这样的策略？这由衷地吸引我们去走近中国区“背后的戴尔”，探究在其高业绩背后，到底有着怎样的应战策略，以及怎样的“操盘手”和执行能力。在对戴尔中国直接模式以及背后的人力资源供给模式进行分析后，我们得出这样的结论： 就如戴尔在供应链管理上的优秀表现一样，戴尔进入中国市场以来在建设人才供应链上所做的积累，让戴尔在高管“离职门”中非但不恐慌，反而表现出了应有的自然与镇定，并连创绩效神话。反映敏捷、适应性强，能让各方利益

8、协调一致，这正是戴尔中国人才供应链的不同之处。 戴尔变了 PC企业对直接模式的争夺，已经演化为对掌握丰富的直接模式操作技能和经验的人才的抢夺上，这亦是新兴市场抛给众多企业的一个严峻考验。要在未来的竞争中保持主动地位，戴尔还需在诸多人力资源层面进行有力部署。这才是取胜的关键。 数月来，很多人都发现戴尔变了。 其变化源于戴尔中国近期做出了几个颇具意味的动作。 其中，最为令人关注的是，在“戴尔直通车”英文博客开通9个月后，“戴尔直通车”中文博客开始面向广大中国消费者开通，成为业界首家开设中文企业博客的IT厂商。“看来戴尔重视中国客户的确是有行动的。”有网友在博客中如此留言。 “企业设置博客以更好地与

9、消费者沟通，这在国内并不稀罕，戴尔之所以引起这么大的关注，在于人们还对其直接模式保持着兴奋度。在戴尔，他们也绝不是为了赶时髦，这是他们为更加贴近中国用户而搭建的桥梁。”某社会经济学家分析。 这一判断在戴尔直通车站长Jacqui Zhou那里得到了验证：“虽然戴尔的顾客人数呈几何式增长，但我们与顾客直接交流的信念没有改变，借助今天的科技和通讯技术，我们之间的交流将变得更加快捷与简便。” 紧接着，在“戴尔直通车”中文博客开通的第二天，迈克。戴尔开始了他极具温情的访华行动。迈克。戴尔亦对中文博客发表了看法，“目前，全世界有1/5的人以汉语为母语，随着戴尔公司在全球范围内客户数量的持续扩展，我们将以数

10、字平台为基础，同越来越多的用户以他们所习惯的语言进行交流。” 在迈克-戴尔访华期间，他曾与中国员工有过长达一小时的长谈。“一再强调变化的迈克。戴尔，此行并没有举起大刀，而是温和地传达着他的理念。”有媒体如此评论。此外，迈克。戴尔还亲自发布了一款价格为2599元的PC新品，“虽然我们也有很多高端的产品，例如专为游戏者设计的XPS 710，但我们也希望满足即将成为电脑用户的下一个10亿人群的需求。” 戴尔中国的变化不仅如此。4月2日，戴尔中国的第三个体验中心在天津落地。该中心展示了戴尔Inspiron笔记本、Dimension台式电脑和针对游戏玩家的XPS系列在内的最新产品，包括前不久刚推出的专门

11、针对中国市场的EC280电脑。 纵使戴尔有那么优秀的销售和市场人员在中国市场“传经布道”，纵使中国已有1.37亿网民可以成为戴尔的潜在客户，却仍有那么多人习惯于在商场“一手交钱，一手交货”。“时至今日，虽然很多个人消费者比较容易接受新鲜事物，但他们对只能通过电话或网络订购产品和先打款后领货的购买方式，仍然心存疑虑，因此，会有一部分人放弃他们所中意的戴尔产品。”某测评网站编辑说。 戴尔客户体验中心设立的目的正原于此。中心负责人表示，用户可以在体验中心亲身感受戴尔的产品，享受戴尔工作人员对戴尔产品、服务的讲解。 与戴尔在国内的其他两家体验中心一样，该中心同样“没有库存”，用户如欲购买产品仍需拨打戴

