有利于生产线转移项目按时按质低成本的完成Word格式.docx

1、2.1.5 其他PR 及PO other PR &2.2 运输及商检准备Shipping preparation & CCIQ inspection 122.2.1 CCIQ 检查申请和准备CCIQ application & preparation 122.2.2 报关Customer clearance 122.2.3 CCIQ 实地验讫CCIQ inspection 122.3 厂房布局及设施建设Layout & facility building 122.3.1 厂房布局设计Layout design 122.3.2 厂房及办公设施需求表 Facility and office req

2、uirement sheet 132.3.3 厂房设施施工方案和进度安排Facility buildup scheme & Schedule 132.3.4 厂房设施建设会议Facility startup meeting 132.3.5 厂房设施施工Facility building 132.3.6 办公设施施工Office building 142.4 SAP 系统建立SAP system setup 142.4.1 SAP 系统数据拷贝SAP data copy 142.4.2 SAP 主数据检查Check SAP master data 142.4.3 SAP 料单检查Check SA

3、P production Sheet 142.4.4 SAP BOM 及工时检查Check SAP BOM & minutes 142.5 材料及辅助工具准备Materials and GK tools preparation 142.5.1 主要材料Fl materials 152.5.2 包装和辅助材料Packing & GK materials 152.5.3 辅助工具GK tools 152.6 文件初始化Document preparation 152.6.1 文件获取与翻译Document transfer and translation 152.6.2 文件本地化Document

4、 local format 152.7 海外培训及沟通oversea training & communication 162.7.1 海外培训计划oversea training plan 162.7.2 海外培训准备oversea training preparation 162.7.3 海外培训oversea training 162.7.4 海外支援准备oversea supporting preparation 172.7.5 周电话会议weekly teleconference 172.8 人员招聘及预培训Manpower recruitment & Pre-training 17

5、2.8.1 GE 人员扩充GE manpower recruitment 172.8.2 GK & Fl 人员扩充GK & Fl manpower recruitment 172.8.3 预培训Pre-training 172.9 放行准备Release preparation 172.9.1 生产线放行控制计划Line equipment release control plan 172.9.2 产品放行控制计划Product release control plan 172.9.3 数据收集计划Data recording plan 182.10 管理系统初始化Management sys

6、tem setup 182.10.1 质量管理体系初始化Quality system setup 182.10.2 生产管理体系初始化Production system setup 182.10.3 维修管理体系初始化Maintenance system setup 183 项目实施阶段Executing 193.1 机器拆卸运输到达Machine dismantle & delivery 193.1.1 机器拆卸Dismantle machine 193.1.2 机器运输Machine shipping 193.1.3 机器达到后转移至目的地Machine transfer after de

7、livery 193.1.4 海外支援 Oversea supporting or leading 193.2 安装与调试Installation & debugging 193.2.1 机器外围安装Machine facility installation 193.2.2 机器安装Machine installation 203.2.3 机器调试Machine debugging 203.3 样品制作Sample making 203.3.1 进度与质量控制Quality & time control 203.3.2 变更控制 Change control 203.3.3 冲突与协调 Con

8、flict & communication 203.3.4 日会议Daily meeting 213.4 文件化与培训Documentation & training 213.4.1 文件化Documentation 213.4.2 培训Training 213.5 小批量生产及内审Pilot run & internal audit 223.5.1 小批量生产Pilot run 223.5.2 内审Internal audit 223.5.3 安全评估 Safety evaluation 223.6 预放行Production Preliminary Release 223.6.1 生产线放

9、行Production line release 223.6.2 客户批准Customer approval 223.6.3 内部放行Internal product release 224 项目收尾阶段Closing 234.1 产量阶梯提升Capacity ramp up 234.1.1 设备盘点和移交Machine checking & hand over 234.1.2 产量提升Ramp up 234.1.3 最终放行Final release 234.2 结束报告Close report 234.3 结束会议Close meeting 234.4 验收Acceptance 23概论G

10、eneral目的Purpose有利于生产线转移项目按时按质低成本的完成,对于一般性的项目也有一定的借鉴和指导意义范围Range将国外（或国内）的某工厂（或协力OEM公司）的某条或某几条生产线转移到本公司内部的项目项目管理一般原则Principle Be aggressive积极主动大胆, 尽可能的争取到相应的权力和奖金Be result drive结果导向, 追求结果达标, 不追求过程完美或某些标准Be flexible灵活机动, 过程手法要灵活, 以达到目标为准说明Notice 本文件所指定的负责人或负责部门均为一般情况下的定义,并非硬性规定,仅供参考项目管理包含着诸多较复杂的内容,具体实施

