管理学概论课后思考题答案Word文件下载.docx

1、四、 论述题1、 1、 管理具有科学性。是在总结管理工作的客观规律基础上形成的, 能够指导管理实践, 也是一门正在发展的科学; 管理也具有艺术性。要求管理者以管理理论和基本方法为基础, 结合实际, 具体情况具体分析; 管理的科学性和管理的艺术性二者之间的关系: 不互相排斥, 而是相互补充。 两者都是高层管理者, 都是对整个组织的管理负全面责任的人, 都要求有更多的概念技能和人际技能。主要不同之处在于, 前者的主要目的是维护地区社会稳定和经济高速、 协调发展, 后者则主要是保证企业长期盈利。两者管辖范围、 管理手段、 管理方法等也不相同。五, 案例分析题是裁员减薪还是减时提薪 管理是科学, 也是

2、艺术。公司的成败在于员工的积极性能否发挥, 员工积极性的发挥在于领导艺术。c麦考密克在本应裁员减薪时, 却减时提薪, 乃惊人之举, 属高超的领导艺术。员工对领导的认可是领导权力有效行使的一个重要条件, 领导和员工同舟共济的高昂士气是公司取之不尽的力量源泉。困难和解决困难的办法是同时存在的, 而且办法总比困难多, 领导艺术是挖掘”办法”的技能。一、 名词解释 第三章1一般环境 组织的一般环境也能够说是组织的大环境, 包括政治环境、 法律环境、 经济环境、 科技环境、 社会文化教育环境、 自然环境和国际环境等。2具体环境具体环境是与实现组织目标直接相关的那部分环境, 是由对组织绩效产生积极或消极影

3、响的关键顾客群或要素组成的。具体环境对每一组织而言都是不同的, 并随条件的改变而改变。典型的具体环境包括供应商、 客户或顾客、 竞争者、 政府机构及公共压力集团。3环境复杂性程度环境复杂性程度是指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。4、 组织文化组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的并为组织成员普遍认可的和遵循的具有本组织特色的基本信念、 价值标准、 运营理念、 道德规范、 规章制度、 人文环境以及与之相适应的思维方式和行为方式等的综合。1、 A, 2、 A, 3、 C, 4、 B, 5、 C, 6、 D, 7、 D, 8、 B, 9、 C, 10、 A 供应商对企业

4、的影响表现在两个方面: 一是供应商能否按照企业的需求按时、 按质、 按量地提供各种要素, 这决定了生产经营活动能否正常运行; 二是供应商的价格谈判能力, 这决定了企业的生产经营成本并进一步影响企业的利润水平。 组织环境包括一般环境和具体环境。一般环境包括组织外的一切, 如全球环境、 政治环境、 政治/法律环境、 社会文化环境及技术环境, 还包括那些能影响组织但联系尚不清楚的条件。具体环境包括顾客、 供应商、 竞争者、 中央和地方政府及特殊利益集团。 环境的不确定性可有两个维度来度量: 变化程度和复杂程度。变化程度指的是不可预见的变化, 如果变化能够精确地预期, 它就不是管理者必须应付的那种不确

5、定性。4、 组织文化是以组织精神为核心, 以组织文化理念群、 组织价值取向、 组织文化形态、 组织副文化（或亚文化）精髓为主要内容, 以组织物质文化、 组织制度文化为支撑, 以组织文化符号为外部记载、 传播与输出的工具, 融组织的宗旨、 行为规范、 伦理体系、 价值准则、 习俗、 信仰、 制度规定为一体的, 以组织内部创造为主, 以外部文化刺激、 输入为辅形成的不同形态的特质所构成的复合体系。 组织文化是以组织内成员特别是创始人已有的思想为基础, 经过组织运行和实践逐步形成的。主要是两方面: 创始人的倾向性和假设; 第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。组织文化的培养包括以下6个环节: 分析与

