1员工职业生涯规划及任职资格管理制度514Word格式.docx

1、1.2.2职业生涯规划与管理包括两个方面： 一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理， 员工是 自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是组织协助员工规划其生涯发展，并 为员工提供必要的教育、培训、轮岗、晋升等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。1.3原则1.3.1系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。1.3.2长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。1.3.3动态原则： 根据公司的发展战略、 组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调 整。1.4本制度适用于公司所有在职员工。2.职业生涯与规划管理办法2.1公司尊重每一位

2、员工， 尊重员工选择的发展方向， 协助员工发展是坚持我的恪守的信条。 公 司明确规定所有员工都可以根据自己的专业兴趣和发展需求寻找最适合最有针对性的职业和专业发 展序列，员工可以结合自身的发展特点和优势为自己进行职业发展定位并进行有针对性的训练和发 展，同时公司也全力协助支持，给每位员工广阔的发展空间和专业的专业引导和培训帮助，充分达 成员工与企业共同成长的双赢的人才战略格局。2.2公司建立三条员工发展通道： 专业通道、 管理通道、技术通道。专业通道适用于从事市场销 售和服务工作的人员，专业岗位员工都处于专业序列；管理通道适用于公司各类管理人员，为主管 级及以上员工的发展通道；技术通道适用于从

3、事专业技术研发工作的人员，技术通道分为设计师助 理、设计师、主设计师、首席设计师和行业专家四层 15 个序列的职业发展层次。公司在相应的以下级别设定详细标准和规定，并遵照具体条例执行。2.3坚持我的职业发展通路设计模拟示范:职业通道首用设计茄歸堰专芮站理ift计井拄术買世阅焙养Jfli卫牛月真号生艮祠据u个X根站个人徒力、发就潘 力利吏杯绩颈进入公司 人才梯队见匀期培养期2.4公司为员工设计了纵向发展、横向发展、多重阶梯的职业发展道路（如图所示）。在公司结构趋于扁平化的今天，员工的满足感将不仅仅来自传统的行政级别晋升，而是来自职级的上升（伴随工资的上调）、技术水平的提高、专业水平的提高、管理技

4、能的提高等多个维度的成长。241纵向发展：在公司的职业发展体系里，纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政级别的晋升。行政级别分为总经理级、副总级、总监级、经理级、主管级、员工级。真正体现扁平化组织 的特点。公司鼓励员工努力工作，在出现职位空缺的前提下，工作勤奋、表现出色、能力出众的员 工将获得优先的晋升和发展机会，公司在一定程度上执行竞争上岗制度。2.4.2横向发展：绩效符合公司要求并积极要求上进的员工有机会得到不同职责范围内的工作岗 位。在新的岗位上，员工将在专业知识上有新的提高，同时工作任务会更加丰富，从而通过多岗位 锻炼成为一专多能的人才。公司鼓励员工针对自己特长提出的横向发展要求，也鼓励

5、员工发展自己 的多重技能。在公司的职业发展矩阵里，员工可以看到自己岗位轮换的选择岗位，在与部门经理充 分讨论的基础上确定岗位轮换的时间、方式。2.4.2.1生产领域的跟单员可以在不同的生产岗位轮换工作， 以使他们摆脱过分熟悉后带来的单 调感。在生产部与品质部领导双方同意的基础上，公司鼓励部门之间的岗位轮换。2.4.2.2财务领域的会计岗位之间可在适当的时候进行岗位轮换， 以培养具有综合素质的会计人 才，同时满足个人的发展欲望。2.4.2.3人力资源 / 行政领域的员工主要在部门内选择岗位轮换的机会，公司鼓励员工在高绩效 地完成本职工作的前提条件下寻找新的发展空间，部门经理将负责具体的协调工作。

6、2.4.2.4商品设计部及设计研发的员工专业性较强， 可选择跨部门短期实习的方式熟悉公司其他 业务，进而更有效率地做好本职工作。2.4.2.5营销系统的员工跨部门岗位轮换主要通过内部招聘的形式进行。 销售部的零售经理有在 部门内部区域轮换的机会，也有调往总部发展的机会。242.6公司所有招聘信息会在 0A信息平台上优先向内部员工发布，对这些职位有兴趣的员工 可以与部门经理沟通获得许可后向人力资源部提出申请，按照内部招聘流程经过笔试、面试步入新 的工作岗位。2.5多重阶梯的发展标志是职级的上升， 而不是行政级别的变更。 公司的员工职业发展路线分为 三大成长阶梯，不同阶梯的职级差不同。2.5.1公

