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1、 效率（DO THE THING RIGHT） 效果（DO THE RIGHT THING） 那么管理到底要达到什么目的呢？2.管理的层次见图1-1在管理每个层次上近年来发生了许多变化：3.管理的基本职能计划 硬职能 “软”的趋势组织 软职能 控制激励领导4.管理与企业的比喻（见图1-2） 实验室 计算机 手表 社会团体手表（稳定、官僚）图1-2 管理与企业的比喻5.管理的作用目标一致协调沟通6.管理者的角色杜拉克（Drucker）的观点：管理是一种无形的力量管理一个组织 Managing a business管理管理者Managing manager管理工人和工作Managing worke

2、rs and work明兹伯格的管理者角色说表1-1 明茨伯格的管理者角色理论角色描述特征活动人际关系方面1.挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件2.领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责实际上从事所有的有下级参与的活动3.联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动信息传递方面4.监听者寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触5.传播者将从外部人员和下级那里获

3、得的信息传递给组织的其他成员有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点举行信息交流会，用打电话的方式传达信息6.发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面7.企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目8.混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机时期9.资源分配者负责分配组织的各种资源事实上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权，从 事涉及预算的各种活动和安排下级的工

4、作10.谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判7.组织内部的五个要素人：管理的主体和客体物和技术：管理的客体、手段和条件机构（组织）：反映管理的分工关系和管理方式信息：管理的媒介，依据目的：存在的原因8.成功与有效的管理者成功的管理者（以在组织中的晋升速度为标志）花更多地时间在网络联系上；有效的管理者（用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度为标志）花更多的时间在沟通（交流例行信息和处理文书工作）上。9.管理者是万能的，还是象征的？10.管理中的三个基本观念人目标系统输入 过程 输出图1-2 基本的系统模式11.管理的二重性科学性和艺术性的统一二、管理思想演进1.古代

5、管理思想2.主要管理理论1）泰勒的科学管理内容： 工作定额能力与工作相适应标准化差别计件付酬制计划和执行相分离2）法约尔的一般管理 企业活动类别和人员能力结构管理的一般原则（14条）统一指挥跳板原则管理工作的五大要素3）梅奥的人群关系论霍桑试验 经济人与社会人 非正式组织 生产效率取决于工作态度与人际关系4）伯纳德的组织理论 内容： 组织存在的三个基本条件 明确的目标 协作的意愿 意见交流 权威认可论（权威的来源不是上级的授予，而是下级的认可）5）西蒙的决策理论 程序化决策和非程序化决策 完全理性和有限理性最优解和满意解管理思想发展时间问题焦点答案主要作者公元前1200交易钱会计1890192

6、0生产工作生产研究管理功能泰勒法约尔1930生产力工人人际关系梅奥19501960销售消费者营销莱维特、杜拉克1960规模未来计划财务前景斯泰纳米勒伯格1965一致性世界战略安得鲁斯1976变化动荡战略管理安道夫1980竞争竞争战略学习战略信息战略鲍特密兹伯格1990质量生态创新灵活性优势三、管理环境演进1.环境的不确定性衡量变量：变化程度和复杂程度环境不确定性矩阵复杂程度简单变 化 程 度稳 态动 态单元1稳定的和可预测的环境，要素少要素有某些相似并基本上维持不变对要素的复杂知识的要求低单元2动态的和不可预测的环境，要素少要素有某些相似但处于连续的变化过程中对要素的复杂知识的要求低单元3稳定

7、的和可预测的环境，环境要素多要素间彼此不相似但单个要素基本维持不变对要素的复杂知识的要求高单元4动态的和不可预测的环境，环境要 素多要素间彼此不相似并且处于连续变化中对要素的复杂知识的要求高2.环境的种类一般环境：政治的、经济的、技术的、社会的具体环境：供应商、顾客、政府、竞争者、压力集团组织及其环境3.今天的环境全球化 馅饼还是陷阱？ 跨国公司的先锋作用 全球化管理竞争力管理复杂性管理适应性管理跨文化团队管理不确定性管理学习的管理员工多样化及差异质量意识的提高4.企业竞争优势的新来源速度/时间（Speed/Time）灵活性（Flexibility）质量/设计（Quality/Design）信

8、息技术（Information Technology）联盟/网络（Alliances/Network）快速创新改进（Fast Innovation Improvement）技能更新（Skill Upgrading）服务增值（Service Added）大企业内部的小企业化（Small within Big）分包（Subcontracting）四、计划1.基本概念计划与计划工作目标与指标2.目标与企业的目标目标的分类： 短期与长期 内部，外部与社会 企业的目标： 利润最大化是企业的唯一目标吗？ 企业目标： 单目标论 多目标论（营利学说和制度维持）3.计划的分类4.计划工作的原理 限定因素原理 承

