人力资源管理师三级第二章招聘与配置Word下载.docx

1、内部招募，在培训上不经济，因为要培训两类员工：被提拔的员工和填补员工留下空缺的员工。外部招聘尤其能招募带一些稀缺的复合型人才。三、实施内部招募与外部招募的原则P721.高级管理人才选拔应遵循内部优先的原则；2.外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方法；3.处于成长期的组织，应当广开外部渠道。【能力要求】一、选择招聘渠道的主要步骤P72（1）分析单位的招聘要求。（2）分析潜在应聘人员的特点。（3）确定适合的招聘来源。根据对成本收益的计算来选择。（4）选择适合的招聘方法。二、参加招聘会的主要程序P72（简）（一）准备展位：加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。（二）准备资料和

2、设备：在招聘会上发放的宣传品和招聘申请表要事先印制好，且准备充足数量。（三）招聘人员的准备：参加招聘会的现场人员最好有人力资源的人员，也要有用人部门的人员，所有现场人员都应做好充分的准备。对问到的问题对答如流，所有人口径一致；服饰要着正装，整洁大方。（四）与协作方的沟通联系：在招聘会开始之前，一定要与协作方进行沟通。协作方包括招聘会的组织者、负责后勤事务的单位，学校的负责部门。（五）招聘会的宣传工作：利用报纸、广告、网上发布招聘会信息等方式做好宣传工作。（六）招聘会后的工作：整理简历，电话或电邮与应聘者取得联系。三、内部招募的主要方法P73四、外部招募的主要方法P77主要方法优点缺点适用范围内

3、部招募1.推荐法成功的概率较大；企业内部最常见的推荐法是主管推荐；主管比较了解潜在候选人的能力，具有一定的可靠性；主管具有全部决定权，满意度高；比较主观，容易受个人因素影响亲信胜任人选可用于内部招聘，也可用于外部招聘。2布告法体现招募的透明度与公平性，利于提高士气。让更广泛的员工了解信息，为员工职业生涯发展提高机会，可脱离原本不满意的环境，主管有效管理，以防本部门员工的流失。花费的时间长，导致长时间岗位空缺；影响企业的正常运营；员工盲目变换工作失去原有工作机会。用于非管理层人员的招聘，特别适合普通职员的招聘。3档案法可以了解员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的新消息；员工档案对员工晋升、

4、培训、发展有着重要作用。外部招募1发布广告1.发布广告是单位从外部招聘人员最常用的方法之一。2.采取广告的形式进行招聘，工作空缺的信息发布迅速，同时有广泛的宣传效果，可以展示单位实力。3.发布广告有两个关键的问题，其一是广告媒体如何选择，其二是广告内容如何设计。4.总体特点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位选择余地大。2借助中介人才交流中心建有人才资料库、人才资源检索方便、针对性强、费用低廉对于计算机、通信等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想。招聘洽谈会1.应聘者集中，单位选择余地大2.了解当地、行业人力资源走向难以招聘高级人才专业化趋势明显猎头公司人才素质高，对

5、单位及人力资源需求有较详细的了解，对求职者的信息掌握较为全面，在供需匹配上较为谨慎、成功率高。需支付昂贵的服务费25%-35%高级人才和尖端人才其搜寻手段和聚到是猎头公司专业性服务最直接的体现3.校园招聘直接招募。供需双方直接见面，双向选择；主要方式：招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐；工作经验少于3年的专业人员约有50%是在校园汇总招聘的工程、财务、会计、计算机、法律及管理等领域的专业化初级水平人员4.网络招聘优点：成本较低，方便快捷；选择幅度大，涉及范围广；不受地点和时间的限制；使求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化、规范化。5.熟人推荐对候选人的了解比较准确，

6、录用人员工作努力，招募成本低。保证专业素质和可信任度。可能形成裙带关系，不利组织方针、政策、制度的落实。适用范围广，既用于一般人员的招聘，也适用于企业单位专业人才的招聘。【注意事项】一、采用校园上门招聘方式应关注的问题（简）1.要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定；2.一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象；应该明确双方的责任，留有备选名单，以便替换；3.学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。注意纠正他们的错误认识；4.对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题上口径一致。二、洽谈会方式注意的问题 （简）1.通过收集信息，了解招聘会的

