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1、2）安全需要保证身心免受伤害。3）归属和爱的需要包括感情、归属、被接纳、友谊等需要。4）尊重的需要包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。5）自我实现的需要-包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。赫兹伯格：双因素理论（保健因素，激励因素）2、过程型激励理论： 过程模型激励理论是研究从人的动机产生到最终采取行动的心理过程的理论。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。（1）、弗鲁姆的希望理论： 弗鲁姆认为，一种激励因素的作用大小取决于两个方面：一是人对激励因素所能实现的可能性大小的期望；

2、二是激励因素对其本人效价的大小。（2）、亚当斯的公平理论：“公平理论”是研究人的动机和知觉关系的一种理论。亚当斯认为，一个人对他所得到报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较和历史比较，看其相对值。两种比较结果相等时，就公平；公平就能激励人。反之，就会使人感到不公平；不公平就产生紧张、不安和不满情绪，影响工作积极性的发挥。3、行为改造型激励理论：行为改造理论是研究如何改造和转化人们的行为，使其达到目标的一种理论。（1）、亚当斯的挫折理论： 由于目标无法实现，动机和需要不能满足，就会导致产生一种情绪状态，这就是“挫折”。使人产生挫折心理的三个必备条件：第一，个人所得期望的目标是重要的、强

3、烈的；第 二，个人认为这种目标有可能达成；第三，在目标与现实中存在难以克服的障碍。人受挫折后的行为表现：第一，采取积极进取态度，采取减轻挫折和满足需要的积极适应的态度。第二，采取消极态度，甚至是对抗态度。（2）、斯金纳的强化理论：人的行为的结果对动机有反作用。如果行为是好的结果，这就能对动机起正强化作用，即能使人的行为得到加强和重复；如果行为的结果使动机得到削弱，这就对动机其负强化作用，会使人的行为削弱或消失。（3）、海德的归因理论： 它是关于人的某种行为与其动机、目的和价值取向等属性之间逻辑结合的理论。归因可分为两类：一是情境归因；二是个性倾向归因。情境归因是把个人行为的根本原因归为外部力量

4、，如环境条件、社会舆论、企业的设备、工作任务、天气的变化等。个人倾向归因，是把个人行为的根本原因归结为个人的自身特点，如能力、兴趣、性格、努力程度等。三、 重点 态度与管理1、态度的构成要素：认知、情感、行为（意动）2、态度特点：态度是习得的、 态度具有对象性、态度具有间接性、态度具有稳定性。3、态度的转变的两种方式：态度方向性的转变（质的变化）态度强度的变化（量的变化）4、影响态度转变的因素：态度本身的特征、个体的个性特征、个体的群体观念。5、态度改变理论：（非重点）凯尔曼的改变态度三程序论 ：1服从：为了获得物质与精神的报酬和避免惩罚而采取表面服从。2认同：人们不是被迫而是自愿地接受他人的

5、观点、信念，使自己的态度与他人要求相一致。3内化：人们真正从内心深处相信并接受他人的观点而彻底地转变自己的态度。6、决定工作满意度的因素：具有挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系。个性与工作匹配（工作环境分析，工作群体分析，工作内容分析，企业背景分析）7、组织承诺类型：情感承诺：指员工对组织的感情依赖、认同和投入，员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益；持续承诺：指员工对离开组织所带来的损失的认知，是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺；规范承诺：反映的是员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于受到

6、了长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。四、个体知觉与管理1、知觉的基本特征：选择性、整体性、理解性、恒常性2、影响知觉准确性的因素：知觉者的主观因素（兴趣爱好，需要动机、知识经验，自我概念，认知结构）、知觉对象的特征、（接近律、封闭律、相似律、封闭律）情景特征、3、知觉的分类：空间知觉、时间知觉、运动知觉、错觉。五、挫折与管理1、挫折的定义：挫折是指人们在有目的的活动中，遇到无法克服或自以为无法克服的障碍 或干扰，使其需要或动机不能得到满足而产生的紧张状态与情绪反应。 特征：a客观性 培根：我们的一生就是驾驭自己血肉之躯的脆弱的小舟，驶过人世海洋的 波涛。 “人生不如意事十之八九”

7、b双重性 （1）积极效应：顺境时的美德是节制，逆境时的美德是坚忍，这种坚忍的美 德就像香料，必须经过焚烧和碾压才最芬芳。 （2）消极效应：失望 痛苦 焦虑 粗暴的对抗 疾病等 c差异性 主观的心理感受、人的心理发展层次不同，认识方法不同，对挫折的感 受程度就不一样。 （1）面临同样的挫折和考验，不同的人有不同的挫折感受，会做出不同的反 应。 （2）对同一个人，在不同的时间，对不同的事，构成的挫折的因素不同，挫折容忍力也不一样。2、挫折的三个要素：挫折的情景、挫折的认识、挫折的反应。3、挫折的行为表现：否认作用、退化作用、投影作用、白日梦、压抑作用、隔离作用、文饰作用、转移作用、反向作用、自居作

