笔记企业人力资源管理师三级新版笔记文档格式.docx

1、设置原则P3企业组织机构P2类型：P54、事业部制3、直线职能制2、职能制1、直线制6.稳定性与适应性相结合原则5.精简及有效跨度原则4.权责对应原则3.统一领导、权力制衡原则2.分工协作原则1、任务目标原则概念：是（保障其生产经劳活动正常进行）所设置各类职能与业务部门的总称。组织结构概念：是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括。机构是体：是企业各级。各类具体部门部门的设置；结构是制：是不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选择与应用。经营体制：由经营决策者、风险承担者和收益者构成经营主体和规定其他相互关系的经营制度所组成的高层组织。两个层次：职能体制：负责短信和优化资源的配置、产

2、品研发、生产、技术、销售、及日常管理职能的机构及基相关的制度。1、 管理系统一元化原则2、 明确责作和权限原则；3、 先定岗再定员原则；4、 合理分配职责原则。组歌结构的祚施要点：P8 优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；现权关系明确，横向联系少，内部协调容易，信息沟通讯速，管理效率高，缺点：缺乏弹性、横向门交流；缺乏专业分工，不利于管理水平的提高；管理事务依赖少数人，对企业领导要求严格。适用于：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。1、直线制又称军队式结构，自上而下形成垂直领导与被领导关系；提高了企业管理的专业化程度和专业化水平 。有利于提高职能 专家自身的业务水平和职能管理者的选拔、培训和考

3、核的实施。多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，管理混乱；责权不清，争功诿过，难以协调；机构复杂，增加管理费用；不利于培养全面型人才；决策慢，不灵活，难适应环境的变化。只适用于计划经济体制下的企业。2、职能制以又称多线制，是按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。P6即保证统一指挥又能发挥职能管理部门的参谋指导作用，协且领导人员决策。横向联系和协作变复杂和困难；分散管理者精力；3、直线职能制以直线制结构为基础，在厂长领导下设置相应的职能部门，实行厂长统一 指挥与职能部门参谋、指导相结合和的组织结构形式。P7适用范围比较广泛。1、 权力下放，利于管理层摆脱日常

4、事事务，集中精力制订长远全局性的战略规划。2、 各事业部主管能处理日常工作，发挥主动性和创造性，提高企业适应力。3、 各事业部可集中力量从事某一方面经营活动，实现高度专业化。4、 各事业部责权明确，物质利益和经营紧密挂钩。1、 机构重叠，管理人员膨胀；2、 各事业部独立性强，忽视企业整体利益。3、事业部制：是一种在直线职能帛基础上演变而来的组织结构形式，遵循“集中决策、分散经营”的总原则P8。适合经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。适用：结构图书P12页实例组织机构图：第二节 工作岗位分析对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承

5、担本岗位任务应的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。概念1. 书面资料。2.任职者报告。3、同事报告。4.直接观察。5.顾客和用户的信息反馈等。信息来源1. 为招聘、选拔合格员工奠定基础。2. 为员工考评晋升提供依据。3. 是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4. 是制定人力资源规划、进行人才供给和需要预测的前提。5. 为良好的薪酬制度准备了条件。6. 有利于员工职涯的规划。作用内容名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象及使用的工作资料。1. 对岗内容及其他因素比较分析，作出总结和概括。2. 明确岗对员工的要求。各方面的资格和条件。3. 分析研究成果

6、制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。工作岗位分析P14对组织中各类岗位某一专项事事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。工作说明书P171基本资料 2.岗位职责 3、监督与岗位关系 4、工作内容和要求 5、工作权限 6、劳动条件和环境 7、工作时间 8、资历 9、身体条件 10、心理品质要求 11、专业知识和技能要求 12、绩效考评。1、 岗位工作说明书：以岗位为对象所编写的工作说明书。2、 部门：以某一部门。3、 公司：以公司为对象。是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。分类岗位规范结构模式

7、1管理岗位知识能力规范 2.管理岗位培训规范 3、生产岗位技术业务能力规范 4.生产岗位操作规范 5.其他岗位规范1岗位劳动规则 2.定员定额标准。3.岗位培训规范 4.岗位员工规范。岗位规范与工作说明书的区别 P18项目工作说明书从涉及内容来看范围比工作说明书广的多，只是某些部分与工作说明书有交叉。以岗位的“事”和“物”为中心对岗位的内涵进行分析，归纳总结，灰飞烟灭企业人事管理规章制度的重要部分。突出主题不同解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”问题，为企业招收、培训、考核、选拔任用提供依据。除分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作”问题，还回答“该岗位是一个什么样的岗位，做什么，在什么地点和