7、档次；2.了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人；3.注意招聘会的组织者；4.注意招聘会的信息宣传。第二单元 对应聘者进行初步筛选一、笔试的适用范围 P781笔试的适用范围笔试主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。对基础知识和素质能力的测试，一般包括两个层次，即一般知识和能力与专业知识和能力。一般知识和能力包括一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力。专业知识和能力即与应聘岗位相关的知识和能力。如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。性格与兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试，仅靠笔试中的一部分题

8、目很难得出准确的结论。二、笔试的特点（1）考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度。（2）可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率。（3）对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平。（4）成绩评定比较客观，且易于保存笔试试卷。（1）不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和操作能力等。（2）需要采用其他选择方法进行补充。一般来说，在人员招聘中，笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。【能力要求】 P79初步筛选方法是对应聘者是否符合岗位基本要求的一种资格审查，目的是筛选出那些背景和潜质都与职务规范所需条

9、件相当的候选人，并从合格的应聘者中选出后续选拔的人员。最初的资格审查和初选是人力资源部门通过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的。一、筛选简历的方法（简）1.分析简历结构简历结构反映应聘者的组织和沟通能力。一般不超过两页，重点突出内容按照从现在到过去的时间顺序排列。2.审查简历的客观内容简历在内容大体上，可分为客观内容和主观内容（应聘者对自己的描述，评价性与描述性内容）。在筛选简历时注意力应放在客观内容上。客观内容主要分为1.个人信息、2.受教育经历、3.工作经历、4.个人成绩4个方面。3.判断是否符合岗位技术和经验要求。要注意个人信息和受教育经历。判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相

10、关并符合要求。要特别注意应聘者是否用了一些含糊的字眼，比如没有注明大学教育的起止时间和类别。4.审查简历中的逻辑性。如果能判定简历中有虚假成分存在，就可有直接将这类应聘者淘汰掉。5.对简历的整体印象。标出简历中感觉不可信的地方已经感兴趣的地方，面试时可询问应聘者。二、筛选申请表的方法 （简）申请表的筛选方法与简历的筛选有很多相同之外，其特殊的地方如下：1.判断应聘者的态度。关注填写是否认真等。2.关注与职业相关的问题。审查时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位间的联系。在筛选时，要注意分析其离职的原因、求职动机，对那些频繁离职人员加以关注。3.注明可

11、疑之处。要对高职低就、高薪低就的应聘者加以注意。初选工作在费用和时间允许的情况下，应坚持面广的原则，应尽量让更多的人员参加复试。三、笔试方法的应用 提高笔试的有效性应注意以下问题：1.命题是否恰当2.确定评阅计分规则3.阅卷及成绩复核。在阅卷和成绩复核时，关键要客观、公平，不徇私情。第三单元 面试的组织与实施【知识要求】 P81一、面试的概念面试时单位最常用的、也是必不可少的测试手段。根据应聘者对所提问问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力。根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合岗位的标准和要求。面试可以使

12、用人单位全面了解应聘者的社会背景，以及语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等方面的综合素质状况。二、面试的内容以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等辅助形式。了解应聘者业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等情况。精心设计、特定场景、由表及里。广义的面试已经由一般素质评测发展到以模拟岗位要求为依据，涵盖了部分情景模拟的内容。三、面试的目标1.对面试考官而言2.对应聘者而言目标（1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。（2）让应聘者更加清楚地了解应聘单位现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力

13、资源政策等。（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。（4）决定应聘者是否通过本次面试等。（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。（2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待。（4）充分地了解自己关心的问题。（5）决定是否愿意来该单位工作等。3.在面试开始，作为主考官应向应聘者作一简要说明，这有利于应聘者了解面试的目的和程序，以保持应聘者的自信。目标分析（1）面试考官和应聘者的面试目的并不完全相同。（2）二者之间是双向选择的关系，双方最终都会作出自己的判断和决策。（3）在面试活动中，面试考官始终处于主导地位。一、面试的基本程序

