供应链管理教案 供应链合作伙伴评价与选择Word格式.docx

1、供应链合作关系必然强调合作和信任，实施供应链合作关系就意味着新产品新技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应商为制造企业的生产和经营供应各种生产要素（原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）的数量、质量、价格将直接影响到制造企业生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。供应链合作伙伴关系的形成中如何选择合作伙伴至关重要，它影响着今后供应链运行的效率和效果，因此企业必须在分析自身生产能力、管理能力、财务能力等综合因素下，有目的、有

2、步骤的选择战略合作伙伴。合作伙伴的选择过程中，为什么要合作、如何合作、合作伙伴的评价标准和选择方法是必须考虑的。本任务将围绕着这一主题，来认识企业该如何选择合作伙伴。【案例导入】本田公司（Honda）与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国

3、的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：2名员工协助供应商改善员工管理；40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；成立特

4、殊小组帮助供应商解决特定的难题；直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是Donnelly的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间

5、的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。【任务描述】基于上述任务资料，分析本田公司选择供应商的标准是什么，它跟Donnelly公司是如何合作的，在此基础上，学员学习建立供应商评价指标体系。通过该任务学习，希望学员达到如下目标：1认识到企业间合作的必要性和重要性2区分传统企业关系跟合作伙伴关系的差异3掌握供应链合作伙伴指标体系的建立4熟悉供应商选择的各种方法，能根据实际情况有针对性的选择使用。【任务要求】任务

6、的背景是教师设定的某制造企业面对2个备选供应商，如何选择适宜的合作伙伴。要求学生根据资料，通过建立完善的评价指标体系来进行选择。任务完成过程具体要求如下：1以方便讨论为标准，将学生分成若干组。每组确定一个负责人，组织协调完成本组任务。2每组要完成的任务是确定供应链合作伙伴评价指标体系，具体内容参考（图4-1），在充分探讨的情况下细化三级指标并赋予权重，并利用该指标体系对教师所提供的案例中的供应商进行选择。3指标体系的建立要形成图表，权重总分设为100分，在考虑每个具体指标的重要程度的基础上，赋予合理权重。4任务结束时，每组上交教师一份报告，同时以组为单位在班级进行汇报，阐述各自指标体系的设置原

7、则思路和具体内容，并评选出优劣。5讨论、汇报可在多媒体教室进行，资料查询、评价体系的电子档形成安排在机房。【任务实施】一、背景资料准备教师前期要准备的背景资料如下：确定某一制造企业（如海尔）为对象、就其某业务收集或虚拟二家供应商的资料。制造企业的资料主要收集它目前的环境影响，自身的优缺点以及对供应商的期望和要求。供应商的资料主要收集或虚拟其以往业绩、经营管理能力、产品质量系统等。编写一份资料提纲，以便于学生课前查阅和辅助建立评价指标体系，提高效率。二、确定合作伙伴评价指标系统的设置原则供应链合作伙伴的评价涉及到很多因素，评价指标多样， 既有定性的指标，也有定量的指标， 还有定性定量相结合的指标

8、，这些指标有的甚至相互矛盾。另外，指体系不仅需要反映质量、交货期、价格、服务等传统指标，而且还需要考虑合作伙伴响应柔性、企业资源、核心企业的互补性、发展潜力等指标。因此为了能够综合、全面、客观、科学地评价合作伙伴，确保评价科学合理，在建立指标体系前首先要确立指标体系的设计思路，确定设置原则：（1）系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。（2）简明科学性原则。评价指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小，指标层次过少、指标

9、过粗，又不能充分反映供应商的水平。 （3）稳定可比性原则。评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较。（4）灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。（5）定性和定量指标结合性原则。影响评价合作伙伴优劣的许多因素是无法用定量指标描述的，因此要用定性和定量相结合的方法建立合作伙伴选择的评价体系与方法是很有必要的。三、建立供应链合作伙伴的评价指标体系结构根据大量调查研究表明，影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为4类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。为了有效的评价、选择合作伙伴，可以框架性地构建3个层次的综合

10、评价指标体系（如图4-1所示），第一层次是目标层，包含以上四个主要因素，影响合作伙伴选择的具体因素建立在指标体系的第二层，与其相关的细分因素建立在第三层。图4-1 供应链合作伙伴综合评价指标体系四、确定供应链合作伙伴指标体系的细分因素确定细分因素是本任务的核心内容，具体要完成这个工作要求如下：1以图4-1评价指标体系为依据，针对第二层次的业绩评每一个具体因素，尽可能罗列其细分因素。2个人先通过网络查询相关资料，然后整组汇总、确定细分因素。为确保细分因素的全面合理，尽量采用头脑风暴法、德尔菲法等思维方式。3根据重要性程度大小，对所有的细分因素进行排序。表4-1是选择合作伙伴时考虑的一些主要因素，

