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1、对创业家而言，一次投入所有的资源已不合时宜，逐步投入资源的压力要紧来自于环境因素： 预期资源需求的短缺：由于现在环境变动快速，预期资源需求不见得能适时到位，创业家必须认为修正过程是必须的。时代的快速进步使得技术预测的风险越来越大，预测消费者经济状态、通货膨胀、市场反应变得越来越困难。逐步投入资源才有弹性，同意创业家针对环境的响应做适度的修正，一次将所有资源投入是特不没有必要的冒险行为。 外部操纵的限制：所有的公司都不能再讲，他们拥有不虞匮乏的资源，能够为所欲为的投入资源做他们想做的事，必须将环境的限制列入考量。例如七年代的石油短缺，有时因为国际环境限制的缘故，资源并不能顺利的猎取。也确实是讲，

2、创业家必须了解，在国内猎取资源与自国外猎取资源有不同的考量。 社会需求：逐步投入资源使创业家能针对某项特定任务决定最适的资源投入程度。对大公司而言，倾向于一次且大量地投注资源，缘故如下： 降低风险：经理人员为了降低风险，总是在一开始的时后就将手头上聚拢到的资源一股脑投入欲开发的机会，尽管这种做法代表资源的白费。如此的做法往往能增加早期成功与降低最后失败的可能性。此种做法（大量投入资源）会使得经理人员将资源的充沛与成功划上等号。 治理职位不易维持：在大公司，治理人员每一年到两年就要依据其治理成效被评等，因此治理人员必须在短期内做到被看得到的优异成绩，否则得不到升迁，位子还可能不保。 治理人员对业

3、绩的考量：将资源集中投入往往能快速得到易被测量的成果，这些成果能直接转变成治理人员的红利回馈。 资本配置考量：大公司常常假设以后一年内的不确定性微小，因此资本预算配置不倾向资源投入逐步投入，会造成预算系统的困难。要如何掌控资源？ 以出版公司为例，当提到出版公司，通常一般立即联想到这家公司是由许多的编辑、排版工人、宣传人员、印刷人员、销售人员所组成。这的确是一个国家内最大出版商会有的编制，但现今许多年轻的新创出版公司，常常只由两到三个人所组成，他们依靠的是外界的专家与供货商。多年来当纽约的知名大出版商为了财务问题、努力挣扎生存的时候，许多新创的小出版公司正茂盛成长着。传统上，筛选出版内容与行销手

4、法是决定出版商成功与否的因素，但现代阻碍出版商的存亡有两个关键要素：减少经常费用的能力、透过运用外界资源的方式来利用尖端科技以减少成本的能力。创业家在选择要将何种资源收为公司核心资源的同时，同时也学习如何利用外界的资源。因为创业家尽量幸免拥有设备或是雇用人员，他们常被视为善于利用不人或被当作寄生虫。但这种特性在今日快速变迁的商业环境下，变得越来越有价值，缘故如下： 更大的资源限定：VLSI设计工程师、专利律师对一家电子公司可能是专门必要的资源，但并不是经常性的会用到。只是去用这种资源而非拥有它，能够减少公司的风险与固定成本。 废弃的风险：快速改变的技术会让拥有资源的创业家面临资源快速无用的风险

5、，负担昂贵的替换成本；假如用租赁的方式将可减低这类的风险。 更有弹性：使用而不拥有资源能够降低自某项项目抽离的成本。相较于创业家，大公司倾向于拥有资源、掌控资源，大公司的治理阶层因为以下缘故而要求拥有更多的资源： 效率：假如治理者拥有资源的话，他就不用为了缺乏某项资源而与其它利害关系者协调半天，能够做出快速的决策与执行。 稳定度：有效能的经理常被认为能将生产的技术核心与外界的变动隔离开来。为了达到那个目的，往往需要更多的存货、物料操纵、通路的操纵来做为隔离的缓冲。 产业适应：假如产业里适应拥有资源，那么要违反如此的适应是专门冒险的一件事。心得本篇要紧在探讨创业家投入资源与猎取所需资源的途径，建

6、议创业家以逐步投入的方式（要量力而为）取代大公司一次且大量的投入，以外包或合作的方式（降低成本与风险）取代大公司什么资源都要拥有的方式。创业家之因此要如此的小心翼翼，是因为创业家初期所拥有的资源十分有限，必须就手头上有的资源做最有效（效率与效能）的运用，不能毫无顾忌地投入资源，或是利用拥有的资源肆无忌惮地扩张（猎取其它资源），有多少的肚量吃多少饭，是专门重要的。然而这是作者的意见，也时候也讲不准，我觉得创业家有时候是冒险家，或是讲赌徒吧！假如完全规规矩矩地做事，也许会miss掉一些难得的机会，Bill Gates不是一开始拿手中没有的操作系统和IBM谈生意吗？因此作者提出的意见我认为能够做为参

