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1、第二篇 中国银行年度培训计划中国银行年度总结报告工作计划 ppt 模板第三篇 中国银行年度培训计划中国银行人力资源培训与开发 20092011 规划中国银行 2009-2010 年培训与开发工作规划一、立足岗位，逐步建立与各职位序列、各级各类岗位的任职资格相对应的 任职资格培训课程，全面推进“全员持证上岗培 训”（一）建立与各职位序列相对应的资格证书体系 2（二）逐步开发基于各级各类岗位胜任力特征的“任职资格课程” 4（三）全面推进“全员持证上岗培训” 5行动计划 7（一） 2009 年主要工作目标 二） 2010 年主要工作目7二、面向未来，根据全公司战略重点、业务发展新要求和人才开发规划，

2、系统设置“战略重点”课程， 大力推进核心人才培养开发和储备 7（一）人才开发类培训 8（二）业务发展与产品创新、管理创新类培训 9（三）其他战略重点项目 . 1011（二） 2010 年主要工作目三、拓宽培训形式，通过多种渠道开设“扩展学习”课程，积极鼓励员工在岗学习和业余进修； 11（一）通过各种形式开设“扩展学习”课程 11（二）鼓励员工在岗学习 . 13（三）鼓励员工业余进 1414四、构建开放型、多元化的电子化学习系统，为促进员工自我发展和优化全公司培训管理提供便捷的互动平台 五、提高培训执行力，建立资源共享、专业突出的培训基地，打造一支优秀的培训师队伍 18六、优化培训资源投入与过程

3、管理，加强培训质量控制，创造最佳培训效益 23（一）适应条线管理需要，明确培训管理职责权限 23（二）优化培训费用管理 . 25（三）规范外部培训合作管理，合理引进外部培训资源 26（四）培训质量控制与管26 27一） 2009 年主要工作目2727 根据公司“建设国际一流公司，实现又好又快持续发展”的战略目标要求，为全面提升我公司核心竞争力， 2009-2010 年期间，全公司培训开发工作务必面向战略、面向业务发展、面向全体员工，明确培训需求，创新培训形式，拓宽培训渠道，优化培训投入，提高培训质量，重点推进以下任务目标的实现1、立足岗位，逐步建立与各职位序列、各级各类岗位的任职资格相对应的“

4、任职资格培训”课程，全面推进“全员持证上岗培训” ；2、面向未来，根据全公司战略重点、业务发展新要求和人才开发规划，系统设置“战略重点”课程，大力推进核心人才培养开发和储备；3、拓宽培训形式，通过多种渠道开设“扩展学习”课程，积极鼓励员工在4、构建开放型、多元化的电子化学习系统，为促进员工自我发展和优化全 公司培训管理提供便捷的互动平台；5、提高培训执行力，建立资源共享、专业突出的培训基地，打造一支优秀 的培训师队伍；6、优化培训资源投入与过程管理，加强培训质量控制，创造最佳培训效益。具体措施如下一、立足岗位，逐步建立与各职位序列、各级各类岗位的任职资格相对应的 任职资格培训课程，全面推进“全

5、员持证上岗培训”任职资格明确了从事职位的基本能力要求，规定了任职者从事工作必须具备 的知识、经验、技能、行为特征和业绩表现的总和。任职资格培训，就是基于任 职资格的要求，比较员工现有能力水平和所在职位任职资格要求的匹配情况，有 针对性的开展相关培训，提高岗位胜任度，同时分析员工能力现状与目标职位任 职资格要求之间的差距，作为进一步培训的需求来源，为职位调整做好准备，为员工发展指明方向实施任职资格培训的目的是提高员工的岗位胜任度，保证各级各类岗位的员 工能够具备从事本岗位工作所需要的知识、技能、行为能力等必备的专业素质， 提升全公司员工的专业化水平。（一）建立与各职位序列相对应的资格证书体系1管