6、诊断; 条理化; 自我设计; 倡导与强化; 实践与提高; 适时发展。6、 答: 顾客对企业的影响主要表现在两方面: 顾客的需求水平决定了企业的市场状况, 顾客的价格谈判能力影响着企业的获利。 企业的具体环境包括用户、 竞争对手、 同盟者、 供应商、 业务主管部门、 税务财政部门以及企业所在社区等要素。其中, 物业公司最主要的具体环境是用户、 竞争者和业务主管部门。顾客对企业的影响主要表现在两方面: 顾客的需求水平决定了企业的市场状况; 顾客的价格谈判能力影响企业的获利。竞争者包括所有与本企业争夺市场或资源的企业, 可将竞争者划分为直接竞争对手、 潜在竞争对手、 替代品生产者三大类进行分析。组织

7、必须与这些环境因素保持良好的关系, 否则就可能因小失大, 给企业生产经营活动造成不利影响。2、 企业家的价值观和言行奠定了组织早期文化的基调。组织文化的导向很大程度上依赖于企业家的经营理念、 管理哲学和言行, 特别是对于处于创业期和成长期的企业。一个组织的精神文化常常反映的是组织创始人的远见和使命追求, 因为创始人有着独创思想, 因此她们对如何实施这些想法存在倾向性, 不为已有的习惯或意识所束缚。创始人经过描绘组织应该是什么样子的方式来建立组织早期的文化。由于新组织的规模较小, 从而使得创始人能够使其远见深刻地影响组织的全体成员。迪斯尼败走巴黎 （1）企业确定了战略目标后, 实现目标的途径是关

8、键。东京模式采用的是风险低、 利润低的技术转让方式, 巴黎模式采用的高风险、 高投资、 高利润的合资方式。投资方式的选择必须因地制宜。（2）1984年正是日本经济腾飞之后, 消费者正在寻找新的娱乐方式。东京迪斯尼的开设, 迎合了日本消费者的欲望, 成功在情理之中。1992年欧洲人的收入已经很高, 闲暇时间的支配方式和娱乐习惯已经形成。巴黎迪斯尼虽然花了巨额（22亿美元）广告费, 也难改变欧洲人的娱乐惯性, 失败是早已注定的。（3）西蒙认为管理的实质是决策, 决策贯穿于管理的全过程, 决定整个管理活动的成败。东京模式的成功是决策的成功, 巴黎模式的失败是决策的失败。东京模式在没有经验时获得成功,

9、 巴黎模式在有了经验后失败, 这是值得管理者深思的一个问题。第四章 决策1、 A 2、 A 3、 C 4、 C 5、 C 6、 D 7、 B 8、 ACE 9、 A 10、 ABCDE 11、 BCD 12、 ABCE 13、 ABE 14、 AE 15、 DE三、 简答和计算题1什么是决策? 决策有哪些类型? 答: 根据科学决策理论, 决策是为了达到某一个特定的目标而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策的类型有很多种, 如按决策的重要性程度和作用范围的不同, 可将其分为战略决策、 战术决策和业务决策。从决策所涉及问题的性质看, 可把决策分为程序化决策与非程序化决策从环境因素

10、的可控程度看, 可把决策分为确定型决策、 风险型决策与不确定型决策。按照决策目标的多少, 能够把决策分为单目标决策和多目标决策。从决策的主体看, 可把决策分为群体决策与个人决策。根据合乎逻辑的程度可将决策分为理性决策、 有限理性决策和直觉决策。（ 以上种类, 写出三种即可） 2简述决策的基本过程。 决策不是一瞬间完成的简单判断和选择。特别是对于复杂和重大决策而言, 需要遵循一定的决策程序, 实践证明, 导致决策失败的原因之一就是没有很好的遵循科学的决策程序:识别机会或者诊断问题确定决策目标拟定备选方案分析评价备选方案选择满意方案实施和监督评估3预测的原则是什么? 预测活动主要依靠以下原则展开:

11、延续性原理。这一原理认为, 过去和现在的事情将持续到未来。因此, 能够根据历史数据资料对未来进行某种判断。类推性原理。这一原理认为, 事物的发展往往具有惊人的相似性, 可把先发展事物的运动过程类推到后发展事物上, 从而对后发展事物的前景做出预测。相关性原理。这一原理认为, 事物之间存在相互依存的关系, 我们能够利用事物之间存在的直接或间接影响关系来进行预测。4简述德尔菲法的优缺点。 优点集思广益; 结果不易受权威专家意见的左右 缺点耗时; 预测组织者本身水平对预测结果有影响。5、 已知某企业固定成本2万元, 单位售价15元, 单位变动成本元, 试计算:、 达到产量平衡点的销售额。 产量的盈亏平