7、考，或是投入资源与猎取资源时的考量之一，不见得要完全依据他的推论来做，假如大伙儿都照他的推论来创业，不就没有差异化了。2. Kathleen M. Eisenhardt，Claudia Bird Schoonhoven，1996，Resource-Based View of Strategic Alliance Formation：Strategic and Social Effects in Entrepreneurial Firms，Organization Science，Vol. 7，No. 2，Mar-Apr，1996建立策略联盟能够关心公司节约资源并分散风险（share risks

8、），也可视为公司获得认可的信号以及猎取新竞争力的机会。除此之外，策略联盟能够协助公司得到市场力量、更快速的切进新市场与技术、制造以后投资的选择。然而策略联盟也会产生一些不行的问题：联盟关系会导致高交易成本、联盟会使得经理人员觉得进展公司所需要的重要能力不是那么急迫（因为能够透过联盟的方式获得所需资源或能力）、联盟因为与其它公司分享profit导致收入降低。因为策略联盟有利也有弊，公司通常以不同的步调在不同的时期来考量策略联盟的方式。本文的目的是要将策略与社会这两个要素与策略联盟形成间的关系串连起来，以资源基础观点当作起点，那个观点要紧是认为公司是资源聚拢在一起之下的产物，要紧的研究将注意力置于

9、策略联盟的形成，尤其是创业公司间的。本文认为不管是有形资产（例如财务资产或技术）或是无形资产（例如声誉、治理技术）差不多上资源。本文探讨当一群公司处于较弱的策略地位（例如公司处于新市场、面对许多强大竞争者）需要靠联盟得到所需资源时，或是当一群公司处于有力的社会地位（有较大的、良好连结的、地位高的高层治理团队）欲利用其资产制造联盟机会时，公司间的策略联盟就会形成。因此联盟是一种由策略资源需求与社会资源机会的逻辑驱动的合作关系。如此的观点强调：（1）策略与社会要素（2）公司特质（例如公司的策略与高层治理人员）（3）需求与机会的理论逻辑，事实上这些观点都展现出一个差不多观念：公司必须拥有资源来猎取资

10、源（Firms must have resources to get resources）。什么缘故有的公司间会形成策略联盟而有的可不能？有两篇探讨合作的文献谈到那个问题。策略需求 其中一篇是从合作的策略观点来看，中心假设是：当合作的报偿比单独进行的报偿还要多时，人们就会致力于合作。当公司们落在较差的策略地位时，策略联盟能提供资源，例如特定技术、财务资源、议价能力等等，进而改进策略地位。社会机会 另一篇文献是从合作的社会观点切入。所谓的互动与合作，差不多上是发生在彼此认识的条件下。因为深知对方、信任对方，人际关系才能制造出合作的机会。拥有力的社会地位的公司（具高知名度、地位、信任），因为其广泛

11、的人际关系制造出与潜在伙伴间联盟机会的察觉，因此易形成策略联盟。也确实是讲，“the key is who you know”。除此之外，有力的社会地位表示公司有较高的名气与声望，代表公司的高品质，同时能吸引那些想与有力社会地位公司结盟的人主动投靠，因此更容易形成策略联盟。假如公司或公司的治理人员没有有力的社会地位如此的资源，他们也许无法察觉机会、缺乏合作的信息、无法吸引想合作的伙伴。结合策略需求与社会机会 资源基础观点能够延伸，将上述两种观点结合在一起。之前有提到，公司是资源聚拢在一起之下的产物，资源能够是公司的优势、竞争能力、资产，能够是有形的或是无形的，无形的例如know-how、治理能

12、力、声誉等，而公司的资源提供了策略联盟的需求与机会，也确实是讲，假如公司处于较弱的策略地位（资源不足），因而产生策略联盟的需求（能够藉联盟猎取资源）；或是公司的资源里包括了有力的社会地位，公司往往能吸引有意加盟的伙伴，形成策略联盟。策略联盟的资源基础观点分为策略位置以及社会位置两类假讲，简介如下：策略位置假讲类 竞争在决定策略位置上扮演了重要的角色，当公司面临专门多竞争者时，它的策略地位就变得较为弱势：资源被紧缩、获利缩水、存活也受到了威胁。策略联盟能够藉由自其它公司得到资源同时分享成本与风险，因此改善公司的策略地位。由策略联盟得到的资源能够作为公司面临强大竞争时的缓冲，确保更多所需资源流进公