14、 P83（设计）（一）面试前的准备阶段本阶段包括确定面试的目的、科学地设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点。面试考官应事先准备：确定需要面试的事项和范围，写出提纲；面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及工作的态度，是否具有发展潜力等。（二）面试开始阶段面试时，应从应聘者可以预料到的问题开始发问，再过渡到其他问题，以消除紧张情绪。（三）正式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。此外，还应该察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所提的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意。营造和谐和自然的环境。（四）结束面试

15、阶段询问应聘者是否有问题要问，是否有要加以补充或修正错误之处。不管录用或不录用，均应在友好的气氛结束面试。如果对某一种对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可以安排第二次面试。同时，要整理好面试记录表。（五）面试评价阶段：评估可采用评语式评估（可对应聘者不同侧面进行深入的评价，能反应出应聘者的特征，但不能横向比较）可采用评分式评估（可对每个应聘者相同方面进行比较，可横向比较，但不能侧面评价，特征）。二、面试环境的布置 P84 （案例）面试的环境应该是舒适、适宜，有利于营造宽松的气氛。面试的环境必须是安静的。A：圆桌会议形式，适合多个面试官对一个应聘者B：一对一形式，相对而坐距离较近；心理

16、压力，不能自如发挥。特意考察应聘者心理压力时采用。C：一对一形式，相对而坐距离较远；不利于从对方表情、言语中获取信息，心理的远距离，不利于合作。D：一对一形式，桌子有斜度相对而坐距离较+近；采取D的排列形式，可以缓和紧张气氛，避免心理冲突。应采用A、D这两种位置排列，有利于更好地面试。三、面试的方法 P85标准名称描述/定义1.按面试效果分初步面试用人单位与应聘者的相互了解由人力资源部门中负责招聘的人员主持简单、随意诊断面试对初选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试，它的目的是招聘单位与应聘单位双方补充深层次的信息。由用人单位负责，人力资源部门参加。正规；对组织录用决策及应聘者是否加入组织的决

17、策至关重要。2.按结构化程度分结构化面试按照设计好的问题和细节逐一发问，分别进行相同的提问。面试问题、面试要素、面试官、面试评分标准、面试程序对所有应聘者均按同一标准进行。便于分析、比较，减少主观性，利于提高面试效率，对面试官要求少谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集到的信息范围受限制非结构化面试漫谈式，即面试考官与应聘者随意交谈，无固定的模式；面试者只需掌握组织、岗位的基本情况。灵活自由，问题可因人而异，可深入浅出，可得到较深入的信息。缺乏统一的标准，易带来偏差，对面试者要求高。四、面试问题的设计P86五、面试提问的技巧 P87主要提问方式有：方式含义、要点举例1.开放式提问让应聘者自由

18、地发表意见或看法，以获取信息，避免被动。一般在面试开始的时候运用，用以缓和面试的紧张气氛。又分为无限开放式和有限开放式。“谈谈你的工作经验”2.封闭式提问封闭式提问即让应聘者对某一问题做出明确的答复。一般用“是”，“否”回答。封闭式提问可以表达两种不同的意思：一是面试考官对应聘者答复的关注；二是不想让应聘者就某一问题继续讨论下去。3.清单式提问清单式提问即鼓励应聘者在从众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断、分析与决策能力。“你认为产品质量下降的主要原因是什么”4.假设式提问假设式提问即鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，以探求应聘者的态度或观点。“如果你处于这种情况，你会

19、怎么处理”5.重复式提问重复式提问让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性。“你是说.如果我理解正确的话，你的意思是.”6.确认式提问确认式提问是鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。“我明白你的意思！这种想法很好”7.举例式提问这是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问。为防止应聘者编造假象，针对其过去工作中特定的例子加以询问。基于行为连贯性原理，所提问题应涉及工作行为的全过程，而不应当集中在某一点上。“过去半年你所建立的最困难的客户关系是你什么？当时你面临的主要问题是什么？你是怎么分析的？采取了什么措施？效果怎样”进行面试提问时，应注意以下几个问题：

20、 P89（简）（1）尽量避免提出引导性的问题。不要问带有提问者本人倾向的问题。（2）有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答。（3）面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，再与其他问题联系起来综合加以判断。（4）所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做好记录。（5）面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为。第四单元 人员选拔的其他方法【知识要求】 P89心理测试是指在控制的情境下，向应聘者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。心理测试主要包括以下类型：心理测试叙述要点一、人格测试人格大致包

