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1、1987年梁昭贤从华南理工学院毕业后，到香港创立了贸易公司，从事国际贸易业务。1992年6月，梁庆德将公司正式更名为广东格兰仕企业集团公司，转型生产微波炉。梁昭贤及时回到父亲身边，出任公司常务副总经理，负责销售业务管理。格兰仕并非一帆风顺。梁昭贤回忆说，当时父子二人赴上海请来技术专家，从东芝引进先进的生产技术，还亲自到各地指挥销售。1994年底，格兰仕开始了它的第一次飞跃微波炉产销量突破10万台，跻身行业第一。而在市场销售上，格兰仕“价格屠夫”之称也绝非虚名，每当产销规模上一个台阶，格兰仕就大幅下调产品价格。到2000年，格兰仕微波炉已覆盖世界100多个国家和地区，坐上了“全球最大的微波炉制造

2、商”的宝座。2000年，梁昭贤正式成为格兰仕的总裁。2001年，格兰仕和平解决产权问题，政府股东彻底退出。和所有曾经的“太子”一样，梁昭贤上任之初，无法立即得到全部人员的信服。但梁昭贤对此并无担扰，他的第一件大事是改善格兰仕的现金流，并在1998年就开始了改先货后款为先款后货的付款方式的努力。任何略知一二的人都会清楚其间艰辛。开始的几年，梁昭贤和父亲逐一拜访了全国各地的重要代理商，建立个人关系，并给代理商设置了合理的回报，一起降低代理商的风险。“在格兰仕，应收账款压到每个人头上。”格兰仕一位销售人员介绍道，“是下了死命令的，意味着一定要完成”，梁昭贤本人的细致和决断能力在这方面体现了出来，一方

3、面每个月都仔细审读应收账款汇报表，发现问题马上批示；另外一方面，他以罕见的魄力处理这个过程中遇到的外部问题，以至于他甚至让下属通过法律途径状告大主顾家乐福拖欠货款。这样挑战庞大的渠道商的企业，在当时没有几个。通过三年的努力，梁昭贤终于建立了先款后货的“游戏规则”，确保了格兰仕良好的现金流。同时在企业树立了自己的威望。创 新在香港学习过MBA课程的梁昭贤思考得更多的是战略。上任后，他提出“伟大在于创造”的口号。梁昭贤常常会突然出现在格兰仕的技术中心，和员工聊天，询问工作进展，甚至了解员工近来的生活情况。格兰仕近1万平方米的技术研究综合楼是公司投资几千万元修建的，其中包括一个国家认可实验室，这表明

4、实验室的检测能力基本达到国际先进水平。早在1997年，格兰仕的年销售收入不过11亿元，梁昭贤却把一年的利润大部分投入了美国研究中心的建设。经过多年摸索，格兰仕终于掌握了微波炉核心零件磁控管的核心技术。磁控管是微波炉的心脏，其寿命决定了微波炉的寿命。格兰仕从1996年开始研发磁控管技术，当时，整个中国企业使用的磁控管都是从日本等国家进口。梁昭贤悄悄地找来了科研人员，又不惜砸下几十亿重金。一开始为了防止磁控管供应商断货，梁昭贤严密“封锁”了消息。在很长一段时间内，连公司内部的员工都不知道这样一个研发部门的存在。一次公司进行消防演习，员工看到冲到操场上的还有一些穿着白大褂的人，互相打听：这是医护人员

5、吧？其实这些人正是研究磁控管的“隐形”技术人员。一年多之后，格兰仕的磁控管技术不仅已经成功研发，而且还投入了批量生产。技术和设备稳定，这群人员才得以“见光”。梁昭贤也有自己的精明之处。在美国金融危机发生后，他“趁火打劫”，从欧美和日韩引进了十几位高水平的技术研发人员，增添研发力量。现在，梁昭贤更希望能够引进上市公司的管理机制，他经常提到一个问题，波音公司、可口可乐、花旗银行的老板是谁？大家都说不上来，实际上它是一种机制，而不是靠老板。而现在格兰仕就希望走进这么一个状态。这位少帅的希望是，将格兰仕做成五百年的大企业。相关链接：“中国制造”和“全球制造”梁昭贤寸头，皮肤黝黑，身板结实，颇有点像体操

6、运动员的模样。不过，对他而言，巡视自己的厂房却颇费力气，格兰仕在广东顺德的微波炉工厂占地百万平方米，从一端径直走到另一端需要一个小时。接下来，这项工作将更为困难。5月20日，格兰仕新的空调基地一期工程竣工，由于在格兰仕的老基地顺德容桂区根本找不到这么宽敞的地方，新工厂修建在临近的中山一个叫黄圃的小镇上，这里平坦而辽阔，足以容纳占地200万平方米、比广州新白云机场还要大的空调基地。本次竣工的一期工程每幢厂房占地面积近2万平方米，这样的巨型厂房共有28幢，以至于一期工程的厂区周长竟约达10公里，对于马拉松运动员倒颇为适合。和运动员一样，格兰仕的雄心也是夺取金牌，它希望得到的奖项之一是“世界最大的空