6、理水平资格证书按照管理的跨度和专业性， 将经营管理人员分为综合管理和职能管理两大类。综合管理类主要是指具有战略性、全局性、整体性管理特点以及统筹协调职权的经营管理人员，如集团董事、高层领导、业务板块委员会成员、一级分公司、海外机构一把手、二级分公司高层。职能管理类主要是指具有专业条线特点、局部性、功能性管理特点并发挥相应专业特长、提供专业指导的经营管理人员，如总公司部门一把手、副手、一级分公司、海外机构副手、总公司团队主管、二级分 公司副手等。按照管理的层次，在管理序列中将经营管理人员分为集团管理、业务条线管 理、业务单元管理、团队管理、基础管理等五个层级，分别对应“集团董事和业 务板块委员会

7、成员” 、“总公司部门和一级分公司、海外机构一把手” 、“总公司部 门和一级分公司、海外机构副手” 、“总公司主管、分公司部门总经理及二级分公 司经理”、“分公司部门副总、二级分公司副经理及以下基层分支机构负责人”等 各级管理人员。中国银行年度培训计划不管是综合管理类，还是职能管理类，管理人员进入相应管理层级的管理职 位均需要具备相应的资格条件和能力水平。根据管理人员具备的从事管理工作所需的各种能力水平，将管理水平从低到高分为六级，在管理人员达到每一级任职 资格标准时颁发相应的资格证书。管理人员持证上岗，在聘任某一级别的管理岗 位之前，需要拥有相应等级的管理水平任职资格证书。对于尚未获得证书的

8、现任 管理者，要求通过培训提高其任职能力，在一定期限内取得相应等级的资格证书。2专业水平资格证书根据本公司战略发展需要、 职位管理现状和员工队伍情况， 专业序列建设与 管理实施办法确定了与公司经营管理密切相关的专业序列类型，主要包括客户 关系、产品、运营、交易、风险管理、财务管理、会计、稽核、监察、信息科技、 法律合规、人力资源、规划研究等，并按照不同职位对专业技能的要求，以及对 本公司价值贡献和影响度，将专业序列职位从高到低分为首席、资深级、高级、 中级、初级五个层级，每一职级再细分为若干职等，对不同职级和同一职级不同 职等的任职资格、授权、绩效等均有不同要求。以各业务部门为主导，人力资源部

9、发挥统筹和协调作用，根据各专业序列不 同职位层级的基本任职条件、 专业准入和胜任能力， 结合各序列专业能力的特点， 将专业水平从高到低分为 1-3 级不等，对现任专业人员的专业水平进行测评和鉴 定，在员工达到某一级别的专业水平时，颁发相应等级的专业水平资格证书。同 时，根据各专业序列不同职位层级的资格准入条件和胜任能力要求，确定专业序 列相应等级的任职资格类课程，员工参加相关任职资格类课程的培训，并通过培 训考核取得相应的结业证书，即达到了该级别的专业水平，颁发相应等级的专业 水平资格证书。专业水平资格证书是专业人员持证上岗的依据，员工聘任该专业 序列相应等级的岗位均需要拥有相应等级的专业水平

10、资格证书。3操作水平资格证书操作水平资格证书主要针对一线柜员等操作岗位实施，是对操作岗位员工具 备相应等级的业务操作水平的内部认证。基于培训与使用相结合、成本和效益相 匹配的基本理念，技能操作类员工的培训不宜贪大求全，应遵循务实高效、学以 致用的原则，围绕岗位上岗资格明确培训要求和培训第四篇 中国银行年度培训计划商业银行员工培训中国银行年度培训计划商业银行员工培训市场竞争中，人才是企业核心竞争力的第一要素。国内商业银行或已股改上市的股份制商业银行都拥有一支规模庞大的员工队伍， 如何盘活存量的人才储备， 尽快提高人才的数量和质量、改善人才的结构，是确立国内银行在竞争中制胜地 位的紧迫需求。当务之

11、急，是建立、完善银行员工培训计划体系，强化中国银行 员工培训。1银行员工培训国内外商业银行之间的差距分析客观评价和分析当下中国银行业的竞争力态势，引导中国银行业抓住机遇， 保证平稳过渡， 并争取在国际金融竞争中居于有利地位， 对于我们制定竞争策略、 维护金融业健康发展，深化金融体制改革具有全局性意商业银行竞争力评价指标 体系分为两个层次现实竞争力指标（包括市场规模、资本充足性、资产质量和安 全性、 资产盈利能力、 资产流动性管理能力、国际化业务能力） ；潜在竞争力指标 （包括人力资源、 科技能力、金融创新能力、服务竞争力、公司治理及内控机制） 现实竞争能力是指银行在当前条件下所表现出来的生存能