13、司，增加公司的知名度与品质保证（例如：因为与大厂联盟，获得大厂的确信），联盟者可能有通路的资源、客服或制造的知识资源。因此第一个假讲确实是：假如有越多的竞争者，策略联盟的形成的比例就越大。市场的进展时期也会阻碍策略地位，不同的进展时期会有不同的策略地位相应，就会有不同的资源需求。联盟在新兴市场时期，能够提供公司财务资源与额外的资源以关心公司在新兴市场找到成功的途径，并藉由与客户或竞争者合作，能够确认市场是否形成；成长中的市场时期，在需求上有快速成长的特色，策略联盟能够关心公司在现在期有更大的弹性，在市场环境条件快速成长时，因为策略联盟的关系，公司可不能被资源给固定住，策略联盟也能够关心公司快速

14、的得到技术性资源，然而也有证据认为自联盟的方式猎取资源，在市场成长时期，速度既慢而且困难；市场成熟时期，市场稳定需求渐趋饱和，不确定性降低，公司的速度与弹性不再那么关键，公司通过长时期的经营，往往差不多有公司自己的资源，并可不能情愿与其它公司分享。因此第二个假讲确实是：新兴市场比成长中市场更能促成策略联盟的形成，成长中市场比成熟型市场更能促成策略联盟的形成。还有一个会阻碍公司策略地位的因素，那确实是公司策略。公司策略的差异化与创新的程度有关，而差异化的程度也会阻碍资源的需求。技术创新策略需要在基础技术上有较高的竞争能力，因此需要大量的资源所假如联盟的伙伴直接涉入技术创新的制造（例如参与共同产品

15、研发、技术交换），伙伴通常能够提供财务或其它资源；假如策略联盟是在制造与行销方面的合作，会促使公司将资源集中在困难工作（例如在杠杆运用伙伴公司的资源在其它的功能领域时，执行高度创新策略）方面。因此第三个假讲确实是：策略假如创新性越高，策略联盟的形成比例就越大。社会位置假讲类 因为高层治理团队的成员通常是联盟策略的概念形成者，以及获得潜在联盟伙伴的关键来源，高阶经理人的社会位置对联盟形成所需的机会有重大的意义。拥有强势社会资源的团队比较有机会完成策略联盟。对新公司而言，因为公司没有时刻建立公司阶层网络，高层治理人员的社会优势在形成策略联盟时便形成关键，也是协商的时候的关键角色。高层治理人员的协商

16、技巧、身为协商的关键角色，因为其会阻碍联盟的成功与否，差不多上策略联盟所需要的关键资源。高阶治理人员的特色亦可被视为公司品质的信号，可用来观看这家公司是否具有成为联盟伙伴的特质。因此本研究认为策略联盟的形成与高阶治理人员的社会位置有强烈的依存关系。高层治理团队的数个属性与社会位置有专门大的关系，其中一个是团队的大小。大的治理团队比小的治理团队，在与潜在合作组织间有更多的延伸性连结与关系，因此大公司在查找或是被查找成为策略伙伴都占有专门大的优势，除此之外，若高层的经营团队专门小，成员们被营运工作绑死，就比较缺乏时刻进展策略联盟的事。因此第一个社会位置类的假讲是：高层治理团队的规模越大，策略联盟的

17、形成比例越大。第二个团队属性是团队成员有多少个之前待在同个产业工作。假如高阶治理团队的成员之前有数个曾在同个产业工作，又在不同工司，那么与各公司的渊源就比较深，比较有机会与那些公司或潜在策略伙伴联系，就更有机会形成策略联盟。或是因为之前的工作为他们带来好名声，能带给之后的策略联盟伙伴信任感。因此第二个假讲：假如公司的高阶治理团队成员，之前在同产业工作过的人数越多，对该团队而言，策略联盟形成的比例越高。第三个属性确实是成员之前工作的性质是否位于高阶？假如是的话，高阶治理团队成员就有管道与其它公司的高阶经理人联络（通常是他们才有权利决定策略联盟的情况）。也确实是讲他们与其它公司的高阶治理人员的关系

18、是一种重要的资源。因此第三个假讲：团队成员先前的工作性质越高，策略联盟的形成比例就越高。本文要紧在探讨策略联盟能为公司带来什么样的资源，还有提及到其它无形资产的资源，例如治理团队的治理技能、协商技能、声望、人脉、公司的、客服与制造等know-how的知识资源，这与创业3K也有相当的关连性，因此我们事实上能够直接把well-known、know the people、knowledge直接当成创业所需的资源。3. Amar Bhide，1996，The questions every entrepreneur must answer，Harvard Business Review，Nov-Dec

