当前经济形势下企业应对策略文档格式.docx

1、不要指望危机很快过去，要做好长期“过冬”的各项准备。 当然，同时企业也应认识到：“危机”既有“危”也有“机”，既是挑战也是机会，企业要善于“转危为机”。应该看到，对企业而言，目前的“危机”其实蕴藏着以下这些机会： 下，很多中小企业减产、停产，市场需求渐渐向大企业集中，从而导致大企业在行业中较之于以前具有更大的优势，行业秩序的重整和规范机会难得。由此可见，强势企业在金融危机中面临着一些新机遇。 3、企业变革的机会。在经济增长时期，由于赚钱较容易，企业内部变革的压力和动力不足。但在当今全世界经济面临金融危机的严峻时刻，企业要实现成功“突围”，就需要“多管齐下”，通过变革来降低成本和提高效率，因此企

2、业要主动在战略、管理模式等方面进行规划、完善和创新。 4、政策转型机会。在此次金融危机中，全球政府联合“救市”，不断推出一些新的政策。其中必然孕育着不少机会。 俗话说“冬天进补、春天打虎”。冬天来了，企业不能像“狗熊”那样通过“冬眠”的方式消极逃避，而应该积极加强“身体锻炼”，炼好“内功”，在春天到来的时候争取尽早发芽，争取早春的第一缕阳光。 对于企业应对本次危机的具体策略，可从短期和长期两个层面来看。（一）短期策略：做减法、快周转、保现金、细耕耘 短期策略是一种被动应对，其目标是：“精打细算、留够粮草，争取能熬过漫漫寒冬，活到春天到来的时候”。具体措施比如： 1、压缩人工成本，从高管做起，慎

3、重裁员。美国的次级债券问题引发国际金融危机，并逐渐向实体经济蔓延，全球经济开始陷于衰退。中国尽管一直保持较快的经济增长，此次也未能幸免于难，经济形势日趋严峻，尤其是劳动密集型企业正面临最艰难的时刻。经济不景气，产品滞销，融资困难，人力成本突显，裁员于是成为企业抗击危机的“首选”。但实际上裁员并不是一条真正的明智之举。更重要的是通过培训提高员工劳动技能，增强员工劳动效率，着眼于长远发展提高员工“战斗力”。 2、减少投资，尤其是固定资产的投资，出售部分资产。减少非主业和非紧迫性的投资，尤其是要谨慎对待投资回收期较长的固定资产投资，甚至可以考虑适当的压缩产能并将闲置资产进行出售。毕竟目前保证充足的现

4、金流，对企业应对金融危机是至关重要的。 3、不要瞎折腾，尤其是不要乱抄底，不要囤积原材料，要加速周转，快进快出。现阶段，有不少企业存在投机心理，认为今后原材料还会继续上涨，所以在原材料价格下降的时候拼命囤积原材料，希望下次原材料再涨价的时候，能弥补这次的损失。实际上，现在不少企业就“死”在囤积存货上，因为在经济低谷中周转率比利润率重要。在以前的经济危机中，国内外就有不少企业在微利的条件下，通过加速周转，“熬”过了“漫漫长冬”。这里不得不提一个公司新鸿基。新鸿基是香港最大的地产公司，1984到2007年的24年间公司一直保持正的经营现金流，年均可以产生33亿港元的现金，而且从未出现过融资前的现金

5、流为负的现象。即使亚洲金融危机期间，香港房价下降六成多，但是新鸿基仍然保持每年将近四百万平方米的新盘推出。通过不断消化开发物业的土地存量，加速周转。 4、保证债务安全和现金流的持续。由于受到金融危机的影响，企业效益急剧下滑，亏损企业增多；部分企业资产负债率上升，资产流动性下降；销售不畅，库存增大；资金占用的比重加大。因此，当前必须加快应收账款的回收工作，缩短甚至取消账期，加强现金流管理，有效巩固资金链。 5、加强内控，将不必要的消耗消除。目前，粗放型经营的很多企业有许多“跑冒滴漏”现象，通过加强企业内控，可以减少许多不必要的效益流失。 6、加强计划性，精耕细作，“拧干毛巾里最后一滴水”。要以预