12、力。而潜在竞争力则代表了实现这一现实竞争力的进程。我们从以下几个关键指标来分析国内外商业银行之间的差距。一） 盈利能力之比较在“分业经营”的管理模式下，国内银行经营同质化致使行业内存在同层面 的低水平竞争状况。目前，国内银行盈利能力主要取决于资产扩张效率与资产盈 利能力即存贷利差收入， 占总体盈利水平的 90% 以上；而中间业务创利能力是国 内商业银行的薄弱环节，依然未摆脱种类少、收入占比低、盈利能力差的状况， 其总体盈利水平在 10% 以下。20 世纪的最后十年，美国银行业信贷业务日渐萎缩，为此， ZF 和美联储陆 续出台了一系列政策，促使商业银行实现业务多元化。例如，鼓励商业银行特别 是具

13、有人、财、物优势的大银行，全面“转产” ，开发以金融衍生品交易为主的附 营业务。正是这些政策的陆续出台，给美国银行业带来了丰厚的利润。在 90 年 代后半期至本世纪初，美国商业银行非利息收入实现了两位数的增长；非利息收 入在银行整个经营收入中所占的比重从 1980 年 20.3% 、1993 年的 35%上升到 2002 年的 49%。到 2003 年，美国商业银行业更是取得了 12078 亿美元这一创 历史记录的纯利， 与上年同比增长了 12% ，当年非利息收入在银行整个收入中所 占的比重也接近 50% 。需要强调的是，大银行从附营业务获取的利润，其实远不 止占总收入的 50% ！从 90

14、年代中期开始，金融衍生品交易所产生的利润，已成 为大约 100 家全世界最大的商业银行的主要盈利来源。作为未来银行的业务发展方向，中间业务创利水平代表银行创造高附加值金融产品的能力，而其收入水平将更能反映银行的经营管理水平和竞争实力。国内 商业银行中间业务创利能力的薄弱最主要的原因固然有政策因素，但归根结底是 缺少熟悉中间业务的人才。（二） 银行对中高端客户私人业务服务能力之比较中国银行年度培训计划近年来，美国银行把以往用于公司客户的一些服务手段， 用来对中 产阶级以 上的“高 2端客户”提供私人理财服务。为这些“高端客户”提供理财服务的，除了银 行自身或外聘的投资专家，还可能会有税务专家，或

15、公正机构的公证人。他们共 同的任务就是为每一位客户量身制定一些经营计划与投资计划，把他们当作小型 机构（或者说是小型公司客户）来对待，使他们的金融资产能规避风险，并得到 保全和升值。国内商业银行在近两年才开始尝试建立个人客户经理队伍，服务中高端个人 客户的战略转型刚刚起步，处于一个销售银行产品给客户的营销员阶段，根本谈 不上替客户理财和规划；个人客户经理队伍与国外商业银行在经验、知识结构、 了解和熟悉国际规范、国际准则等方面有相当大的差距。（三） 传统银行借网络走出新路径之对比十年前，美国一家名叫“安全第一（ SecurityFirst ）”的网上银行呱呱落地 它的出世，成为美国整个银行业全面

16、转型的先声。以网络技术为手段，这家银行 为客户提供全天候 24 小时服务，业务涉及信息传递、数据查询和交易支付等各 项传统银行业务。借助网络手段，网上银行无需修建遍布各地的营业网点、雇用 大量柜面操作人员、支付昂贵的办公费用， 所以其经营成本只占营业收入的 15%， 仅为传统银行的 1/4 。比尔盖茨预言“随着网上银行的出现，传统银行将是在 21 世纪灭绝的一 群恐龙。”为了幸免于难， 近几年来各国传统银行纷纷拿出巨资开办自己的网上银 行。美国人由于此前已长期使用信用卡，电脑普及率和因特网走在世界前面，因 而很容易接受网上银行业务。目前，美国传统银行原来手工办理的存贷款业务几 乎都转到网上银行