11、可供确定细分因素时参考.表4-1 选择供应链合作伙伴的考虑因素价格特殊工艺能力沟通系统质量历史效益美誉度交货周期质量保证业务预期交货准时性生产能力管理制度品种柔性资产负债率维修服务设计能力遵循报价程序合作态度企业形象包装能力劳工关系地理位置运输能力企业文化设备完好率紧急交货能力政治影响力五、拟定合作伙伴评价指标体系表，选择供应商1针对教师提供的制造商和二家供应商的资料，确定影响其合作的具体细分因素，并按重要性大小对这些因素进行排序。2对这些细分因素分析，将其分别纳入企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统评价和企业环境评价四个目标层，拟定合作伙伴评价指标体系表。3按照细分因素的重要大小赋予权重，

12、以100分作为满分。4以合作伙伴评价指标体系表为依据，结合教师提供的背景资料，给二个供应商打分，根据分数高低选择供应商。【任务考核】指导教师对学员进行操作考核，填写“供应链合作伙伴选择考核单”。供应链合作伙伴选择考核单姓名 组时间项目考核标准描述分值扣分得分专业能力考核选择供应商的指标体系的构建根据背景资料，能合理选择指标体系的细分因素，分析、选择过程过于简单的，视情况扣5-40分。40供应商选择方法的应用紧密结合企业信息，选择合适的方法按拟定指标体系选择供应商。过程过于简单的，视情况扣5-50。50方法能力考核信息收集与任务评价本考核是以个人的形式进行考核。凡是能够完成相应的信息收集与反馈，

13、具备对工作任务的评价与反思能力的，即可得分，否则不得分。10扣分项目出勤有迟到或早退扣5分，每缺1节课扣10分，累计缺课超过2节课的取消本次实训成绩。违纪凡是在教学场所或教学活动中出现争吵、打斗、恶意破坏教学资源的要酌情扣分，直至取消本科成绩。合计【相关知识技能】一、供应链合作关系形成和发展对供应链管理模式的认识，人们强调得最多的就是企业间的“战略伙伴关系”，把基于这种新型企业关系的和传统的企业关系的管理模式区别开来，就形成了供应链管理模式，这是近年来企业关系发展的新动向。从历史上看，企业关系大致经历了3个发展阶段，如图4 - 2所示。图4 - 2 企业关系发展史从传统的企业关系过渡到创新的合

14、作企业关系模式，经历了从以生产物流相结合为特征的物流关系（2 0世纪7 0年代到8 0年代），到以战略协作为特征的合作伙伴关系这样的过程（2 0世纪9 0年代）。在传统的观念中，供应管理就是物流管理，企业关系主要是“买卖”关系。基于这种企业关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位。企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。但是，基于简单物流关系的企业合作关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合

15、作。在信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越剧烈的市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于战略伙伴关系的企业模型。具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，而且顾客导向化程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种最高级别的

16、企业集成模式。二、供应链企业合作的理论基础博弈理论对于供应链企业来讲，降低交易成本，加大供应链的整体长期利润是供应链发展合作伙伴关系的内在原因。供应链成员之间是否建立合作伙伴关系，从本质上看，是供应链成员之间的博弈问题。依据博弈理论，某一成员的收益不仅取决于他自己的行为，还取决于与其交易的另一成员的行为。供应链之间的交易博弈方式可以分为两类：合作与不合作。纳什均衡就是关于每一方选择的一对预期，这一均衡是建立在个体自身利益最大化的基础上的。但是，纳什均衡并不一定是帕雷托最优的结果。当这种博弈只进行一次时，当事人所采取的主要策略是不合作：而当同样的博弈无限重复地进行下去时，则可能采取合作的策略，使

17、纳什均衡与帕雷托最优最终统一起来。假设存在两个博弈参与人，一个为供应链上游中的供应商，另一个为供应链中的制造商。供应商有两个战略，即实行合作和不实行合作。而制造商也有合作与不合作两个战略，并且供应商和制造商均可独立地采取策略（见图4-3）。图4-3 合作与不合作博弈当双方合作，假设其收益均为4个单位；当供应商合作，制造商不合作，则效用为-2个单位和6个单位。从而可以看出，供应商和制造商在一次性交易中只有策略组合（2，2），即均选择不合作是纳什均衡，然而这一纳什均衡并没有达到帕雷托最优。在现实经济社会中，经济人的理性都是有限的，并且有不完全信息的存在，使得有限重复博弈成为可能。如果这种交易在供应

18、商和制造商之间反复进行，则情况大不相同。在重复博弈中，每个当事人都有机会树立合作的信誉，并以此鼓励对方也树立合作的信誉，使“合作一合作”变为纳什均衡点。从供应商的角度看，采取合作的态度虽然有悖于短期利益最大化的目标，但是符合长期利益最大化。从制造商的角度看，保证原材料的供应对于生产活动至关重要，如果为了短期利益对供应商采取不合作行动，就会失去供应商的信赖，这有悖于长期利益的获得。因此，尽管双方都有利己主义的动机，但在长期的博弈中，双方都希望采取合作的态度相互协调，以达到帕雷托最优的状态。三、供应链企业合作的内容供应链企业关系发展的主要特征就是从以物流为核心转向以合作为核心。在合作逻辑思想指导下