19、 1996我是否拥有正确的资源与关系？ 一般而言，有效执行策略的第一个障碍，确实是网罗不到优秀的人才。在草创初期，新创事业因此无法网罗所需的一流人才，因此创业者必须一手包办所有大小事务，或凑合着雇用一些平凡人才来打杂。过了这段时期，创业者应该有能力，也必须积极去寻访适当人才，好让公司加速成长。问题是，真正优秀的人才是教不出来的。因此，只要新创事业有好的表现，那怕是初试啼声，也会吸引优秀人才前来投效。为了提升职员素养，创业者必须面对许多既复杂又敏感的课题：我应该向那些求才若渴的公司一样因事求人，依旧应该为有潜力的人才制造职位？应该用空降部队治理现有的职员，甚至是取代他们吗？假如必须进行人才汰换，

20、幅度该多大？一次完成职员大换血，依旧渐进式地分批汰换？就创业者个人来讲，他还要自问是否应适时引退，找专业经理人接任，依旧应接着独揽大权？除了内部资源外，创业者尚须考量顾客与资金来源这两个重要课题。一开始情愿和新创事业往来的顾客，通常是最容易吸引来的顾客，但未必是公司最终服务的对象。同样地，新创事业初期的融资来源，包括创业者的亲友、当地银行等，也不是公司健壮后的资金往来对象。过了创业初期，新创事业往往能找到更充沛的资本来源，以建立永续经营的事业。对那些想要接着生存的新创事业而言，创业者势必要思索把某些外部资源转变为内部资源的课题。例如，许多创业者一开始租不起厂房，也没有钞票雇用人手，只好临时利用

21、车库或自宅进行装配工作，就像时下流行的虚拟企业一样。当他们需要人手时，只要打几通电话，亲友就会过来帮忙。在这段草创期间，他们拥有高度弹性，并以此为基础建立一些成本优势。然而此一弹性就像一把两刃利剑，有利也有弊。新创事业有权利停止向供货商下订单，供货商也有不同意订单的权利。一个没有资产的事业，等因此在向顾客及投资人发出如此的讯息：这家公司没有长久经营的潜力与打算。事实上，一个没有职员与固定资产的事业，有时也专门难找到买主，因为买主会担心，一旦创业者倦勤，所有生意机会与关系也会随之消逝。想要让公司永续经营下去，创业者必须慎重考虑作垂直整合，或雇用全职职员以取代外包工作。本篇文章在这部分所提到的资源

22、，要紧提到的是人力、资金、网络。在人力资源部分，与创业三元素（团队、机会、资源）中的团队有某些程度的重叠，在团队组成部分在不同经营时期会有不同的考量，人际关系网络对团队组成份子也有阻碍（找认识的人、透过认识的人找寻人才等）。资金的募集与网络也有关系，初期能够透过认识的人寻求资金募集，健壮之后也许找当地的银行或创投等。也确实是讲，资源彼此会有互动的情形发生，而互动情形会随企业成长时期而有所变化。4. Michael E. Porter，1998，Clusters and Competition：New Agendas for Companies，Government，and Institutio

23、ns，Harvard Business Review.产业群聚与进展新事业 在产业群聚内，新事业（如企业总部，而非办事处或辅助单位）的数目，明显多于其它孤立的地点。造成这种现象的理由专门多：首先，产业群聚透过更多的商情机会，提供进入诱因。产业群聚本身就代表机会。在产业群聚内或附近工作的人，更容易察觉到产品、服务或供货商有待加强的地点。拥有如此的洞察力，这些人共容易离开东家，瞄准那些空白地带自行创业。企业追逐产业群聚当地的商机，缘故是当地的进入障碍比其它地点低。所需的资产、技能、组件和人员等，通常专门容易在当地获得，对进展新事业带来专门大的便利。当地的金融机构和投资者，由于对那个产业群聚有相当程

24、度的熟悉，因此所需的资金风险溢酬（risk premium）较小。此外，产业群聚通常代表一个重要的本地市场。企业家要从现成关系上寻求好处，通常优先考虑相同的社区。所有的这些因素较低的进入障碍、许多潜在的当地客户、既有的关系，以及其它促成这些形式的本地厂商，都会减少厂商进入的认知风险。产业群聚的退出障碍也比较低，因为厂商所需要的专业投资较少、专业化资产的市场较深入，以及一些其它的生产因素。产业群聚当然吸引当地的企业家，外地的企业家通常也会迁移进入。吸引他们的当然是较低的进入障碍，还包括在产业群聚内能发挥他们的点子和技能，制造更多经济价值的潜力，以及更有生产力的作业能力。不在产业群聚所在地点的企业