11、时个人认为既是一门宏观掌控的学问,也是一门细节深耕的艺术,即需要随机应变的智慧,也需要按部就班的纪律,本文据多次转移项目的经验编写而成,希望能起抛砖引玉的作用本文所涉及叙述的任务并非均为必选内容,可根据具体情况调整和补充本文所涉及的公司专用术语不作赘述说明项目管理工具的运用对项目的成功起到很好的辅助推动作用,各负责人可根据自己的知识结构进行选择项目过程Process group 结合公司转移生产线的实际状况,可将整个生产线转移过程分为四个过程即启动,准备,实施和收尾,各个阶段主要事件如下,应用此图时根据项目的实际情况作微调,时段划分一般如下:启动阶段从项目发起时至启动会议准备阶段从启动会议至机

12、器开始拆卸实施阶段从机器开始拆卸至开始量产收尾阶段从开始量产至设备最终验收工作结构分解Work breakdown structure 根据转移项目的内在结构和实施过程的顺序将转移项目逐层分解形成如下的结构示意图如下图表 1 工作结构分解Work Breakdown Structure 分析 启动阶段是最具决策性阶段,有着系列决策性的工作和活动,在高层管理者梗概性要求的基础上,结合以前相关生产线转移经验,各部门,供方所提供的大量信息,最终制定出最恰当的项目方案准备阶段是最重要的阶段,对于项目的绩效有着至关重要的影响,此阶段虽然一般占用的时间较长,但此阶段无论管理者,支援部门还是项目组成员都很难

13、将此项目放在第一位处理,很多事情都从心理上都寄希望于实施阶段处理,主观和客观上都易造成项目完成的质量较差实施阶段是最困难的阶段,这个时候需要集中人力,物力和财力以最快的速度解决一切可能出现的问题,并给予充分的记录,此阶段的困难度依赖于前两阶段的完成质量和实施过程中的灵活处理收尾阶段是最易忽视的阶段,一旦忽视,易造成项目结束后各种问题大量的爆发,甚至出现完全否定项目成绩的情况1 项目启动阶段Initiating1.1 项目目标与范围Project Scope在高层管理者发起并初步明确项目内容后,与之进行沟通,得到整体项目的目标及范围1.1.1 项目目标Project target实施此项目后所要

14、达到的期望结果负责人 高层管理者GM明 细 项目目标可能在开始阶段并不完全清晰,越早时间确定项目目标越有利于项目的进展和减少项目过程中的变更,制定时可根据SMART原则对于转移类项目目标一般应包含:a） 数量:供方及要转移的生产线及产品范围b） 时间:一般为机器开始拆卸到生产线开始生产（SOP）时间c） 地点:生产线转移后放置的位置d） 质量:转移完成后产量和质量（报废率）目标e） 人:供需双方的总协调者（含项目工程师）,各参与部门1.1.2 项目范围Project range为项目界定一个界限,即划定哪些方面是属于项目应该做的,而哪些不包含在项目之内的明 细 项目范围对目标进行了细化和具体化

15、,即所涉及的具体的任务及完成目标任务所需的活动是什么一般转移类项目需要与高层管理者界定的内容大致有a） 是否包含本地化物料或其他类似的成本降低活动b） 是否需要新增设备,工具或其他提高或保持产能的措施c） 是否需要包含新的型号等新开发类任务d） 生产线各负责部门职能是否都相应转移,比如文控,研发等e） 是否需要考虑环境安全方面可能存在的潜在改善要求f） 其他的高层管理者可能特别界定的特殊要求1.2 项目进度表Project Schedule在确定项目目标范围后,确定为达到目标的行动时序,确定行动所需要的资源比例, 总而言之就是为实现项目目标而科学的预测并确定未来的行动方案,根据转移项目的特点可

16、同时制作出产量变化表与项目进度表1.2.1 产量变化计划表Ramp up and down plan由于设备转移,必然会导致产量发生变化,准确的绘制出产量变化计划表对于项目按期完成相当关键负责部门 运筹部LOG明 细 在对客户能够正常交货的前提下,考虑是否需要在转移前准备库存进行缓冲,需要准备库存时需考虑生产线前段或后段产量将产生的变化,确定后计算每周下单量（Loading）,并设计成可追踪的表格和图形,参考注意事项如下a） 与市场部的沟通协调,确定出各客户需要准备的库存量b） 包含供方和转移后生产线产量下单量c） 一般情况下,生产线涵盖多种型号的生产,因此计划表也需要表达出各种型号（或主要类

17、型）产量的变化d） 此计划表需与供方协商,最终达成一致,并需要在之后每周举行的电话会议上进行监视e） 设备分批进行转移的情况下,也同样需表达出分批转移的阶段联系除此计划表以外,还需制作出生产线转移后a） 生产的型号和物料号清单b） 主要生产（High run）型号和物料号的清单及产量c） 某些时候也需上述两清单所包含的客户名称举 例 ICL后段转移的库存准备计划 易忽视点 每个项目任务变更时都需考虑对产量（库存量）是否带来影响,如果有,及时考虑怎样调整和消除影响,甚至可能采取推迟整个转移计划1.2.2 项目进度表Project schedule项目进度表,具体而言,就是通过对过去和现在,内部和