19、，供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务、设计、信息、物流等。制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标；3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。供应商要具备创新和良好的设计能

20、力，以保证交货的可靠性和时间的准确性。这就要求供应商采用先进的管理技术（如JIT、TQM等），管理和控制中间供应商网络。而对制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等。图4-4 供应链合作关系与传统供应商关系的比较在新的竞争环境下，供应链合作关系强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。因此，供应链合作关系与传统的关系模式有着很大的区别，如图4-4所示。四、选择供应链合作伙伴的原则在合作伙伴的选择过程中，应根据不同的供应链组织形式和具体任务制定不同的选择原则和标准，基本的原则

21、如下： 1核心能力原则 即要求参加供应链的合作伙伴，必须具有并能为供应链贡献自己的资源优势或核心能力，而这一核心能力也正是供应链所确实需要的。 2总成本核算原则 即实现供应链总成本最小化，实现多赢的战略目标，这要求业务伙伴之间具有良好的信任关系，连接成本最小。 3敏捷性原则 供应链管理的一个主要目标就是把握快速变化的市场机会，因此，要求各个伙伴企业具有较高的敏捷性，要求对来自供应链核心企业或其他合作伙伴的服务请求具有一定的快速响应能力。 4信用原则 合作伙伴应当具有良好的信用和信誉，否则，供应链管理将难以协调，合作伙伴关系将很难保持稳定，所有供应链成员将因此承担更大的风险。由于供应链核心企业的

22、具体目标及具体问题的不同，在选择合作伙伴时，可能并不只限于以上4条基本原则，还要考虑很多其他方面的因素。五、供应链合作伙伴的选择方法选择合作伙伴，是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量与适当价格的总体进行选择的起点与归宿。选择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。目前国内外较常用的方法综述如下。1直观判断法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。2招

23、标法当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。公开招标对投标者的资格不予限制;指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。但招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要;订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。3协商选择法在供货方较多、企业难以抉择时，

24、也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。4采购成本比较法对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较

25、低的合作伙伴的一种方法。5ABC成本法ABC成本法是目前在物流界广泛使用的一种新的成本计算方法。供应链中的物流活动是价值增值与成本增加相结合的过程，完成一项活动或作业可以使产品或中间产品的价值有所增加，同时，产品的成本也增加，该方法目的在于去除无效成本，再造整个供应链管理过程。该成本模型用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接成本的大小，企业将选择值最小的合作伙伴。 通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴，一般的总成本模型为 式中第个合作伙伴的成本值；个合作伙伴的单位销售价格；合作伙伴中单位销售价格的最小值； Q采购量；因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本；因合作伙伴导致的在采购企业内

26、部的成本因子j的单位成本6层次分析法该方法是20世纪70年代由着名运筹学家赛惕提出的，韦伯等提出利用层次分析法分别用于合作伙伴的选择。它的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重。由于该方法让评价者对照相对重要性函数表，给出因素两两比较的重要性等级，因而可靠性高、误差小，不足之处是遇到因素众多、规模较大的问题时，该方法容易出现问题，如判断矩阵难以满足一致性要求，往往难于进一步对其分组。它作为一种定性和定量相结合的工具，目前已在许多领域得到了

27、广泛的应用。7合作伙伴选择的神经网络算法人工神经网络是20世纪80年代后期迅速发展的一门新兴学科，人工神经网络可以模拟人脑的某些智能行为，如知觉、灵感和形象思维等，具有自学习、自适应和非线形动态处理等特征。人工神经网络应用于供应链管理环境下合作伙伴的综合评价选择，意在建立更加接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型。通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，当对合作伙伴作出综合评价时，该方法可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客观性。【相关案例】戴尔的供应商管理

28、戴尔公司是全球范围内供应链管理的佼佼者，其全球采购中心是一个专门与与供应商打交道的重要部门。在管理生产资料供应商方面，全球采购中心有三个战略性任务。一是保证供应商供应的连续性。也就是戴尔在需要原料的时候，供应商能够按照戴尔的需求及时送到。二是保证供应商在生产成本方面有一定的领先性。戴尔需要持续地降低在原材料方面的成本以便给客户带来更多的价值。三是要保证供应商产品的品质。为了保证这三个任务的完成，戴尔从一开始对供应商的选择就是非常慎重的，戴尔亚洲全球采购董事总经理钟维思说，戴尔会从下面几个方面出发来选择供应商。环保与员工福利戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇，所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。这是一个基本前提。成本领先戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较，看其在成本上是否具有优势。技术产业化的速度供应商的生产技术水平怎样？能否把新的技术迅速形成规模化的量产？持续供应能力戴尔会从供应商的财务能力、现在跟哪些厂家合作、供货的情况怎样、能够做到几天的库存量等方面来考察供应商是否有很好的持续供应能力。服务供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的。品质这是