8、环境下做，如何做”的问题。从结构形式上来看一般是由企事业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。不受标准原则限制，可简可繁，精细程度不一，形式多变。工作岗位分析的程序P20：1、准备阶段 2.调查阶段 3、总结分析阶段 第三节 企业劳动定额定员管理劳动定额管理的内容：1、制定 2、执行 3、统计分析 4、修订巴克制：即企业工作分析与控制的管理制度，PAC。是20世纪60年代末门田武治创立的一项管理制度。 特点：P26页工作效率作业率X开工率作业效率定额工时/实耗工时 开工率工人实耗工时/实际可利用工时劳动定额水平的概念：是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上

9、所表现的高低松紧程度。按定额的综合程度分为三类：车间定额水平 企业定额水平 行业或部门定额水平。劳动定额水平是定额管理的核心。衡量劳动定额水平的方法P29：五点，三工时，一标准差，一比较。 1、实耗工时 2、实测工时 3、标准工时 4、与现行定额之间的比较 5、用标准差来衡量。劳动定额的定期修订情况P321、新产品在试制完成以后；2、在小批试制转成批生产时；3、专业生产或成批轮番生产产品，修改间隔为一年。4、某些工艺操作方法已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件，可适度延长修订期 5、由于定额制定质量不高，水平不齐可列入宣期修订的计划内。1、产品设计生变动；2、工艺方法改弯。 3、设备或装置改

10、变；4、原材料材质、规格变动； 5、劳动组织和生产组织变更。 6、个另定额存在明显不合理。劳动定额的不定期修订情况P32 第三单元 劳动定额统计与分析劳动定额统计的主要任务包括以下三个方面：1、 通过各种原始记录和统计台账，取得产品实耗工时的有关统计资料，为计算劳动定额完成程度指标、对现行定额的状况进行分析以及核算产品成本提供资料。2、 计算劳动定额完成各项指标，为考核生产工人以及基层单位的生产成果、进行经济核算提供依据。3、 对现行定额的状况以及劳动定额水平作出全面的评价，以便及时发现问题，采取有效措施，加强劳动定额管理，适时修订和改进现行定额，促进劳动生产率的提高。实耗工时：也称实行工时、

11、实动工时，实用工时等。它是指在一定的和产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。以原始记录为依据1、 按生产单位和生产者个人统计。生产稳定、大批量的企业。实耗工时制度工时缺勤工时停工工时非生产工时+停工被利用工时+加班工时2、 按重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总。生产周期长、产吕结构和工艺加工过程复杂的企业。3、 按产品投入批量统计汇总。生产周期知、投入批量不大的企业。4、 按产品零件逐道工序汇总实耗工时。生产稳定、品种少、生产周期短的企业。实耗工时按生产单位和工艺分：车间或班组实耗、工种实耗、工序实耗。按统计范围分：总产品实耗和单位产品实耗实耗工时的统计

12、方法P37劳动定额完成指标的计算方法P381、 按工时定额计算单位产品的工时定额*100% 单位产品的实耗工时2、 按产量定额计算单位时间内完成合格产品产量*100% 产品定额1、 瞬间观测法。2、 测时，以工序为进行现场观测。3、 工作日写实。以现场实测依据 产品产量和工时定额的统计范围及要求 P392、分析劳动条件不正常和工时利用不充分对劳动定额的影响。1、利用分组法分析集体劳动定额完成情况劳动定额完成情况的分析 第四单元 企业定员人数核算方法1、 保证生产经营目标为依据。2、 以精简、高效、节约为目标。3、 各类人员比例关系要协调。4、 做到人尽其才、人事相宜。5、 创造一个执行定员标准

13、的好环境。6、 定员标准要适时修订。定员管理原则P45：定员管理作用P44：1、 是用人的科学标准；2、 是制订人力资源规划的基础3、 是各类员工调配的主要依据。4、 有利提高员工队伍素质。概念p42：也称过去定员或劳动编制。在一定生产技术组织条件下，为保证生产经营活动正常进行，配备各类人员所预先规定的限额。企业定员劳动定员和劳动定额的区别联系P45劳动定员劳动定额概念的内涵不同对劳动力使用的数量质量界限。是对活劳动消耗量的规定。计量单位不同人.年 人月 人季工是 工时 没有擀的差别是，只有量的差别，即长度不同。实施和应用范围不同企业中可以实行定额的人员，也可以实行定员管理；而不能实行定额的人

14、员，仍可实行定员管理。制定方法P461、按劳动效率；定员人数计划期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率）2、设备：定员人数（开启设备台数X每台设备开动班次）/（工人看管定额X出勤率）；3、按岗位；分设备岗和工作岗。4、按比例：定员人数员工总数X定员标准；5.按组织机构、责职范围：这种方法租用 于企业管理人员和工程技术人员。前三种与劳动定行定额有直接联系，后两种是制定劳动定额的基本方法。企业定员新方法P50：1. 数理统计方法 2. 用概率推断合理医务人员人数。第五单元 定员标准的编写格式与要求由劳动定额定员主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。定员标准分级：国家标准；行业标