6、算管理为龙头，加强各项支出管理。各企业一把手和主管领导要严格把关，财务部门要负起责任，编制好明年的预算，可控费用要进一步降低。要完善成本费用管理办法，落实成本费用预算控制目标与责任考核，强化成本费用预算的硬性约束。（二）长期策略：改革、整合、创新、开放 长期策略是一种主动应对，其目标是：“在熬过寒冬的同时，积蓄能量、修炼内功，争取在下一个春天到来时能更具竞争力”。具体措施如下： 1、深化产权改革，加大开放力度，完善公司治理。从根本上看，本次金融危机与公司治理不无联系。雷曼兄弟公司由于股权过于分散，导致缺乏对管理层的有效监管，使得企业过度追求短期利益，忽略了长远发展，损害了投资者的根本利益。产权

7、与公司治理是企业可持续发展的基石。现阶段的金融危机进一步表明国有、民营、股份制等各类企业均存在继续深化产权改革、完善公司治理的要求。同时在资本层面的开放要注意开放股权，增加资本充足率，推动企业的社会化改造。 2、加快行业整合力度。在风险面前，大企业较之于中小企业具有更好的抗风险能力，这给行业的整合和升级创造了较好的机会。在这个过程中，要考虑地域整合与产业链整合，其具体形式是产业集群化和战略一体化。所谓产业集群化是指发挥产业集群优势，降低配套成本，获取群体竞争优势和集聚发展的范围经济和外部规模效益。战略一体化则是进行行业的整合，寻找新的降低成本的空间和增长空间，加强规模效应和协同效应，向产业链高

8、端延伸，通过资源配置效率的提高来获得新的竞争优势。 3、提高决策能力和决策水平。为了积极应对金融危机，企业决策需要实现“三个转变”以提高其决策能力和决策水平。“三个转变”首先是决策导向由机会导向向能力导向转变。机会导向型决策的思路是先看外部机会，再组织资源抓住机会。但企业往往由于财力、物力和人力等自身资源与能力限制，不大可能在多个行业具有竞争优势，因此企业决策更应专注于内部专长的培育和发展，走专业化道路，集中企业内部的优势资源，加强内部能力建设，培育企业的核心竞争力。其次，决策方式从速度优先向科学性、合规性、民主性转变，也即是由经验决策到科学决策转变，由随机决策到程序决策转变，由个人决策到集体

9、决策转变。最后是决策由内部决策向更多地借助于“外脑”转变，从外部获得专业智力资源的支持。 4、勇于和善于进行管理创新。金融危机是对中国企业一次大体检，它能帮助中国企业发现自身的问题，更可以进一步推动中国企业的管理创新。寒冬来临对中国企业是一次体检，一次检查自身问题的好机会，把以前快速发展时期在管理上的欠账还掉，这有利于企业更长远的健康发展。过去几十年中国企业主要靠低成本竞争，所以通过提高企业内部管理效率来实现发展的机会挖掘空间还很巨大，经济不景气时期通过管理创新将是保持企业稳定增长的最重要手段。企业不仅要通过加强基础管理，提高组织运行效率和管控能力，而且要勇于管理创新，向管理要效率、要发展、要

10、业绩。 5、主动设计好产业经营和资本经营的结合。本次金融危机让大家深深懂得，生产经营是资本经营的起点和归宿，也是资本经营存在和效能发挥的基础，如果企业经营管理不善，会使存量资产不能盘活，资本经营不能进入良性循环。因此现阶段，只有做到产业经营和资本经营的较好结合，才能为资本市场的下一轮真正的繁荣做好准备。 6、进一步提高认识经济规律和应对风险的能力。相当一部分中国企业没有完整经历过一个经济周期，没有经历过经济周期不同阶段的考验。企业大都在形势比较好的外部环境中成长，体量渐渐变大。一旦经济进入调整期，企业容易被过去几年的繁荣迷惑。冷水煮青蛙的例子值得深思。因此，企业应该随时警惕：一旦出现最后一根稻草，很可能出现一场危机。随之，企业进一步提高对经济规律的把握和对风险的应对能力也是势在必行。