9、诺原理 灵活性原理 改变航道原理5.计划工作的流程（见补充阅读材料） TEN-STEP计划法 HOSHIN计划法6.目标管理（MBO） 背景 过程：共同要素（明确目标，参与决策，规定期限，反馈绩效） 评价 讨论：目标管理中的目标是REASONABLE的吗？7.计划技术 PERT网络分析技术环境扫描（ENVIRONMENT SCANNING）基准化（BENCHMARKING）五、战略1.战略计划不是什么不是魔术箱，不是技术不是预测不涉及未来的决策不是消除风险的企图战略计划是什么：战略计划是从事下列各项工作的一个持续的过程；系统地进行目前的企业（承担风险的）决策，并尽可能地了解这些决策的未来性；系

10、统地组织执行这些决策所需的努力，通过有组织的、系统的反馈，对照着期望来衡量这些决策的成果。2.战略分析的流程3.竞争战略竞争战略轮盘（见补充阅读材料）产业分析方法三种战略（成本领先、差异化、专一化）4.适应战略防御者探索者分析者反应者六、组织1.组织的含义前提是计划中的目标与战略（from strategy to structure）组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。2.组织设计的原则（相关图表见补充阅读材料）层级原则管理跨度原则：管理跨度与管理层次：管理跨度与需要协调的关系数（span of management）影响管理跨度的因素：职能相

11、近性、地区相近性、职能复杂性、指导和控制工作量、协调工作量、主管人员的能力、下级人员能力、沟通程度、层次高低统一指挥原则（unity of command）责权一致原则（the scalar principle）适当的授权原则（delegation of authority）经济原则分工协作（specialization and coordination）3.组织结构调整环境的不确定性战略调整权力与组织结构的关系：通过组织结构来分配和实现权力4.组织设计中划分部门根据人数划分根据时间划分根据职能划分根据产品划分根据区域划分根据过程划分根据顾客划分5.组织结构的基本类型直线职能结构事业部结构模拟

12、分权结构矩阵结构委员会结构七、组织变革新趋势1.企业网络企业组织界限的模糊化规模经济性范围经济性网络经济性 虚拟企业的出现2.组织扁平化 精简中层 扁平组织的特色：直线管理者的战略管理能力更强 下属的成熟程序更高 灵活的团队 授权赋能更深入 具有较宽的管理跨度 组织界限被打破3.大企业内部小企业化（让大象跳舞） 大企业病 SMALL IS BEAUTIFUL 大小企业创新优劣势比较4.走向智慧型组织和学习型组织 智慧型组织： 认知的知识（KNOW-WHAT） 高级的技能（KNOW-HOW） 系统的了解（KNOW-WHY） 自我激发的创意（CARE-WHY）学习型组织： 五项修炼 自我超越 改善

13、心智模式 建立共同远景 团体学习 系统思考5.空白点管理 从纵向到横向； 从管理组织图到管理企业八、控制1.控制的含义和重要生控制是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行。若有偏差就要分析原因，发出指示，并作出改进，以确保组织目标的实现。控制的重要性职责的基本概念核心是对个人或组织活动的控制变化的迅速今日组织的复杂性人们都会犯错误在企业内部，控制用来：1.使操作标准化2.保护公司资产3.质量标准化4.限制权力滥用5.衡量一线表现6.指导计划实施7.高层可以保持企业计划与项目的平衡8.激励雇员2.控制的过程3.控制的类型按控制点的位置：前馈控制，同期控制，反馈控制按控制源：正式组织控制，群体控

14、制，个人控制按控制手段：直接控制，间接控制4.控制的焦点人员成对列等比较法财务管理的目的作业生产率的管理-质量管理信息对信息的掌握代表权力？组织绩效组织目标法系统方法战略伙伴法5.有效实施控制的基本原则及时性经济性客观性准确性合理的标准战略高度强调例外六、激励1.一些基本概念 1）态度：关于物体、人和事件的评价性描述。 认知部分 情感部分 行为部分 与激励相关的态度：工作满意度、工作投入、组织承诺 工作满意度与生产率：正向因果还是反向因果？ 2）知觉：个体为了对他们所在的环境赋予意义而感觉印象的过程。影响知觉的因素：知觉者的主观影响：被观察的目标的特点及背景你看到的是什么？是个花瓶？还是两个面

15、对面的人头？这取决于你把什么作为背景。3）行为：人类有意识的活动Kurt Lewin指出，行为是个体和环境相互作用的结果。B=f （P, E） 其中B=行为，P=个体，E=环境由此可知，行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。4）需要和动机需要是客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。动机：当人们产生某种需要而又未能满足时，心理上便产生了一种不安和紧张，这成为一种内在的驱动力，促使个体采取某种行动。异同：需要是侧重于缺乏某种东西的客观状态。动机更多受社会、文化、意识、道德和个人品质的影响，经过更多的思维加工。动机强度只有最强烈的动机可以引发行为，称为优势动机。6）人的行为循