21、括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。人格测试目的是了解应试者的人格特质。适于领导岗位，因为领导者失败的原因，往往不在于智力、能力和经验的不足，而在于人格的不成熟。一般将人格分为16类。二、兴趣职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。兴趣分为6类型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。三、能力用于测定从事某项特殊工作所具备的某潜在能力的一种心理测试。这种测试作用体现在：什么样的职位适合某人；为胜任某岗位，什么样的人最合适。能力测试内容一般可分为：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试（又包

22、括：一是心理运动能力、二是身体能力。）。四、情境模拟测试（一）概念用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。主要针对被测者的明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试；重点测试项目在书面测试（如智力测试和心理测试）中无法准确测试的被测者的能力。（二）特点设计复杂、费时耗资、中高层管理人员使用较多适用服务人员、事务性人员、管理人员、销售人员按内容（三）分类语言表达测试：考察语言表达能力；包括演讲能力、介绍能力、说服能力、沟通能力；组织能力测试：考察协调能力；会议主持能力、部门利益协调能力、团队组建能力；事务处理能力测试：事务处理能力；公文处理能力、冲突处理能力、行政工作处理能

23、力。（四）优点多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者；选拔出来的人员往往可直接上岗或只需经简短培训即可上岗，节省大量培训费用。【能力要求】 P92情境模拟测试方法 （简）情境模拟测试是一种常用的能力测试方法。情境模拟测试的方法有很多，如公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的情境模拟方法主要有3种：名称 步骤 考评维度（一）公文处理模拟法（公文筐测试）发给每个被测者一套文件汇编（由1525份文件组成）；向被测者介绍有关的背景材料，然后告诉被测者：他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料；每个被测者都留下一沓

24、笔记、备忘录、信件等，这是每个被测者工作成效的最好记录。将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。注意：为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真、准确。应以单位的存档文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息作为素材来提炼加工。七个：个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性；创造思维应当将被测者的岗位胜任力与远程发展的潜质作为测评的重点。（二）无领导小组讨论法对一组人同时进行测试，将讨论小组（一般由46人组成）引人一间只有一桌数椅的空房间中；不指定谁来充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即使出现冷场、僵局

25、的情况，甚至发生争吵，测评者不出面干预，令其自发进行；最后有考官对被测者进行评分。主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的（三）角色扮演法 主考官设置一系列管理背景中的尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被测者扮演某一角色并进入角色情境，去处理各种问题和矛盾。人际关系处理能力【注意事项】 P93 心理测试是值通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，以此来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。在应用各种心理测试方法时，应注意达到

26、以下几点要求：要注意对应聘者的隐私加以保护；要有严格的程序；心理测试结果不能作为唯一的评定依据。第五单元 员工录用决策【能力要求】 P94人员录用是依据选拔的结果作出录用决策并进行安置的活动，其中最关键的内容是做好录用决策。人员录用的主要决策模式有：一、多重淘汰式：应聘者必须在每种测试都达到一定水平，方能及格。二、补偿式*：不同测试的成绩可以互为补充，关键看不同项目的权重系数。三、结合式。【能力要求】P94在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题：1.尽量使用全面衡量的方法。2.减少作出录用决策的人员。坚持少而精的原则。3.不能求全责备。第二节 员工招聘活动的评估第一单元 招聘评估指标的统计

27、分析一.招聘成本及相关概念 P951.招聘成本是为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的费用。2.主要包括招聘人员的直接或间接劳务费用、直接或间接业务费用、其他相关费用。3.招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数如果招聘实际费用少、录用人数多，则意味着招聘单位成本低；反之，则意味着招聘单位成本高。4.招聘成本主要形式有：1.招募成本；2.选拔成本；3.录用成本；4.安置成本；5.离职成本；6.重置成本。二.招聘成本效益评估招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，对照预算进行综合评价的过程。招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。三.人员招聘数量与质量评估人员招聘质量评估是对员工的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估。一、成本效益评估P97二、数量与质量评估P97项目计算公式说明/意义一、成本效益评估1.成本效益评估总成本效益录用人数/招聘总成本 招募成本效益应聘人数/招募期间的费用选拔成本效益被选中人数/选拔期间的