17、。而花旗、汇丰等银行不仅提供个人网上银行的各项服务，而 且对于公司客户，他们可以提供完善的现金流管理平台、财务顾问系统，运用知 识进行营销。国内商业银行也看到了网上银行的发展趋势， 招行、建行、工行等紧跟潮流，在国内市场中占有一席之地。但用国际水平衡量差距仍是很大，症结之一是银行技术人才队伍数量、 3质量的不适应综上所述，不管是现实竞争力指标还是潜在竞争力指标，国内外商业银行之间的差距归根结底是体现在人员的知识结构和知识水平的差距上。国内外商业银行员工培训计划体系的现状对比这种人员的知识结构和知识水平的差距，有多种原因。缩短这种差距的有效 途径是强化中国银行业从业人员的培训。不久前中国银行业从

18、业人员资格认证委 员会的宣布成立，无疑具有非比寻常的意义。要逐渐地推进中国银行业从业人员 资格考试认证体系的建立， 银行业对从业人员的培训要逐渐走上秩序化、 专业化、 正规化的轨道，花大力气培养和造就一大批自己的一流专业人才，切实提高整体 素质，从而达到提高服务水平、满足社会各界人士对金融服务需求的目的。下面，试分析国内外银行员工培训计划体系的差距。（一） 以花旗、大通为例，看国外银行员工培训计划体系的建设、运作 花旗认为“对企业员工培训计划不仅是适应日益变化的金融发展与日剧激烈 的金融竞争的需要， 而且对降低劳动产出比率也十分重要” 。他们把培训定位于“既 有基于技能的培训、 又有与顾客相关

19、的培训， 还有员工自我发展的培训” 。每年平 均每人培训达 5天以上，培训的费用支出更是相当之高， 在20世纪90 年代，仅 用于波兰分行 120 人的电子银行业务一项培训费每年就达 40 万美元。花旗把对员工培训计划作为一项长期战略，从中发现人才，发展企业。花旗在使用平衡计分卡管理绩效之外，还开发了能力测评体系以测量员工的能力（把 该岗位的能力胜任模型和测评后每位员工的实际能力水平相对照，以决定该员工 的培训和提升晋级等问题） 。此外，花旗时刻怀有人才的“危机感” ，采取有效措 施防范因人才流动而形成的“人才陷阱” ，对人才进行“备份” ，有效应对高尖人 才的断层和流动。 4大通曼哈顿银行重

20、视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金 投入上，平均每年对教育经费的支付就达 5000 万美元。大通总裁曾说过企业的 实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以 发展。大通设置专门培训机构和专职人员，大通的职员培训部门是由 83 个有经验 的培训管理人员组成，其主要任务1、为领导提供员工教育的有关信息，如本年度培养的具体人员、培训的基 本项目、培训的结果；2、负责领导与员工之间的信息交流，定期组织员工与领导会面，把员工的 想法和愿望反馈给领导；3、根据领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划；4、认真执行年度员工培训计划，组织落实各种培训工作。如

21、他们的职工教育技能培训可分月进行， 趣味性的培训每周二次， 尤为重视学员的心理素质培训， 让学员所设的各种各样的困境中，训练战胜并超越自我的能力，等等。由此可见，国外商业银行在员工培训计划 体系的建设和运用上 有以下几个特点以企业的长期战略为方向建立和运作培训体系；以强大的资金实 力来支撑培训体系运作；以提升员工能力素质为目标建立培训课程体系；员工培 训计划工作寓于日常工作中；培训的效果评估溶入员工的绩效管理体系，等等。（二）国内商业银行员工培训计划的现状1、与发展战略不相匹配，针对性不强国内商业银行拥有一支规模庞大的员工队伍，但人才队伍的现状还难以适应 发展战略的需要一是各类人才总量不足，管理人才和各类专业人才在全行员工总 量中的占比还不够高；二是人才的整体素质不够理想，人才的专业知识、业务技 能和创新能力，与先进银行相比还 5