7、调基地”。一期工程竣工之后，这一目标明显近了一步。而对于梁昭贤而言，将父亲创立的格兰仕从微波炉的世界冠军带领到空调世界冠军、直至世界家电生产基地的位置，这分明将是一次漫长的马拉松。二次创业格兰仕空调基地一期工程竣工典礼显示出浓郁的广东地方特点。在工厂的大门口，鞭炮夸张地高悬在两架起重机的起重臂上，传统的南狮表演显得喜气洋洋。梁昭贤和父亲梁庆德都是地道的广东顺德人。广东商人以务实而闻名，此次竣工典礼是格兰仕成立以来最为盛大的活动，多少也能看出梁昭贤的决心。在2000年格兰仕决定上空调项目的时候，梁昭贤曾经颇为悲壮地说过一句话：“别人是赌钱，我们是赌命！那年9月，格兰仕的权力重心已经由创始人、父亲

8、梁庆德转移向儿子梁昭贤。当时，格兰仕占据了全球微波炉40的市场份额，但微波炉已经成为微利产品，由于市场容量有限，竞争过于激烈，格兰仕触到了成长的天花板。寻找新的突破口，是梁昭贤迫切需要解决的问题。实际上，2000年之后，在中国家电之乡顺德，众多家电企业纷纷开始了以多元化为标志的二次创业，为应对原行业出现的微利困局，美的集团甚至选择了进军汽车业。但梁昭贤却将二次创业赌在空调上，这在很多人眼中并非明智之举。国内空调行业已进入成熟期，业内群雄盘踞，和当初格兰仕进入微波炉市场时一枝独秀的状态无法同日而语。同时，中国空调产业正经历着一个新的扩张“高潮”期。2000年，中国空调行业生产规模为1800万台，

9、到2004年这一数据已经扩大到6000万台，占世界空调总产量的3/5左右。在中国家电业，更多竞争者的加入通常意味着全行业“苦日子”的到来，空调行业也不例外。2004年，中国空调企业淘汰率达到60，空调库存达到创记录的1100万台，市场经历多次价格革命后被普遍认为已没有降价空间。与此同时，欧盟即将实施新的环保指令和开征废旧家电费，出口阻力越来越大，整个空调行业处于微利或者濒临亏损边缘。梁昭贤对此并非没有考虑，然而他还是下决心在空调行业中取得自己的突破，2000年，格兰仕宣布投资20亿，进军空调业。梁昭贤采取了“先海外，再国内”的迂回战术。首先利用微波炉所积累的全球资源，替国外空调企业代工生产，不

10、断扩大产能、积累经验。很快，格兰仕成为中国空调出口前三强。与此同时，梁昭贤开始大量引进优秀人才，着手强化产品的“标准化”生产，控制生产成本；并且对内着手于队伍、渠道、终端、管理与品牌建设。在产品上，格兰仕力求多样化，形成氧吧、变频、光波空调三足鼎立之势。2004年，格兰仕空调在全球产销260万台，成为“世界一线空调品牌”。2003年，格兰仕空调追加投资20亿。接下来的2005年，又被梁昭贤宣布为格兰仕空调的决战年。“格兰仕是低价格、低成本的代名词，在空调上要迅速扩大，也要围绕这个核心。”梁昭贤告诉商务周刊，他的“空调新政”法宝还是低成本。创业之初但实际上，格兰仕员工对记者称，梁昭贤干练而果决，

11、在实际工作中雷厉风行，这一点与他父亲、格兰仕创始人梁庆德酷似。早在27年前，梁庆德就是依靠自己的果决而创立了格兰仕公司。27年前，顺德桂洲镇的荒滩上，被大家称为“德叔”的梁庆德辞去公职，搭了几个窝棚开始创业。他和同伴们到附近的农家去赊购鸡鸭毛，做成鸡毛掸子拿到城里去卖。不久，梁庆德从镇里贷了30万元，成立桂洲羽绒厂，做外贸出口。此时的梁昭贤，还是华南理工学院管理系的一名学生。回忆起这段著名的创业史，梁昭贤说，一开始他对父亲的企业并无兴趣，但梁庆德却开始了对他的刻意培养。1987年梁昭贤从大学毕业，梁庆德并没有把他拉回到自己的身边，而是放手让他去“闯世界”。梁昭贤到香港创立了贸易公司，从事国际贸

