华夏银行成功运用CRM客户关系管理系统案例Word下载.docx

1、 营销三班 任课教师： 卢 伟 二0一四年十一月内 容 提 要随着金融行业界限的模糊，使得银行业的竞争较之以往日趋激烈。目前国内大多数银行面临着同样的问题：如何提高客户服务水平，如何控制金融风险，以及如何提高银行的经营业绩，保证利润的持续增长。银行在不断的采用新技术，扩充心的业务品种，力争突出经营特色，吸引更多的客户，但这些业务系统中大部分是独立建设的，互相之间的联系很少，数据和信息的传递、共享必须依靠复杂的应用程序才能完成。如何建立有效的数据集成管理机制，如何充分利用银行积累的大量数据，为银行的科学化管理决策和发展新的业务服务，是目前银行急需解决的关键问题。华夏银行在这种情况下通过对自身情况

2、的分析以及自身的目标从而构建出行之有效的客户关系管理系统。前 言 华夏银行成立于1992年10月，注册资本25亿元，是一家全国性股份制商业银行，实行一级法人体制和董事会领导下的行长负责制。华夏银行总行设在北京，在上海、南京、杭州、济南、昆明、深圳、广州、重庆、沈阳、武汉、石家庄、太原、大连、青岛、温州等20个大中城市设立了100多分支机构。 华夏银行坚持服务实体经济的基本方针，全面打造“中小企业金融服务商”品牌，紧紧围绕国家经济发展目标，认真贯彻国家宏观经济政策，积极融入各地主流经济，切实支持民生工程，参与保障性住房建设和城乡一体化改造，努力满足广大客户的金融需求；加大对文化产业资金投放、创新

3、“三农”金融服务模式，加快村镇银行和县域网点建设；加大对小微企业金融支持力度，持续推广以“小、快、灵”为特点的小微企业服务“龙舟计划”，加快推进小微企业特色分行建设步伐，引导和帮助小微企业客户不断成长，小微企业业务增速继续高于全行业务平均增速。截止2014年9月末，华夏银行在80个中心城市设立了34家一级分行、36家二级分行和10家异地支行，营业网点达到571家，形成了“立足经济发达城市，辐射全国”的机构体系，与境外1千多家银行建立了代理业务关系，代理行网络遍及五大洲115个国家和地区的329个城市，建成了覆盖全球主要贸易区的结算网络；总资产达到17840.92亿元，资产规模稳步增长，盈利能力

4、持续提升，业务结构不断优化，服务质效进一步提高，规范运营扎实推进，保持了良好的发展势头。 华夏银行CRM体系案例分析报告一、华夏银行现状分析随着我国加入WTO进程的迫近，银行业面临着即将大举而入的外国金融机构的激烈竞争，外国金融机构在诸多方面对中国银行业来说都存在着优势，尤其是在客户关系管理方面国外已有多年的经验。随着网上银行和金融电子化的飞速发展，地域的概念将缩小，国内银行所凭借的网点优势也显得并不那么重要。由于长期以来的行业垄断政策，银行长期处于保护状态，缺乏活力，银行的业务流程还是基于内部管理和内部核算需要，银行业务开展是围绕着以资金为中心的思想来运营的，并没有把以客户为中心 真正落到实

5、处。随着金融资本的全球化、金融竞争和风险的加剧，这种运营的模式逐渐不适应银行的发展。二、客户关系存在的问题分析华夏银行面临的随着而来的客户关系问题是如何提高客户服务水平，如何控制金融风险，以及如何提高银行的经营业绩，保证利润的持续增长。因此一套行之有效的数据挖掘系统对数据信息进行分析是解决问题的关键。连同一客户的不同账户都不能辨别，更不用说为客户提供一对一的服务，银行的各种数据不能有效的结合，从而形成了很多信息孤岛，使金融机构很难将各种各样的客户信息统一起来，导致领导决策层很难搞清楚数据库系统的整体运作情况，不能有效的提供决策帮助。三、华夏银行对CRM体系的目标需求在实施客户关系管理之前，华夏

6、银行就思考了自己通过对自身情况的分析，对整个中国银行市场状况的判断，他们确定了自己的目标需求。希望通过实施客户关系管理，构建客户关系管理系统要达到什么样的目标。华夏银行希望通过CRM系统的应用，达到改进银行管理，提高企业竞争力的目的。华夏银行认为银行业的企业竞争力主要表现为：1. 客户忠诚度：在不断扩展新客户的同时保留既有客户，提高客户忠诚度；2. 商业价值：充分了解客户的需求，业务创新，开拓市场，从而产生更大的商业价值；3. 运作风险：尽早识别客户信用，降低运作风险；4. 运作成本：保持运作质量的前提下降低运作成本。基于以上基本原则的考虑，华夏银行对其CRM系统提出以下具体要求：1. 客户资