12、衡点为4000台; 达到产量平衡点的销售额为60, 000元。、 目标利润2万元的销售额。 目标利润2万元的销售量为44, 000台; 目标利润2万元的销售额为660, 000元。、 产量80台时销售发生困难, 拟采取降价措施, 在其它条件不变的情况下, 单位售价当作何调整? 其它条件不变的情况下, 销售价格的盈亏平衡点为12.5元, 即销售困难能够采取降价的方法, 价格必须大于或者等于12.5元, 否则将出现亏损。6、 某厂生产一种产品, 有下列四种方案可选择, 寿命期 , 求（ 1） 用决策树进行决策; （ 2） 用最小最大后悔值法进行决策。（ 每一个方案成功的概率分别0.9,0.8,0.

13、7,0.6。失败的损益值为0; 方案成功生产产品到市场上进行销售, 会碰到三种不同的自然状态, 每种自然状态出现的概率如下表所示, 单位: 万元） 全套引入部分引入进口元件自行研制0.90.80.70.6低价0.120010020中价0.530050高价0.4400投资500 用决策树进行决策, 各方案的期望收益分别为:全套引入970万元; 部分引入2140万元; 进口元件1310万元; 自行研制302万元, 选择收益期望最大的为部分引入方案;用最小最大后悔值法进行决策, 各方案的最大后悔值分别为:全套引入0万元; 部分引入0万元; 进口元件100万元; 自行研制300万元, 考虑期初投资的多

14、少, 选中部分引入方案。试论决策是科学性与艺术性的统一论述要点:1、 决策作为科学, 有大量决策理论和方法, 经过了实践证明, 不遵循这些科学的决策程序和方法将会导致决策失误。2、 而决策实践中, 决策常常因为无法得到完全的信息（ 过去, 现在, 将来） 以及决策者自身的有限理性等因素使得决策必然具有了与决策者个人相结合的艺术性。3、 决策的科学性和艺术性是一个统一体的两种特性。两者无法截然分开, 过分强调任何一者都是不行的。由于决策问题所涉及的系统一般比较复杂, 一方面, 完全使用科学的方法难以解决问题, 我们经常遇到缺乏数据而无法建模或者数据过多”分析致瘫”的问题; 另一方面, 完全采取艺

15、术手段又缺乏客观依据, 易于作出过于乐观或过于悲观的决策。因此, 应当将两种决策方法结合运用。可口可乐公司的决策失误 1、 公众感情因素对决策的影响 2、 保持组织文化的稳定性和连续性 3、 重视反馈控制对克服决策误差的修正第五章 计划1、 B 2、 C 3、 A 4、 D 5、 A 6、 ABC 7、 B 8、 ABCDE 9、 A 10、 D 11、 D 12、 D 13、 ABCD 14、 ABCE 15、 DE三、 简述题和计算题1、 编制计划的步骤是什么? 、 明确目标、 清楚与计划有关的各种条件、 拟定和选择行动方案、 制定派生计划、 编制预算、 计划的审核2、 简述网络计划技术的

16、实施步骤。 总体上来说, 编制网络计划需要把一项计划任务分解为完成它所需的各项活动, 根据活动的先后顺序进行排序, 然后经过网络图的形式对整个工作进行统筹规划和控制, 具体步骤:确定计划任务目标列出活动清单活动之间关系分析绘制网络图, 用图的形式表示一项计划。计算网络时间值, 确定整个计划当中的关键路线。进行网络计划的优化, 从而以较少的资源、 较短的工期完成计划任务。3、 简述目标管理的实施过程及其缺陷。 目标管理的程序具体分为: 确立目标体系、 实施目标、 评价所取得的成果。 缺陷结果可能袒护过程 过分强调短期目标 花费太多时间 缺乏灵活性 过分强调定量目标4、 绘制网络图5、 请根据下表