15、准；地方标准；企业标准分类：1、 按综合程度：单项标准和综合标准。2、 按具体形式：效率、设备、岗位、比例、职责分工原则：1、科学先进合理；2、依据科学；3、方法先进；4、计算统一；5、形式简化；6、内容协调。9项P58页。构成要素：概述、标准正文、补充。层次划分：篇、章、条段。第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制审核管理费用P65审核人工成本P64方法：1、注重内外部环境变化，进行动态调整。a. 关注政府指导工资 b.定期进行工资水平调查。C.关注物价指数。 2、与上一年度预算费用作比较分析。3、企业经营预算的两种模式：a、收入利润成本 b、收入成本利润程序：1、检查项目是否齐全。2、关

16、注相关规定和发放标准变化。审核费用的基本要求：合理性、准确性、可比性。人工成本：资项目、保险福利项目、其他项目人力资源管理费用：招聘用、培训费用、劳动争议处理费用。：人工成本和人力资源管理费用。人力资源费费用人力资源管理项目统计表活动项目费用项目1、招聘广告费、招聘会经费、高校奖学金2、工资水平市场调查调研费3、人员测评4、培训教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）5、公务出国护照费、签证费6、调研专题研究会议费用、专业协会会员费用7、劳动合同签订劳动合同费用8、辞退补偿费9、残疾人安置残疾人就为保障金10.劳动纠纷法律咨询费11、办公业务办公用品费与设备投资制定控制标准 控制支出的实施 差异的

17、处理1、及时 节约 适应性 权责利相结合。作用：1、达成人工成本目标的重要手段。 2、降低人力资源管理费用的重要途径。 3、防止滥用管理费用提供保证。人力资源费用支出控制P67第二章 人员招聘与配置第一节 员工招聘活动的实施优势：1、准确性高 2适应较快 3激励性强 4费用较低。不足：1、易造成矛盾，产生不利影响；2、易造成“近亲繁殖” 3、可能出现裙带关系的不良现象；4、可能培训费用增加；5、可能会“有人不胜职”现象出现。方法P73： 1、推荐法 2.布告法。 3.档案法。内部招募P691、带来新思想和新方法；2、利于招聘一流人才；3.起到树立形象作用。1、筛选难度大、时间长；2.进入角色慢

18、；3、招募成本大；4、决策风险大；5、影响内部员工积极性。方法P75：1、发布广告。2.借助中介：2.1人才交流中心；2.2招聘洽谈会；2.3猎头公司；3、校园招聘。4.网络招聘。5.熟人推荐。注意事项：P78注意事项P77：1、 了解招聘会的档次。2、 了解应聘者资料情况。3、 注意招聘会组织者。4、 注意招聘会的信息宣传。1、 了解学生就业方面的政策和规定。2、 学生就业中脚踩几船的现象。3、 学生对工作不实估计，对自己能力缺乏准确评价。4、 对学生感兴趣问题做好准备。选择招聘渠道的主要步骤P72：1、分析单位招聘要求。 2.分析招聘人员特点。 3、招聘来源。 4、选择招聘方法。1、高级人

19、才内部优先；2、外部环境剧烈变化时，采取内外结合方式；3、成长期组织，应方形外部渠道。内外部招募的原则P721、准备展位。2、准备资料和设备。3、招聘人员准备 4、与协作方沟通联系。5、招聘会的宣传工作。6、招聘会后的工作。外部招募P71对应聘者的初步筛选方法1、判断应聘者的态度；2、关注与职业相关的问题；3、注明可疑之处。1、分析简历结构；2、审查简历内容；3、判断是否符合岗位技术和经验要求。4、审查简历中的逻辑性；5、对简历的整体印象。筛选申请表法P80筛选简历P79笔试P78定义：是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度予以评定成

20、绩的一种选择方法。包括：一般 和专业 知识和能力。1、增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；2.花较少时间达到高效率；3、对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；4.成绩评定比较客观。不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养及企业管理能力、口头表达能力和操作能力。注意问题P81：1、命题是否恰当 2.确定评阅计分规则；3、阅卷及成绩复核。第二单元 对应聘者的初步筛选第三单元 面试的组织与实施代表用人单位的面试工考官与应聘者直接交谈，根据应聘者对所提出问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断分析问题的能力；根据应聘者在面试工过程中的行为表现，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求