7、司专业成长阶梯面向所有员工，员工职级为 A-D共11级，他们的职权完全在于业务领域。公司鼓励营销业务领域的员工在对公司、竞争者、 客户了解的基础上成为专业业务阶梯的攀登 者，行业专家的级别薪酬与经理的薪酬相当。营销领域的员工也可以在通用阶梯上通过晋升、岗位 轮换实现自身的价值。2.5.2管理职级为A-E共16级。职级的增长伴随着薪酬的提高，往往也伴随着责任的加大，工 作任务的丰富化。2.5.3技术成长阶梯， 面向从事设计工作、 工艺管理、 制版等技术岗位的员工， 技术成长阶梯的层级为A-E共15级，主设计师中级薪酬与经理中级的薪酬相当。 公司鼓励有技术专长的员工持续努力地发展技术水平，在技术阶

8、梯上发展。有管理专长的技术岗位的员工，也可以选择通用阶梯，成 为中、高层管理人员。2.5.4一般情况下， 一个员工最多同时可以有 2条序列并轨发展， 比方说员工即可以追寻管理序 列发展（主管级及以上），也可以按照专业和技术序列成长，不同的通道对所有员工都是放开的和 有上升空间的，职业发展的跨职业类别：职业发展的跨专业类别指的是员工在三个序列之间的岗位调整和评定，针对有员工有不同发展途径的可以设置管理职级与专业职级、管理职级和技术职级之间岗位职级的同时评定，评定方法与其他岗位同，一个员工最多可以有 2个职级序列的评定，薪酬定级时是就高不就低原则。2.6任职资格评选机制261成立员工职业辅导委员会

9、，董事长、常务副董事长、总经理、以及各系统总监、各部门负责人为成员；人力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开一次会议，计划和总结员工职业生 涯规划管理工作，建立职业发展档案，并负责保管与及时更新；2.6.2各系统总监与部门负责人为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位, 则新的主管领导为辅导人。263实行新员工与主管领导谈话制度。 新员工入后三个月内，由所在部门直接上级负责与新员 工谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分 析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况并 汇总相关资料。264进

10、行个人特长及技能评估。人力资源部及职业发展辅导人指导员工填写员工职业生涯规 划表（见附表1），包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断 完善，一般每年填写一次，新员工入后一个月内填写。265员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写能力开发需求表 （见附表2）,每年填写一次，新员工入后一个月内填写。由人力资源部负责收集，整理归档。人力 资源部每年制定培训计划及科目时，应从员工需求角度出发，参考员工能力开发需求表确定相 关培训内容。2.6.6人力资源部每年对照 能力开发需求表 和员工职业生涯规划表 检查评估一次， 了解在一年中有没有为员工提供学习培

11、训、晋升机会、员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员 工下阶段发展建议；情况特殊的应同其直接上级讨论。2.6.7职业发展辅导人每年必须在本工作年度结束、 考核结果确定后， 与被辅导员工就个人工作 表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。2.6.8人力资源部根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略， 调整能力 需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。2.7 建立员工职业发展档案2.7.1职业发展档案包括员工员工职业生涯规划表、 能力开发需求表，以及考核结果记 录，每次培训情况记录在能力开发需求表中，晋升、晋级记录在员工职业生涯规划表中。 考核结果记录存档，以作为对职业生涯规

12、划调整的依据由人力资源部负责建立、保管、整理、修改。2.7.2人力资源部根据员工每年晋升、 晋级情况， 在员工岗位工资中增加相应的级数， 对员工取 得的成绩给与肯定。具体级数依据不同职别由人力资源部协同各相关部门商议决定，报总经理执行。2.7.3人力资源部根据员工每年晋升、 晋级情况， 在员工岗位工资中增加相应的级数， 对员工取 得的成绩给与肯定。2.7.4原则上，管理线、专业线和技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核， 每年进行一次， 在 每年年初完成。2.8岗位职等职级调整标准：2.8.1当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔：2.8.1.1因调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位；