17、所给资料进行时间费用优化。间接费用1.25千元/周。解:作图有未优化前:关键线路为ACGI,持续时间26周;总费用为63.5千元。优化可有多种顺序, 其中一种为:A工序, 2周I工序, 3周G工序, 2周A, B工序, 同时1周优化后:总工期缩短为18周, 总费用减少为60.49千元。有的管理者不喜欢计划, 因为她们认为现在的管理环境变化很快, 正所谓”计划不如变化快”。你认为她们的认识正确吗? 为什么?分析要点:这种认识是不正确的。当前组织所处的环境是不断变化的, 导致组织的生存发展过程中充满不确定性; 而计划正是应对变化环境的有效方法。原因是计划经过对未来的预测, 在一定程度上把握变化;

18、如果没有计划, 单凭环境的牵引, 会给组织管理带来巨大的混乱, 而且也不能实现组织目标。所谓计划不如变化快, 主要是指管理者忽视了计划只是实现组织目标的一种手段, 常常为作计划而作计划, 因而漠视外界环境的变化, 导致计划方法僵化、 计划没有弹性, 这种计划在某些情况下就会成为组织成员行动的障碍。因此在环境快速变化的情况下, 计划需要讨论的是如何更好地预测未来, 以及如何增强计划的弹性和适应性的问题, 而不是需不需要计划的问题。引进还是改进1、 你认为金先生公司的使命是什么?2、 金先生公司对外部环境中的机会和威胁各是什么?3、 金先生公司的优势和弱点是什么? 成功的关键因素是什么?、 金先生

19、公司的使命是向社会快速提供高质量的印刷线路板;、 金先生外部环境中的机会是顾客对现有产品新样式的需求; 存在的威胁是存在着同类产品生产企业及其现有产品的新样式的需求;、 金先生公司的优势是在新加坡及国外占有一定的市场, 且以产品质量上乘, 供货迅速著称, 企业信誉好, 同时金先生作为具有工程学位的总裁, 对电子行业有专业知识, 有丰富的经验。金先生公司的弱点是现有产品样式及设计比较陈旧, 同时作为总裁的金先生对投资和企业扩张比较保守。成功的关键是金先生的公司应根据客户需求的变化把握住机会, 及时做出正确的决策。第六章 组织二、 选择题 （ 1） B （2） B （3） C （4）C （5）C

20、（6） A （7） B （8） B （9）A （10） C （11）B （12） B （13） A （14）A （15） B 五、 案例分析题（ 1） 杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的? 1.答、 伴随公司经营规模和业务范围的扩大, 以及环境变得日趋复杂, 杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构, 并在分权基础上实施有效控制。（ 2） 论述杜邦公司各发展阶段组织结构的模式及各种模式的优势和局限。 答、 19世纪中期, 采用直线制组织结构。优点: 决策迅速、 指挥统一; 缺点: 经验式管理缺乏专业性, 经营效率取决于企业家的胆识、 能力和精力。 20世

21、纪初, 采用直线职能制组织结构。 权力高度集中, 实行统一指挥、 垂直领导和专业分工原则, 秩序井然、 职责清楚、 效率显著提高; 不适合经营规模大、 业务范围广的企业, 部门之间横向联系弱。 （ 3） 简述杜邦公司20世纪60年代组织变革的意义和阻力。答、 杜邦公司20世纪60年代组织变革在于冲破传统家族制管理体制的束缚, 采用社会化的股份公司制管理体制和运行机制, 从而避免没有才能的家族成员进入管理层, 并在全社会范围内选拔有突出才能的人担任高层领导工作。 阻力主要来自杜邦家族成员的抵制以至反抗。（ 4） 结合杜邦公司的实例谈谈中国私营企业、 乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制, 建立真正