12、尔800电话或到戴尔网站订购。据悉，戴尔中国计划今年的每个季度都将新开23家体验中心，预计到今年年底，戴尔在中国的体验中心总数将达到10个。 无独有偶。最近戴尔中国网页的变化也引起了消费者的关注。“我感觉现在戴尔的网页更清晰，指向更明确，我能很快找到我要的产品。”某电脑发烧友表示。 诚然，戴尔中国近期所做的改变不止这些。但我们能明显地感觉到，这一系列动作的最终指向只有一个，那就是戴尔更加重视中国市场，他们正在基于中国市场的特殊性，在产品策略和市场渠道营销方式上作最大程度地本地化偏移。 从表象来看，戴尔在中国市场上的这些变化，促成的最直接的结果就是拉近了戴尔与消费者的距离，使其品牌形象更加人性化

13、、更加贴近客户。从长期来看，这正是戴尔2.0策略在中国市场上发挥的作用，其结果必然会促使戴尔争取更多个人消费市场份额。 “变化”前夜 “戴尔为什么要变？因为市场在变。”这是一句再简单不过的话语，但对于在中国有着近8年的发展历程的戴尔来说，却意味深刻。 90年代末，戴尔给懵懂中的中国IT市场带来一场另类革命。其另类的重要标志就是“直接模式”。 大学本科毕业的Tom Zhang是第一批进入戴尔在厦门的生产及客户服务中心工作的销售人员。Tom Zhang早就留意过戴尔，不过那时戴尔的概念还只是几年前灯箱广告里被音译的德尔电脑。“当时，戴尔的直销体系对于国内市场十分陌生，所以在完成任务之前还必须先给客

14、户做思想上的破冰。” “在西方，销售人员一般都是通过与顾客进行直接沟通实现交易的，而中国的客户不希望得到这些服务，他们更希望能得到简单的回答，例如戴尔的产品与其他产品相比有何优点，价格是否合适等。”意思凯咨询（北京）有限公司（ASK）总经理白迈克表示，当初戴尔中国对众多像Tom Zhang这样的销售人员的培训，也颇费一番心思。 戴尔的标准化是建立在成熟市场基础之上的，这种早已在美国市场上运用得炉火纯青的直接模式，被当时的中国老百姓简单地理解为直销。但即便如此，在短短不到8年的时间里，戴尔一面用其服务理念和实践向广大中国客户解释什么叫直接模式，一面厉兵秣马在以企业客户为主的市场跑马圈地，用其直接

15、模式下的诸多优势，打动了现业已占其70%收入来源的大公司客户。 戴尔直接模式在中国的成功不但打消了戴尔进入中国之初预言家们的疑虑，也同样惊醒了竞争对手。 在最初，当戴尔带着“零库存”、“以信息代替库存”的全新理念登陆中国，并以此夺下联想等国内PC企业乏力企及的多数大型企业用户这块蛋糕时，国内本土PC企业就开始警觉起来。一样警觉起来的，还有曾以“销售就是卖库存”的大生产方式来定义市场的杨元庆。虽然，联想在全国拥有3000家以上高质量的分销商，其行销网络能覆盖到三四级城市，甚至更低，但联想还是探索性地打出了第一张牌，那就是与部分分销商合作，为客户量身定做PC产品。 很显然，联想早在几年前就已经发出

16、信号，挑战戴尔所擅长的直销领域。而随着近两年内戴尔数位高管流入联想，这场战争几乎演化到了白热化程度。外界“联想偷师戴尔”的猜测，把征战的焦点直接引向直销与分销模式上的对垒。 在此方面，惠普虽然敛其锋芒，但亦通过战略层面的调整与跟进，达到了个人消费客户与大企业客户业务的平衡。“在服务方面，惠普的优势大于竞争对手，惠普一直在进行着供应链的整合和服务的个性化深耕。”惠普中国的一位副总裁说。 无疑，随着这部分大客户市场增速逐渐放缓，中小企业用户已成为新业务争夺的重点。时下中国PC市场争夺战已经进一步升级，并进入一个全新的阶段。 虽然早在2001年戴尔就开始进军个人消费领域，想让那些数量庞大的“85%的家庭用得起家用电脑”，以缩小各层级市场间的