16、环7）激励：根据员工需要设置某些目标，并通过目标导向使员工出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方式行动。2.马斯洛的层次需要理论人的需要由低到高分别为自我实现的需要、自尊的需要、社交的需要、安全需要、生理的需要：人只有满足低层次的需要，才会产生高层次需要3.麦克兰的三种需要成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要归属需要：建立友好亲密关系的人际关系的愿望。权力需要；影响或控制他人且不受他人控制的欲望。4. 激励理论 1）双因素理论（赫兹伯格）保健因素与激励因素2）期望值理论（弗隆）M=VE某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到的结果的全部期望值乘以他认为达到成绩结果的期望概率。3

17、）激励模式（帕特和劳勒）以期望理论为基础4）公平理论（亚当斯）侧重于报酬对人们工作积极性的影响。横向比较：O/pIp=Oc/Ic纵向比较：O/ppIpp=OpL/IpL5）强化理论（斯金纳）5.应用激励理论认清个体差异使人与职务相匹配运用目标确保个体认为目标是可以达到个别化奖励奖励与绩效挂钩检查公平性系统重视金钱和精神的双重激励6.团体发展的阶段： 形成（Forming） 震荡（Storming） 规范（Norming） 执行（Performing） 解体（Adjourming）图15-1 群体发展的各个阶段7.有效团队的特征： 清晰的目标 相关的技能 相互的信任 一致的承诺 良好的沟通 谈判

18、技能 恰当的领导 内部支持和外部支持七、沟通1.沟通的涵义 有效沟通与达成一致是否一样？2.沟通的过程 沟通过程的七个部分；信息源、信息、编码、通道、解码、接受者、反馈。3.沟通网络及特点4.沟通的方法 口头沟通 局面沟通 非言语沟通 电子媒介沟通5.克服沟通障碍 运用反馈 简化语言 积极倾听 抑制情绪八、领导1.领导和权力1）领导是影响个人和群体在某种特定条件下向目标迈进的行为和力量。2）领导者是实施领导的人，是利用影响力带领人们或群体达到组织目标的人。3）权力：指挥下级的权和促使下级服从的力。 位置权力：奖惩权、合法权 个人权力：规范权、专长权2.人性假设1） 经济人假设（X理论）麦格里格

19、2） 自我实现人假设（Y理论）麦格里格基础：马斯洛的层次需要论和阿吉里斯的成熟不成熟理论3） 社会人假设（霍桑实验）梅奥4） 复杂人假设 沙因西方人性假设与东方人性假设的异曲同工关于人性的假设西方理论经济人（X）社会人自动人（Y）复杂人（超Y）中国古代理论性恶论性善论尽性主义流水人性内涵目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤里好愉逸。（荀子）恻隐之心，羞恶之心，辞让之心，是非之心。（孟子）把各人的天赋良能发挥到十分圆满，人人可以自立。（梁启超）人性无分善与不善，决诸东方则东流，决诸西方则西流。（告子）3.领导理论1）领导特性理论“GREAT MAN”THEORY美国普林斯顿大学鲍莫尔提出作为一

20、个企业家应具备的十个条件：合作精神，决策能力，组织能力，精于授权，善于应变，敢于求新，勇于负责，敢担风险，尊重他人，品德高尚 2）个人行为理论 A、专制、民主和放任式领导方式（勒温） 专制作风 民主作风 放任自流作风 B、领导和连续统一体（坦南鲍母和施密特） C、管理系统（李柯特）（问卷见补充阅读材料） 剥削式集权领导 仁慈式集权领导 协商式民主领导 参与式民主领导 D、领导行为四分图 领导行为归纳为着手组织和体贴精神 E、管理方格理论（布莱克和莫顿） 对人的关心度和对生产的关心度 3）权变理论关注的是领导者与被领导者的行为和环境相互影响。E=f （L, F, S）其中：L=领导者，F=被领导

21、者，S=环境由坦南鲍母和施密特在研究领导的连续统一体基础上提出。A、费德勒模型 影响领导形态有效性的环境因素有：领导者和下级关系，职位权力，任务结果 LPC问卷调查 菲德勒的LPC问卷快乐87654321不快乐友善不友善拒绝接纳有益无益不热情热情紧张轻松疏远亲密冷漠热心合作不合作助人敌意无聊有趣好争融洽自信犹豫高效低效郁闷开朗开放防备B、赫赛布兰查德的情境领导模型 在四分图的基础上提出心理人格上的成熟：有成就感的动机，负责任的愿望和能力，以及具有工作与人群关系方面的经验和受过相当的教育。成熟四阶段领导风格：指示推销参与授权情境领导模型C、途径目标理论（豪斯）分三步进行研究：领导者行为 偶发因素（被领导者个性与环境因素） 被领导者的态度和行为4）当代新领导理论领袖魅力领导理论（Charismatic Leadership）：当下属观察到某些行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。有领袖魅力的领导者的关键特点1. 自信有领袖魅力的领导者对他们自己的判断和能力有充分的信心