8、用、4、挫折的应对：5、如何预防挫折？正确认识挫折、正确归因、确定合适的抱负水平、创设一定的挫折环境、心理上做好应对挫折的准备、善于发现美好的一面、建立和谐的人际关系六、重点 领导行为与管理（20分）1、领导就是管理吗？（区分“领导”与“管理”）领导：是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。或者说，领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。 领导力就是影响力。管理：是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。管理师与组织目标相关的一种特殊的领导形式。2、领导者的影响力：a权力性影响力又称为强制性影响力，它主要源于法律、职位、习惯和武力等等。权力性影响力对人的影响带

9、有强迫性、不可抗拒性，它是通过外推力的方式发挥其作用。在这种方式作用下，权力性影响力对人的心理和行为的激励是有限的。构成权力性影响力的因素主要有：法律；职位；习惯；暴力。b非权力性影响力与权力性影响力相反的另一种影响力是非权力性影响力，非权力性影响力也称非强制性影响力，它主要来源于领导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导者之间的相互感召和相互信赖。构成非权力性影响力的因素主要有：品格因素；才能因素；知识因素；情感因素。3.领导理论的三种类型：领导特质论、领导行为论、领导权变理论4.领导行为四分图：见笔记5.领导方格模型：见笔记，课本p1926.领导生命周期理论：四种领导方式：1、命令型领导方

10、式 （高工作一低关系） 在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。 2、说服型领导方式 （高工作一高关系） 在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。 3、参与型领导方式 （低工作一高关系） 在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。 4、授权型领导方式 （低工作一低关系） 在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。赫

11、西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：第一阶段（不成熟）：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。第二阶段（初步成熟）：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。第三阶段（比较成熟）：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。第四阶段（成熟）：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。有效领导方式的选择方法：当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。 领导生

12、命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（ M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（ M2 ）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（ M3 ）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4 ）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。7.费德勒权变理论：任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应

13、。他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格;其二是领导者能够控制和影响情境的程度。该模型基于 这样的前提假设：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。这一理论的关键在于道德界定领导风格的不同以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境 的恰当组合。七、重重重点 情绪管理（20分）1、认识情绪（情绪的定义 情绪的成分 情绪与情感的关系）定义：个体对本身需要和客观事物之间关系的短暂而强烈的反应，是一种主观感受、生理反应、认知的互动，并表达出特定的行为。成分：身体变化、有意识、认知

14、情绪与情感的关系：情绪和情感的是对客观事物与个人需要之间关系的体验过程，是人对客观事物是否符合自身需要而产生的态度体验。情绪和情感同认识活动一样，仍然是人脑对客观现实的反映，只不过反映的内容和方式上有所不同。认识活动反映的是客观事物本身，包括事物的过去、现在和将来，以及它们的外部特征和内在联系。情绪和情感反映的是一种主客体的关系，是作为主体的人的需要和客观事物之间的关系，人对客观事物是否符合自身的需要而产生态度的内心体验。（1）情绪和情感的联系：情绪和情感虽然不尽相同，但却是不可分割的。因此，人们时常把情绪和情感通用。一般来说，情感是在多次情绪体验的基础上形成的，并通过情绪表现出来；反过来，情

15、绪的表现和变化又受已形成的情感的制约。当人们干一件工作的时候，总是体验到轻松、愉快，时间长了，就会爱上这一行；反过来，在他们对工作建立起深厚的感情之后，会因工作的出色完成而欣喜，也会因为工作中的疏漏而伤心。由此可以说，情绪是情感的基础和外部表现，情感是情绪的深化和本质内容。（2）情绪与情感的区别：1.对需要的满足：情绪与生理性需要相联系；情感是与人的社会性需要相联系的体验。2.从进化上看：情绪代表感情的种系发展的原始方面，人与动物共有；情感是人才有的高级心理现象，是人类社会历史发展的产物。3.从发生上看：情绪受情境影响大，不稳定；情感受情境影响小。较稳定。4.从反应上看：情绪反应强烈，外部表现

16、明显；情感反应较深沉，外部表现不明显。2、企业管理人员如何掌握和控制员工情绪 帮助员工客服消极情绪 保持积极情绪状态 从而保持生产和工作效率的提高？笔记：情绪观察，把我情绪动向 和谐文化，理顺组织情况 即时奖励。即时及时引入员工帮助计划，员工心理援助计划，EAP计划。总之，企业情绪管理应从员工本身的情绪诉求出发，了解员工、关怀员工、激发员工，把以人为本作为情绪管理的核心理念。通过组织情绪的管理，引导正面情绪、疏导负面情绪，将有利于调动员工的工作激情，也是组织目标得以实现的保障。3、试述情绪对行为的影响（待定）4、谈谈你对情绪如何调试：心理暗示法、注意力转移法、适度宣泄法、自我安慰法、交往调解法