13、2.8.1.2因中途出现人员辞职，出现岗位空缺；2.8.1.3因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺；2.8.1.4因中途受委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺；2.8.1.5因员工休病假、退休等超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺；2.8.1.6因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺；2.8.1.7对于候选人能力在近期表现突出、且业绩特别突出、贡献特别巨大的员工，经由、 D、评审委员会评定其能力评估已经达到跨上一级岗位的基本胜任力要求，经员工所在部门的上一级事业部门向、人力资源部提出申请，按照程序启动紧急评定程序审核后，报、总经理批准同意后可以不受学历和年限等资历限制予以跨

14、级晋升，在当年破格提拔，但必须在上一个职级工作半年以上， 同时一次晋升最高不能超过两级。2.8.2当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚:2.821因故意或过失之行为而引起重大事故者；2.822触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者；2.8.2.3挪用公款、侵占财物、舞弊营私或虚报费用者;2.8.2.4不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者；2.8.2.5有渎职行为者；2.8.2.6遇非常事变故意规避者；2.8.2.7严重违反制度规定者；2.8.2.8失职或失察致损害利益者；2.8.2.9出现严重损害利益的行为而必须被处罚者。3.专业序列评审办法3.1一般专业评审，根据各部门具体情况

15、，给定限制名额，分为四级：助理专员、专员、高级 专员和行业专家。序列层级行政及操作等级职级等级工作经验积累期1D助理专员初级0-12个月2中级1-2年3C专员41-3年5高级3-5年6B高级专员5-7年76-8年88年以上9A行业专家10-13 年1014-18 年1118年以上3.2参评者申报专业职级需填写专业职称评审申报表（附表 4），并提供有关证明文件, 如近年内工作业绩总结、专业开发成果报告、专业开发成果鉴定报告、发表论文的证明文件、学历 提升证明文件等相关资料。3.3新进员工试用期不定专业职级。转正时按其工资水平对应暂定专业职级，部门负责人按照 有关规定并结合其所在岗位工作表现提出待

16、评职级意见，上报人力资源部备案。正式专业职级需在 年度统一专业评审后确定。3.4评审方式和程序3.4.1评审采取部门推荐，专业评审委员会评审的办法进行。342评审委员会按评审项目对参评者进行评议，确定各项目最终得分，合计得到评审总分。343采取实际评审总分与“评审积分标准”对应，并由专业评审委员会成员集体投票表决相 结合的方式进行综合评审。4.管理职级评审办法4.1为促进员工发展，培养管理队伍，选拔优秀人才，激发员工工作热情，制定管理职级任免 办法。4.2管理职级名称表如下:序号E主管9-11 年资深10-12 年经理5-8年7-10 年9-12 年13年以上总监12-15 年14-19 年1

17、220年以上13副总15-20 年1421年以上15总经理25-30 年1630年以上4.3职级任免由主管上级提出，上级审核，总经理审批。4.4职级晋升程序由上级负责人组织填报材料，报分管领导审核，交人力资源部初审，再报公司薪酬绩效委员会 讨论通过后，由总经理签发任命。4.5职级降职同职级晋升程序。4.6上一级岗位出现空缺时从具备职级晋升资格的人员中选拔，如果内部实在没有匹配此岗位 的人选公司再外聘。4.7管理职级任免倡导公平竞争机制，推行能上能下的晋升制度。4.8对有突出贡献者实施破格晋升。4.9同时满足以下条件的具备职级晋升资格：4.9.1担任公司低一级职级1年以上；4.9.2上一年年度考

18、核成绩为“ A”及以上，本年度考核成绩多数在“ A及以上；4.9.3具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力。4.5满足下列条件之一的应降免职级：4.5.1年度考核成绩为“ D的；4.5.2连续三次考核为“ D4.5.3其他经公司薪酬绩效委员会认定的重大失误。4.6职级晋升需向人力资源部填报管理职级晋升申报表（附表 3），并提供有关证明文件， 包括近年内工作业绩总结、发表论文的证明文件、学历证明文件等。4.7具备晋升资格者被列为“培养目标”，职级空缺时首先从内部具备职级晋升资格的“培养 目标”中选拔，在没有合适人选时，再考虑外部招聘。4.8中层以上职级的晋升必须经过岗位评估、公司薪酬绩效