22、意义上的现代企业制度。 杜邦公司20世纪60年代的组织变革历程具有普遍意义, 是中国私营企业、 乡镇企业发展道路上必须经历的过程。 中国私营企业、 乡镇企业中相当一部分企业是家族制企业或家族色彩很重的合伙制企业, 这些企业在经历了一次创业获得成功之后, 在经营规模不断扩张、 业务范围不断扩大的情况下, 面临着创业者需要蜕变为职业管理者、 建立专业化的高素质员工队伍, 以及高管人员离职、 财务监控的有效性、 难以形成凝聚力和向心力等突出的控制问题。这实质上的这类企业二次创业过程中面临的普遍性问题和必须跨越的堑壕。 中国私营企业、 乡镇企业在二次创业过程中需要打破家族化或简单合伙制财产组织形式,

23、建立规范的具有社会性的股份公司制即真正意义上的现代企业制度。建立股份公司制将为中国私营企业、 乡镇企业的发展壮大奠定制度基础, 使其能够在规范的制度平台上参与国内和国际竞争。第七章 领导名词解释1、 领导: 领导是一个动态行为过程, 领导者经过其领导艺术对被领导者产生影响力, 从而指挥、 带领和鼓励部下提高行为效率, 共同实现组织目标的过程。2、 由布莱克和莫顿提出了管理方格论图, 图中横座标表示对生产的关心程度, 纵坐标表示对人的关心程度, 分为九级, 显示了五种典型的领导风格, 该理论指出最有效的领导风格并非一成不变, 而要依具有情况而定, 这个理论能够使领导者较为明确地认识到自己的领导风

24、格, 找到改进领导风格的努力方向, 也能够用来有效地培训未来的领导者。3、 是由管理学家菲德勒首先提出的一种领导风格权变理论, 认为领导风格各种领导方式都可能在一定环境内有效, 这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。领导方式与具体的三个方面有关系, 即职位权力、 任务结构和上下级关系。4、 激励: 就是组织经过设计适当的奖酬形式和工作环境, 以一定的行为规范和惩罚性措施, 来激发、 引导、 保持和归化组织成员的行为, 以有效地实现组织目标的系统活动。5、 双因素理论: 是由美国心理学家赫兹伯格经过采用”关键事件法”对200多名工程师和会计师调查研究提出的, 认为当组织成员对工作感觉满意时,

25、 常常是归于与工作本身或工作内容有关的激励因素有关; 当组织成员感到不满意时, 主要是抱怨保健因素。6、 期望理论: 由美国心理学家弗罗姆1964年正式提出, 其基本观点是人之因此能够积极地从事某项工作, 是因为这项工作或组织目标会帮助她们达成自己的目标, 满足自己某方面的需求, 期望理论可简单描述为: 激励程度效价期望, 这个公式说明一个人把结果的价值看得越大, 估计能实现的概率越高, 则被激励的程度就越大。这个理论引起了人们的兴趣和争论。7、 沟通: 是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程, 目的是激励或影响人的行为。8、 有效沟通: 就是传递和交流信息的可靠性和准

26、确性高, 她表明了组织对内外噪音的抵抗能力, 因而和组织的智能是连在一起的, 沟通的有效性越明显, 说明组织智能越高。一、 选择题1、 D 2、 A 3、 C 4、 A 5、 6、 7、 8、 9、 10、 11、 12、 13、 14、 15、 16、 三、 判断题1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 11、 12、 13、 14、 15、 16、 17、 18、 19、 20、 21、 22、 23、 24、 25、 26、 27、 28、 四, 案例分析题黄工程师为什么要走1、 答题要点: （ 1） 非正式沟通是组织正式沟通的必要的补充, 经过非正式沟通可起到正式沟通渠道不能起到的沟通效用。分析非正式沟通的利弊。: （ 2） 管理者不能采取行政的手段对非正式沟通进行取缔和限制, 只能经过引导, 使非正式人际沟通力求与组织目标向切合, 同时建立健康、 积极的组织文化和价值观, 形成良好的文化氛围。2、 答题要点: 可采取两种方式, 一种是经过正式人际沟通渠道, 向下属传递真实的信息, 增进相互了解。另一种是依然利用非正式沟通渠道, 经过”小道消息”改变人们的看法。（ 学生可自由发挥） 3、 答题要点: 这个例子中发生的事具有相当的普遍性和