17、、情绪升华法5.情绪智力：情绪智力又称为情感智力,情感智慧或情绪智能。换句话说，情绪智力也就是识别和理解自己和他人的情绪状态，并利用这些信息来解决问题和调节行为的能力。在某种意义上，情绪智力是与理解、控制和利用情绪的能力相关的。格尔曼情绪智力 自我觉察能力 同理心：站在别人角度分析问题 对情绪的自我调节能力 社交的技巧5、情绪劳动：概念：指员工在工作中表现出令组织满意的情绪状态。是与情感有关的一个概念。发生条件：与公众面对面或声有声的接触 目的使顾客产生的某种情绪状态或反映 按一定规则表达特点：调节的主动性、目的的间接性、要求职业性6、工作倦怠的影响因素：工作环境成因论，人格特质成因论工作负荷

18、，控制感，报酬，社交，公平性，价值。7、如何缓解员工的工作倦怠：企业：多重激励 建立有效的沟通渠道 灵活的工作制度 充分授权员工参与决策管理 提高员工应对能力 培养健全人格个人：合适的工作期望，调整心态 积极的工作态度 合理规划职业生涯 劳逸结合10、应激管理的策略：（1.）消除应激源（授权给员工； 有效选拔安置员工，使员工能力与工作要求想匹配，降低与工作不相关的应激； 改善工作中的安全隐患，噪音）（2.）远离应激源（永久远离， 暂时性离开）（3.）改变应激的知觉（4.）控制应激的后果（5.）接受社会支持八、重点 群体心理（15分一大题）1、群体的特征：认同意识、归属意识、整体意识、排外意识2

19、、群体的分类：松散、紧密、正式的、非正式的3、非正式群体存在的积极与消极意义： 积极：正是群体的一个补充，能满足人们交往、归属、友谊的心里需要，满足群体成员即时了解组织内外情况沟通信息的需要，发挥它实际的影响力。成为正式群体凝聚的填充力。 消极：易对组织产生抵触情绪，甚至形成于正式群体相对立的力量，特别是非正式群体目标与本单位组织目标不一致时，会影响工作效率，容易传播小道消息，制造谣言，形成小圈子，小帮派，不利于组织团结。2、群体的功能（作用）：对个体的作用：a群体归属感 b群体认同感c群体对个体的处境和干扰作用5、群体动力系统包含的三大要素：凝聚力、驱动力、耗散力6、群体的凝聚力：自然凝聚力

20、，工作凝聚力，领导凝聚力，情感凝聚力7、影响群体凝聚力的因素：群体在一起的时间。加入群体的难度。群体的规模。成员性别的构成。外部的威胁。以前的成功经验。群体内部奖励方式。群体的领导方式。8、群体凝聚力与群体效率： a不能从两者的相关关系推出其因果关系，高凝聚力是高生产率的起因，也可以是高生产率的结果。b受群体目标与组织目标一致性的影响。如果两个目标一致，工作效率就越高。如果两个目标不一致。工作效率就越低。9、正式沟通的类型：链式。轮式。圆式。全通道式。Y式。10、冲突的类型及原因：1）冲突的社会性程度：a个体心理冲突。（角色间的冲突。角色内部冲突。个人角色冲突。）b群体内个体间的冲突。c群体间

21、的冲突。2）冲突的性质：a.建设性冲突。b破坏性冲突原因：个性的侵略意识，对于有限资源的争夺，价值观利益分歧，不同社会角色的冲突，职责划分不清，组织的变动，组织风气不佳11、冲突对组织的利与弊：见笔记。老师念得。12、托马斯：冲突处理的二维模式：5种冲突管理模式: 竞争、合作、妥协、迁就和回避。竞争回避妥协合作迁就不合作坚持己见不坚持九、动机与行为（老师好像没讲过额）1、工作动机： 工作动机是一种心理状态，指的是一系列激发与工作绩效相关的行为，并决定这些行为的形式、方向、强度和持续时间的内部与外部力量。动机是个体动力系统的重要组成部分，是行为的原动力，也是行为的直接驱动力量。2、工作效率： 工作效率，一般指工作投入与产出1之比，通俗地讲就是在进行某任务时，取得的成绩与所用时间、精力、金钱等的比值。产出大于投入，就是正效率；产出小于投入，就是负效率。工作效率是评定工作能力的重要指标。提高工作效率就是要求正效率值不断增大。一个人的工作能力如何，很大程度上看工作效率的高低。2、工作的内部动机和外部动机（没找到额）