25、（包括外商或本国厂商），通常也会在产业群聚内设立分公司，寻求前述的生产力好处，以及创新的优势。当产业群聚出现，不仅降低群聚外厂商的进入障碍，也减少可能的风险（这种情形特不出现在国外企业差不多进驻的产业群聚）。许多企业差不多将整个事业单位移入产业群聚所在地，或重新设计它们位在产业群聚内的分公司，将它调整为该特定事业的区域或全球性总部。在进展新事业方面，产业群聚还有一个优势是，它在加速产业群聚创新的过程中会扮演要紧的角色。在许多创新项目上，大企业通常会面对限制或障碍。但有时候，衍生的企业正是由母公司推动成立（比方讲，大公司通常会支持一个本身可不能进入，规模比较小，然而走利基路线的企业）。产业群聚内

26、的大公司会与创新型的小企业进展紧密的关系，协助它们生存，一旦对方开始成功，就将它们买下来。产业群聚提供创业的机会，并聚拢了企业进展所需的资源（人力、资产、技能、组件、资金），对新创公司而言，在产业群聚内创业的进入障碍与退出障碍都比较低。因此对新创公司而言，产业群聚是特不适合创业的地点。5. James J Chrisman，1999/10，The influence of outsider-generated knowledge resources on venture creation，Journal of Small Business Management，Milwaukee本研究利用一份

27、从小型企业进展中心（the Small Business Development Center）计画的研究资料来测试由资源基础（resource-based）理论（此理论要紧是探讨外界关心与地理位置对创业企图与新创事业间关系的阻碍）所导出的两个假讲。这两个假讲认为：1）外界关心会导致对新创事业有用的沉默知识（tacit knowledge）的进展2）地理位置是阻碍创业家可利用的关键知识资源中最重要的因素。许多对存活同时成功新创事业的研究对我们了解创业家精神有专门大的贡献。Bird在1988年指出，创业家开创事业的意图与开创事业前的决定差不多上之后新创事业目标、策略与结构的成型因素，同时对日后新

28、公司的存活、成长与获利都有所阻碍。再者，不是所有有抱负的创业家都能成功，也许市场还没预备好，也许是资金没有到位，也许是创业的宏愿消逝。因此为了了解新创事业的成败，从创业过程的早期时期切入研究是专门重要的。Robinson在1982年证实外界关心对进展创业家知识资源，是专门重要的信息来源；Birch 1987; Porter 1990两人也发觉地理位置对新创事业是否能得到其所需的关键资源有决定性的阻碍。Katz与Gartner界定了新兴组织的四个属性：意图、边界、资源、交易。他们认为有强烈意图的创业家，会专门主动积极的去寻求创业所需要的信息与关心（例如寻求专家意见、研究市场动向）。其它三个属性被

29、用来量测企业的创设情形：边界被定义为界于新兴组织与环境间的障碍建立，边界形成之后，创业家不能随便讲收手就收手，要负担成本（心灵上的或财务上的），一般用边界来界定新创事业与新创事业未开始运作这两个时期；资源被定义为个不的物质组件，与组织的其它属性互相协调结合、共同运作，包括人力资本与金融资本、房地产、设备、信誉等等；交易则被认为是组织的子系统或是在组织与环境间的买卖循环，被当作是新创事业开始营运后的才会出现的行为象征。资源基础理论 此理论认为假如利用的资源是有价值以及稀少的，将能协助新创企业维持竞争优势，同时此竞争优势能关心企业获得长期的超出正常营收。Dierickx与Cool注意到资源的蓄积与流通间的区不，资源的蓄积能为公司带来长久的竞争优势，而适度的资源流通能确认蓄积的资源是否差不多有部分差不多消散或不合时宜。新创企业可被视为资源基础理论的特不个案，因为除了创业者本身的知识外，尚未蓄积资源。而创业家的知识则被运用以取得、进展、应用其它会带来竞争优势的资源。假讲 以上的讨论指出，创业家本身的知识确实是一项为了取得竞争优势的关键资源，创业家的任务确实是致力于猎取资源并将资源整合在一起成为不易被复制的竞争优势。也许所有资源中最重要的确实是知识，不论知识是创业家所拥有或是由其它潜在贡献者带入组织内。除此之外，沉默知识（也确实是knowing