18、外部的有关信息进行分析和评价,对未来可能的发展进行评估和预测,最终形成一份文件,并以此文件作为实施工作的基础,其通常需要在多个方案中进行分析,评价和筛选,最终形成一个可行的,能够实施并达到预期目标的,最优的实现资源配置方案负 责 人 项目负责人Project Leader项目工具 甘特图Gante Chart 标杆法Benchmarking明 细 制定前大致上要收集以下重要信息a） 供方生产线的概况,含主要的生产设备,产能及适用的生产型号b） 生产线转移后的放行,一般需要内部放行,需确定是否需要客户放行（含是否需要NOC）c） 生产线转移期间库存准备量的计算,而由此推断库存准备的时间,是否需要

19、分批转移d） 厂房设施准备时间,并与库存准备时间作比较e） 机器拆卸和包装的时间,机器运输时间（含CCIQ检查,报关时间）f） 搬运至指定位置和安装调试时间,样品制作时间,研发可靠性测试时间（含可能的PPAP文件时间）g） 产量提升进程,如含开1班,2班和3班梯级产量提升计划h） 人员培训,含需方人员到供方的学习培训及供方到需方的技术支持i） 人员扩充,含对应F1,GK,GE人员j） 时间裕度,一般为降低风险,需加入一周时间作为备用制定时还需考虑项目本身的一些特定因素,之后至少举行一次与项目相关部门负责人会议进行讨论在完成草稿后,还需要与供方,公司高层管理者讨论,一般数轮讨论后会确定整个项目的

20、进度表举 例 到此表格建议使用甘特图,可按下页所示公司习惯表达方式备 注 三种传统的项目管理方式 甘特图, 关键路径法CPM及 PERT甘特图由Henry L. Gannt提出Critical path method, 杜邦化学公司提出Program Evaluation & Review Technique, 由美国国防部发展北极星飞弹计划时提出后两者区别对作业时间的估计不同,要经法对网状图的任务估计一个时间,但PERT估计三个时间（乐观时间,期望时间和悲观时间）,然后计算出一个期望值时间,作为求要经之用,并用这三个时间,计算全部工程完成的概率 line transfer from to P

21、roject overviewItemPICM?StatusCY06CY07Oct-06Nov-06Dec-063637383940414243444546474849505152Kick offThamMDoneProject scope definitionProject team buildupGeneral task assignmentOversea trainingStevenName list for visitingVisa application for visitingJulieOngoingVisiting and trainingManpower recruitment

22、AdamRecruitment PlanGE recruitmentJeffDelayed, 1 Process EngineerGK/F1 recruitmentBudget & ProcurementEquipment cost evaluationBennyB/F cost evaluationDig表格 1 生产线转移项目状况表Line transfer project overview Responsibility 1.3.1 项目组织架构Project organization项目团队是项目组织的核心,一个有效率的项目团队并不一定能决定项目的成功,但一个效率低下的团队,注定会使项目

23、失败,故开始选择项目成员也尤为重要明 细 项目协调者与高层管理者及各部门经理讨论项目过程中的人员安排,选定合适项目组成员对于项目的顺利与否有着至关重要的影响,有些重要岗位人员（比如工艺）的确定是不可以妥协的考虑公司现实,一般采用的组织架构形式为矩阵型组织职能式结构 矩阵式结构 项目式结构职能式特点增多 项目式特点增多项目组织一般分为供方和需方两大部分,此两部分人员进行一些前期的了解也很益处确定每个部门的人选后制成项目组织架构图,之后交管理层批准,并与成员共享另外,制作出此组织结构的同时,考虑到公司的一些现实情况还需列出项目人员清单及每个人的参与程度,即确认全职和兼职人员,之后同样与各部门经理及

24、高层管理者确认共享,一般除支援部门的人员都尽量要求全职参与,设定项目完成后的人员清单也可考虑转移类项目基本上与公司内部所有部门都有牵连举 例 一般采用Visio 或其他软件来绘制项目组织架构图,举例如下 图表 2项目组织架构图 Organization Chart1.3.2 线性责任表Lineal responsibility chart根据组织架构和工作分解结构,可将分解的工作进行分配和落实明 细 确定组织架构以后,要根据公司各部门的职责及项目的实际需要,分派各部门负责人员的职责此责任表同样需要与各对应人员和高层管理者反复讨论后定型组织成员都有着清晰的责任划分对于项目的绩效有着至关重要的影响

25、制定完成后同样需要各项目成员,各职能部门经理,各协力部门的再次面对面确认项目计划制定初期,可应用此图,在项目实施的任何时期,当信息交流方面出现困难或因责任不明导致计划的某些方面不能落实时,都可再次应用此LRC 图举 例 参考的项目线性责任图如下,栏目各种符号表明各种职责如负责,通知,辅助,承包和审批表格 2 项目线性责任图 Project linear responsibility chart1.3.3 人员招募计划Manpower recruitment plan 为招募到合适数量的转移后生产线的人员提前进行计划负 责 人 项目负责人Project Leader 明 细 一直工从供方得到关于该生产线人员信息,含各工序F1 操作人员,IPQC, OQC,FI 人员数量,GK 人员及办公室GE 人员状