海氏评价因素Word格式文档下载.docx

1、子因素释义技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者

2、的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的）思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）职务对后果形成的作用该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；

3、第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任职务责任可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定1.1 专业理论知识：指对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）。表2：专业理论知识八级示意表等级说明举例A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员

4、、订单收订员C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CE

5、O、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家1.2 管理决窍：指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）。表3：管理诀窍五级示意表.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理.广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总.全面的对组织进

6、行全面管理大型组织的CEO1.3 人际技能：指该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级。表4：人际技能三级示意表1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员2重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员3、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通

7、能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总2.1 思维环境：指指定的环境对职务行使者思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的）。表5：思维环境八级示意表A、高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助B、常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助C、半常规性有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助D、标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助E、明确规定的对特定目标有明确规定的框架

8、F、广泛规定的对功能目标有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象G、一般规定的为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念H、抽象规定的依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考2.2 思维难度：指解决问题时对当事者创造性思维的要求。该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）。表6：. 重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择. 模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择. 中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案. 适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案. 无先

9、例的新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案3.1 行动的自由度：指职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制。该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）。表7：行动的自由度九级示意表R、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导体力劳动者、工厂工人A、受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工、一般文员B、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理、木工C、一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员D、有指导的此岗位全部或部分有

10、先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管E、方向性指导的仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问F、广泛性指引的就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总G、战略性指引有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员、某些副总、CEOH、一般性无指引的组织政策的制定者董事长3.2职务对后果形成的作用第一级是后勤性作用，即提供信息或偶然性服务上出力；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。表8：职务对后果形成的影响四级示意表A、后勤这些岗位由

11、于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫C、辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理S、分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间P、主要此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总裁3.3 职务责任：指可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，但具体数额要视企业的具体情况而定，并没有固定的数额。Part2: 海氏评价指导表1、技能水平得分：根据管理诀窍、人际技能和专业理论知识所处的等级确定出此职务在技能水平上

12、的最终得分，具体见下表：表9：“技能水平”维度评价指导表起码的相关的多样的广博的全面的基本的重要的关键的基本5057667687100115132152175200230264初等业务的304350中等业务的400460高等业务的528608基本专门技术700800熟练专门技术9201056精通专门技术12161400权威专门技术160018402、分析解决问题的能力得分：根据思维环境和思维难度确定此职务在分析解决问题这一维度的得分（百分比）。表10：“分析解决问题的能力”维度评价指导表重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的高度常规性的10%14%19%25%33%常规性的12%16%22%

13、29%38%半常规性的43%标准化的50%明确规定的57%广泛规定的66%一般规定的76%抽象规定的87%3、承担的职务责任得分：根据职务责任（企业自定金额）、职务对后果形成的作用及行动的自由度确定职务所应承担的职务责任得分。表11：“承担的职务责任”维度评价指导表大小微小少量中量大量金额范围间接直接后勤辅助分摊主要有规定的1014192533431216222938受控制的标准的一般性规范的有指导的方向性指导的广泛性指导的战略性指引的一般性无指引的2112Part3: 海氏评价应用实例企业在得到某一职务在上述三个方面的得分之后，可以按照下面的公式计算出职务评价的最终结果：Wi= fi（T，M，H）（1+Q） + fi（F，I，R）其中： Wi表示第i种工作职位的相对价值。 、分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，+=1。、的取值大致有三种情况：1）=，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）；2），如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；3），如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。 fi（T，M，H）Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值，即知能与解决问题的能力得分。 fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价