7、料管理-将零散、不集成的客户资料集中管理，可以及时、准确地了解老客户和新客户的准确信息和发送批量的信件、E-mail和Fax。2. 客户跟踪管理-跟踪销售人员的每次业务联系中与客户的联系情况，可以对客户的活动与需求保持了解，为银行的相关工作提供信息。3. 客户服务管理-对客户意见和投诉及处理过程进行记录；对企业的售后服务进行统一管理。主要体现在对各种意见的处理的及时性、有效性的时时监控；对相关处理信息和结构存档并有效的杜绝再次发生；对相关金融产品的销售提供配套的基础性的咨询服务和管理等方面。四、华夏银行客户关系管理系统定位、选择与具体解决（一）系统定位华夏银行根据自身目标需求，将他们要实施的客

8、户关系管理定位为便是、获取、保持和增加“可获利客户”的理论、实践和技术手段的总和。他们认为，这必须是一种国际领先的、以客户价值为中心的企业管理理论、商业策略和企业运作实践，也需是一种以信息技术为手段、有效提高企业收益、客户满意度、雇员生产力的管理软件。它的根本目的应该是通过不断改善客户关系、互动方式、资源调配、业务流程和自动化程度等，能达到降低运营成本、提高企业销售收入、客户满意度和员工生产力。（二）系统选择Power CRM是一套完全基于WEB方案的企业级的客户关系管理应用系统。是中国第一款自主开发的具有大容量数据处理能力，具有大型系统定制能力，针对中高端用户、大型企业（通信行业、金融、证券

9、、保险行业、制造业、零售业、服务行业、顾问咨询行业、IT行业等）解决方案，通过不断地优化产品设计，争取奉献给国内企业客户功能最强大，性能价格比最高，最符合中国企业特色的CRM产品。Power CRM主要包括协作型CRM，运营型CRM，分析型CRM。通过集成各种与客户接触的渠道如Call Center、Web、Email、Fax/Mail等，建立统一的与客户互动的接触界面；以此为基础，建立起基于可定制业务流程基础上的销售管理、市场营销、客户服务与支持等与客户相关的全部业务的应用系统，形成跨越部门的业务处理协作环境；通过对与客户接触过程以及企业面向客户的协作过程所掺生的大量数据进行分析，识别客户规

10、律，指导企业的运作过程，进一步改善与客户的互动关系，发现和捕捉更多的市场机会。（三）具体解决方案在对华夏银行发展和客户业务深刻研究以及客户关系管理系统研究的基础上,华夏银行选择了适用于银行系统的客户关系管理（Power CRM ）解决方案。Power CRM完整的银行客户关系管理系统应具有如下图所示的架构，其协作型，分析型，运营型CRM解决方案覆盖了银行整个系统：该解决方案以客户个人资料为基础,包含所有各类操作业务信息和服务过程信息,形成了全面客户导向的数据仓库,辅助以商业智能的数据分析处理方法,为银行业务开展中进行客户个性识别,潜在需求和愿望识别,从而贴近客户感觉,开展个性化服务,有效地吸引

11、和保留客户提供高效全面的决策支持帮助。五、华夏银行CRM体系的方案实施（一）系统构成华夏银行CRM系统的解决方案由7个子系统组成,彼此协同工作,实现着增值的数据处理后的决策支持效果。1. 客户签约与归户系统：完成客户个性化静态数据的归类和产生；2. 数据集成系统：完成客户静态和动态各类数据的抽取；3. 数据仓库系统：全面综合的以客户为中心的数据库,20多种专用分析方法；4. 决策支持与展现系统：从各个应用层面观察数据和之上各类信息,支持多种展现形式；5. 信息查询系统：为客户及银行各类相关业务人员提供方便迅速的操作手段；6. 报表制作与发布系统：提供专业化的高质量的报表；7. 系统管理系统：对