12、易业务。梁昭贤说，从自己上大学到来格兰仕之前，他从未得到来自父亲的一丁点暗示他将成为这个日渐庞大的产业王国的继承者。1992年6月，梁庆德将公司正式更名为广东格兰仕企业集团公司。这一年，因为一直拿不到自营进出口权，梁庆德转向生产自己完全不熟悉的产品微波炉。正是这一年，邓小平南巡时于顺德生产“容声”牌冰箱的珠江电冰箱厂提出了著名的“发展才是硬道理”这句话。此时，“科龙”、“容声”已经产生，而“美的”在两年后也将在这里开始自己的创业故事。梁昭贤回忆说，当时父子二人赴上海请来技术专家，从东芝引进先进的生产技术，还亲自到各地指挥销售，但效果并不理想。1993年，不足1万台的销量使格兰仕备受同行嘲笑。一

13、气之下，梁庆德在厂区中央竖起一块硕大的销量“耻辱牌”，直到格兰仕微波炉产销量突破3万台，这块牌子才被员工摘下来。在1990年代后期，驻扎着“美的”、“科龙”、“容声”、“万家乐”等企业的顺德已经成为了中国的“家电之都”，拥有中国品种最全、规模最大的家电配件生产基地，家电产业链已初步成型。“洗脚上田”的人们也许还不知道，他们摸索出的“一镇一品”或“一镇几品”的“簇群经济”，实际早已在加拿大、荷兰等国家被证明为“区域经济”发展的有效方式。之后，格兰仕高举贴牌利剑和价格屠刀几乎所向披靡。格兰仕副总经理俞尧昌举例说：“一台微波炉，美国生产要800元，你把生产线搬过来，我400元给你做。我用一周干完你一

14、个月的活，剩下的时间帮我自己做。”这种方式让格兰仕目前已经与250家跨国企业建立了合作关系。这时，梁庆德放心地将权力交给了已经摸爬滚打8年的独生儿子。“太子”亲政但梁昭贤对此并无担扰，他的第一件大事是改善格兰仕的现金流。“很少有人知道，和格兰仕的制造一样出色的是格兰仕的财务管理。”格兰仕总裁助理赵为民介绍说，多年来一直负责销售业务的梁昭贤建立了整套的应收账款管理体系。”格兰仕一位销售人员介绍道，“是下了死命令的，死命令就意味着一定要完成，以至于格兰仕甚至曾经通过法律途径状告大主顾家乐福拖欠货款。梁昭贤对财务的监督非常详细，每个月都仔细审读应收账款汇报表，发现问题马上批示，督促完成。家电业内人士

15、认为：“其他的业内企业没有这么严格的组织框架和监控，这是格兰仕独特的执行能力。为了彻底改善企业的现金流，梁昭贤早在1998年就开始了改先货后款为先款后货的付款方式的努力。从先货后款改为先款后货，任何略知一二的人都会清楚其困难。开始的几年，梁昭贤和父亲逐一拜访了全国各地的重要代理商，建立个人关系，并给代理商设置了合理的回报一起降低代理商的风险。而此时，格兰仕的主要对手LG和美的也都在努力进行先款后货的改变。据一位熟悉格兰仕的人士回忆，当时格兰仕曾经针对性地推出过一款198元的低价微波炉，用于轰炸市场。虽然其他商家也曾经推出过200元以下的微波炉，但都有供应数量的限制，只有格兰仕无限量供应。此举让

16、消费者，更重要的是代理商，开始倒向格兰仕一边。通过3年的努力，梁昭贤终于建立了先款后货的游戏规则，确保了格兰仕良好的现金流。无独有偶，在中国的浙商中，另一位企业家宗庆后也是在1996年完成先款后货的努力后，他所掌控的娃哈哈集团才逐步登上了全球第五大饮料生产企业之位。在梁庆德时代，格兰仕更多提倡的是硬拼；而在香港学习过MBA课程的梁昭贤上任之后，思考得更多的是战略。上任后，他提出“伟大在于创造”的口号，并把“创新”上升为公司文化精神的核心。1997年，格兰仕的年销售收入不过11亿元，梁昭贤却把一年的利润大部分投入了美国研究中心的建设。3年后，格兰仕美国研究中心研制出“黑金刚”系列微波炉。据介绍，

17、2000-2004年，格兰仕的研发投入超过10亿元，开发出了数码光波微波炉、不锈钢空调、光波空调等拥有自主知识产权的专利产品。更重要的是，梁昭贤不惜砸下几十亿重金，经过多年摸索，终于掌握了微波炉核心零件磁控管的核心技术。由于掌握了核心元件，2004年格兰仕成本继续下降。“格兰仕的持续壮大与企业自主研发能力的不断提升是成正比的。”梁昭贤说。在格兰仕的办公大楼里，梁昭贤的办公室在3楼，而技术中心在6楼，梁昭贤常常会突然出现在技术中心，和员工聊天，询问工作进展，甚至了解员工近来的生活情况。“中国制造”之困梁昭贤和父母亲住在离公司不远处的一栋独立小楼里。在这栋楼的旁边，住着分管销售的副总裁陈曙明等当初