21、，这样的一种选择人员的方法。以面谈问答式为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等、多种辅助形式。目标：1、考官目标P82 2.应聘者目标P83基本程序P84：1、准备阶段 2、面试开始阶段 3、正式面试阶段、4、结束面试阶段 5、面试后评价阶段。布置：宜采用一对一桌子斜排方式。1、初步面试和诊断面试；2、结构化面试和非结构化面试。主要提问方式：1、开放式提问；2、封闭式提问；3、清单式提问；4、假设式提问；5、重复式提问；6、确认式提问；7、举例式提问、面试P81：1、 公文处理模拟法2、 无领导小组讨论法。3、 角色扮演法。根据被测者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相

22、似的测试项目，将被测者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测才处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质 的人员选择方法。1、利于从多角度评价应聘者，为企业选择最佳人选。2、选拔出的人员只需经过简短培训即可上岗，节省大量的培训费用。，情景模拟测试P91：心理测试P90：人格测试；兴趣测试；能力测试（普通能力、特殊职业能力、心理运动机能）；指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。第四单元 人员选择的其他方式 第五单元 员工录用决策主要决策模式有三种：1、多重淘汰法；2、补偿式；3

23、、结合式。录用决策的注意问题： 1、尽量使用全面衡量的方法。2、减少做出录用决策的人员。3、不能求全责备。 第二节 员工招聘活动的评估1、 录用比（录用人数/应聘人数）X100%2、 招聘完成比（录用人数/计划招聘人数）X100%3、 应聘比（应聘人数/计划招聘聘人数）X100%人员录用数量评估P97：1、 总成本效益录用人数/招聘总成本2、 招募成本效益应聘人数/招募期间的费用3、 选拔成本效益被选中人数/选拔期间的费用4、 录用成本费用正式录用人数/录用期间的费用是对招聘成本所产生的效果进行的分析。招聘成本效益评估P97：招聘成本P96：形式：1、招募成本；2、选拔成本；3、录用成本；4、

24、安置成本；5、离职成本；6、重置成本。定义P95：为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的费用，包括：招聘人员的直接或间接劳务费用；直接或间接业务费用、其他相关费用等。第二单元 招聘活动过程的评估公平程度：反映的是测一个测评题目对所有被测者是否有相同的难度。效度：即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。 分为：预测效度、内容效度、同测效度。信度：则试结果的可靠性或一致性，分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。招聘活动过程的相关概念P98：企业招聘的过程主要由：招募、甄选、录用三个基本环节组成。招募渠道的吸引力招募渠道有效性的评估：渠道收益成本比（渠道吸引的人

25、数/为其付出的总费用）x100%招募环节的评估：是对休用的各种甄选方式的信度与效度的评估。常用甄选方法有：面试法、无领导小组讨论法。甄选环节的评估P101：1、录用员工的质量（业绩、出勤率）；2、职位填补的及时性；3、单位对招聘工作的满意度。4、新员工对岗位的满意度。录用环节的评估：P103：第三节 人力资源的有效配置第一单元 人力资源的空间配置劳动分工P107：是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化。一般分工；特殊分工；个别分工。 1、表现为工作简化和专门化。2.能够合劳动工作专门化。3、有利于配备人员，发挥每个人的专长。4、缩短和品的生产周期，加快生产进度。5、防止换岗位而造成的工

26、时浪费。1、职能分工；2、专业（工种）分工；3、技术分工。1、生产工作、管理工作、服务工作分开。2、不同工艺阶段和工种分开。3、准备性和执行性工作分开；4、基本和辅助工作分开；5、技术高低不同的工作分开；6、防止分工过细带来的消极影响。人力资源配置P105：配置原理：1、要素有用原理 2.能位对应原理 3、互补增值原理 4、动态适应原理 5、弹性冗余原理人力资源与其他经济资源相结合，从空间和时间实现多效配置，并产出各种产品的过程。批通过多种手段和措施，将符合企业发展需要的各类员工安排到适合岗位，使之与其他经济资源实现有效合理配置，为企业创造社会和经济效益的过程。员工任务的指派方法：1、匈牙利法实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法。企业员工的配置基本方法：1、以人为标准、以岗位为标准；3、以双向选择为标准。工作地组织内容：1、 合理装备和布置工作地；2、保持工作地的秩序和环境；3、正确组织工作地的供应和服务工作；合理组织工作地应达到的要求： 1、要有利于员工劳动，缩短辅助作业时间。2、要利于发挥工作地装备及器具效能，节约空间，减少占地面积。3、有利于员工身心健康，创造良好的工作和劳动环境，避免职业病和各类事故发生。4、创造良好劳动环境。工作地组织P111。以下情况需要工作组作业：1、 和产作业需要员工共同完成；2、看管大型复杂的机器设备；3、员工工作彼此密切