12、系统中的各类角色的授权与控制进行相应管理操作。在该解决方案中,按总行和分行两个级别分别构建业务数据流程,采用分布式CRM实现方式,将传统柜台业务数据,呼叫中心业务数据,网上银行业务数据分别都纳入该解决方案的管理控制之中,实现着各类业务开展和数具共享的无缝连接.帮助实现了银行与客户的距离拉近,为深刻的了解和理解客户的感受和需求提供了有效的工具和手段支持.在该解决方案,大量采用了具有高可靠性的新技术,新方法,如数据仓库技术,数据抽取技术,INTERNET技术,数据分析和展现记述等等,其基于角色的管理控制方法有效地解决了信息安全管理问题,同时,为今后的业务应用扩展提供了方便的手段和空间.构建了客户关

13、系管理后的华夏银行将以柜台与客户自身将相关信息通过各接触点输入CRM集成系统，并通过Power CRM平台，与来自银行人力资源系统、管理信息系统、财务系统等相关环节的信息再次通过集成，并统一在银行的CRM数据仓库中进行分析和处理，将得到的相关决策信息按照其各自归属的部门和环节，再反馈给直接接触点或银行内部的相关部门，改进各子系统的工作，提升客户信息的价值，也使整个银行的业务流程形成一个良性的循环。（二）实施过程及效果保障在对华夏银行发展和客户业务深刻研究的基础上,华夏银行选择了适用于银行系统的客户关系管理（Power CRM ）解决方案。华夏银行CRM系统的实施分为三个阶段： 1.数据的清洗与

14、整理：将原有的以业务区分的数据，通过抽取和清洗，集中整理客户信息并进行客户细分；2. 离散系统的整合：将原有业务系统的处理流程，整合为以CRM系统为中心的处理方式进行处理； 3. 全行系统形成以CRM系统为中心的业务模式：完成全行CRM系统与原系统的磨合。在实施这三个阶段的同时，也需要银行内部多个部门之间的人员配合、场所及物品配合、需求配合以及管理的配合。而且Power CRM系统被应用到华夏银行后，实施的工作并没有完全结束，系统的运行及维护工作是一个长期的过程。一方面，它需要由银行内部系统管理人员主持，负责日常系统运行的维护，并随着市场和客户情况的变化，根据营销人员提出的需求，共同对部分系统

15、组织进行调整。因此，Power CRM在银行内部的推广应用依赖于人员素质的提高，需要通过持续的培训和教育来实现的。另一方面，供应商退出主导地位，但供应商对银行的服务支持将是长期的，在银行内部技术人员需要时，给予全面配合和协作，并定期检查系统运行情况，发现问题并及时解决。华夏银行只有注意到了这两方面的问题，才能有效的保障Power CRM系统正常运行。六、对华夏银行CRM体系的效果评析华夏银行所实施的客户关系管理体系的实行使华夏银行在客户管理体系上有了较好的基础，对于指导银行的内部运作过程、进一步改善与客户的互动关系、发现和捕捉更多的市场机会、最大限度发掘银行自身潜力、增强竞争实力，发挥了重要作

16、用。经过半年多的开发和运用，华夏银行POWER CRM系统按计划顺利完成，并且通过验收，目前已在华夏银行总行和各支行部署和实施，效果良好。结 束 语从CRM的观点来看，银行要不断的准确判断在客户需求中哪些是基本需求，哪些是特殊需求，并适时的采取相应的政策。基本需求具有相对稳定性，银行所要做的还是围绕方便、快捷和安全，搞好优质服务，提高客户的交易量；而对于特殊群体或单个客户的特殊需求，则必须制定特殊政策，提供具有个性化的组合式套餐服务。客户资源是银行具有比较优势的核心资源，充分发挥这一资源优势，通过构建和完善客户关系管理体系，是我国银行业全面开放后更加激烈的竞争环境的最有效、最可行、最现实的选择

17、，也是提升其竞争力的最重要途径。银行客户关系管理体系的构建时，必须在客户管理和企业竞争力等相关理论与自身特点相结合的基础上，充分吸取国内外银行的经验和教训，走出一条既符合规范理论体系又具备个性化系统设计之路。参 考 文 献1陈冰、刘宇、田芬，“我国银行业CRM系统解决方案”，2002年第九期2管政、魏冠明，中国企业CRM实施人民邮电出版社，20033何荣勤，CRM原理、设计、实践，电子工业出版社，2003.14焦瑾璞，中国银行业国际竞争力研究，中国审计出版社，20025田同生，客户关系管理的中国之路，机械工业出版社，2001.2 友情提示：范文可能无法思考和涵盖全面，供参考!最好找专业人士起草或审核后使用，感谢您的下载！