18、一起创业打天下的老伙计们。这是当年梁庆德为高管层修建的一个“小型社区”。顺德人家乡观念浓厚，当初和梁庆德一起打天下的大部分都是家乡人。但是，这个特色正在逐渐改变，梁昭贤家的亲戚，首先在几年内先后离开了格兰仕。在格兰仕微波炉生产厂区，“从优秀到卓越”的大横幅标语非常醒目。2002年，梁昭贤提出了“从优秀到卓越”的目标，决定用10年时间实现这一跨越。这位热爱看书的商人通常早上8点就出现在办公室，晚上10点以后离开。每天梁昭贤都要翻读书报，哪怕出差，也要在包里放上一大堆的财经类报纸杂志。实际上，梁昭贤一直思考并试图找到答案的一个问题是，格兰仕的路接下来如何走，也可以说，是“中国制造”之路接下来如何走

19、。中国已经无可辩驳地成为世界生产车间。在格兰仕微波炉总装车间，流水线旁堆满了花花绿绿的盒子，装着各种外文商标。2004年，格兰仕为全球250家微波炉生产商贴牌生产，2005年这个数字将再增加三家。梁昭贤认为，过去的10年，整个中国的制造业，不管是国有企业还是民营企业，总的来说只做了三件事情：第一，加速了全球制造业的转移，使中国迅速发展成为一个世界工厂；第二，在整个产业调整过程当中，形成了中国企业的比较优势；第三，形成了企业文化。格兰仕的成功，很大程度可以归结为成本优势。中国劳动力低廉，通过比机器生产更为高效的“人机结合”，也就是人工和机器生产配合的模式，足以把成本降低到令人吃惊的地步。但随着跨

20、国企业将工厂转移到中国，国内企业的成本优势开始失效。很显然，在中国设厂的LG微波炉现在可以做到与格兰仕一样低价。为此，从2004年开始，格兰仕采取了更为严格的生产成本控制措施，格兰仕请来了IE培训师，提高工人的生产效率；内部制定了更为严格的节能措施，组装车间“人离机停”节电超过20%；在市场策略上，格兰仕去年推出了近千款新品，通过新品迅速淘汰旧品，提高利润率。但即使可以将成本一压再压，近年来格兰仕大规模的海外扩张已经到了危险的倾销边缘。1999年，阿根廷的微波炉厂商联合起来对格兰仕提出反倾销调查，微波炉的进口税率被提高到200%；此后，在欧盟及美国市场严格的反垄断调查中，格兰仕也是如履薄冰。面

21、对此种状况，梁昭贤坦承，格兰仕现在有双重困惑。第一个是走出去的困惑。在海外市场，中国制造不仅遭遇反倾销、人民币升值、专利保护和贸易壁垒的压力，创造自有品牌更面临着营销、推广、法律、风俗文化等一系列的风险和不确定因素，贴牌还是创牌，对于格兰仕是一个两难的选择。另一个是引进来的困惑。“全球化与本土化中我们怎样确立自己的位置？”梁昭贤说，“中国制造”目前面临着三大危险：市场拉美化，只有增长没有发展；技术模仿化，只有引进没有创新；品牌边缘化，西方标准已经成为“理想化”的主流标准，而民族的、中国的标准处于弱化的地位。在现实的压迫下，格兰仕不得不将出口产品中自有品牌的市场份额从40%降低到30%左右。20

22、04年，格兰仕又提出“让度品牌战略，提高产品战略”，再次淡化品牌色彩，以规避垄断和倾销的风险。在许多海外市场，格兰仕甚至将渠道拱手相让，没有自己的营销队伍。梁昭贤认为，中国企业作为“全球制造中心”，要发展得更稳健，中国家电要实现“世界名牌”之梦，单有制造力是远远不够的，根本的解决之道是“全球制造”、“全球营销”、“全球研发”并举。在这样的想法之下，梁昭贤开始布局。2004年几乎是梁昭贤最为繁忙的一年：频频出差，考察市场，访问专家，到日本、韩国学习。这一年，格兰仕集团大象变身，组建了6大公司、4大中心和14个部门、科室，以真正向“世界级企业、集团化管理”迈进，并面向全球发布了一号“招贤令”，招聘600位销售精英，组建自己的销售队伍。今年1月，格兰仕又按照集团运营、独立核算、效率优先、适时调整等四大原则，进行了公司组织架构有史以来最大规模的调整。“要成为全球创造的代名词还很遥远，格兰仕已做好再做50年苦行僧的心理准备。”梁昭贤说，“从来没有救世主，中国未来产业结构的优化和调整，国家综合实力的提高，一定要靠我们本土企业来实现，这就是民族企业对国家最大的责任和贡献。