19、委员会讨论通过，总经理批准。5.技术职级评审办法5.1技术职级评审适用于从事专业技术工作的员工，目前初步定为产品设计类、平面设计类、 陈列设计类、空间设计类及版师等，每一年进行一次评选，由人力资源部负责组织。原则上在每年1 月份进行。5.2成立专业职级评审委员会（可以与薪酬绩效委员会成员重叠，如果需要也可以针对相应专 业适当增加相应专家），由专业部门负责人和人力资源部总监组成，对提出专业职级任职申请的人 员进行评审。5.2.1技术职级评审委员会职责是制定有关评审制度、根据专业人员比例确定各级职级积分标 准、参与评审工作。5.2.2担任技术职级的员工，改任非技术职级的，不再参加技术职级评审。5.

20、2.3技术职级分为设计师助理、设计师、主设计师、首席设计师和行业专家四个层级 15个序列。专业职级名称表如下:技术职级设计师助理2-4年设计师4-6年主设计师8-10 年8-12 年12年以上首席设计师11-15 年12-16 年翘楚5.3参评者申报专业职级需填写专业职级评审申报表（附表 4）,并提供有关证明文件,如近年内工作业绩总结、专业开发成果报告、专业开发成果鉴定报告、学历提升证明文件等。5.4新进员工试用期不定专业职级。5.5评审方式和程序：5.5.1评审采取部门推荐，专业评审委员会评审的办法进行。5.5.2评审委员会按评审项目对参评者进行评议，确定各项目最终得分，合计得到评审总分。5

21、.5.3采取实际评审总分与“评审积分标准”对应，并由专业评审委员会成员集体投票表决相 结合的方式进行综合评审。5.6评审项目为考核加分、论文及获奖加分、作品在市场上的销售反馈结果及美誉度加分、学 历及资历加分、业务能力加分五项。5.7考核加分将参评者当年考核成绩中为“ B”以上的考评成绩记入评审总分。加分标准为：“ J”加80分,“A”加50分。5.8学历及资历加分，加分标准为:博士硕士本科大专学历加分20分10分5分2分5.9从事专业工作时间加分实行累进制加分，具体为：5.9.11 年以上3年以下，每年1分；5.9.2第3年至第6年每年1.5分，即工作6年的本专业工作经验可得分为 7.5分；

22、5.9.36年以上，从第6年开始每年加分2分5.10业务能力和专业技术水平加分根据参评者近两年内的业绩综合评议其业务能力， 每年年初组织本部门对其下属进行一次给予其岗位专业技能和本岗位工作能力相对应的星点水平（具体见坚持我的员工技能培训及能力评估 表），主要考量员工的工作能力和知识水平，具体加分标准为：年度业务能力综合评估业务加分一星级二星级50三星级150四星级300五星级500备注：可以在星级之间的阶差进行计算，如：二星半 =（50+150） /2=100分5.10.1责任能力是指承担责任的能力和应该胜任的工作（以坚持我的员工岗位技能评估表为标准），加分标准为:责任能力及胜任度分值指导产品

23、专业方向，大项目总体设计一般项目总体设计，大项目子项目设计40小项目总体设计，主持产品设计方向、面料研发、工艺、专业、品质改进20实际单项功能设计、开发独立从事单项功能开发；担任较低级专业员工的导师辅助单项功能开发辅助专业性工作5.10.2知识能力为知识广度和专业知识水平加分标准为:知识能力广博的知识面，良好的专业理论基础；对专业有全面了解；掌握国内外 冋行业有关方面专业的最新发展良好的专业理论基础；对专业广泛了解；了解国内冋行业专业领域有关 方面的最新发展；能迅速将市场信息转化为专业决策掌握专业原理；掌握开发的全过程；能把握项目 整体，解决项目开发中的关键专业问题；能根据用户需求做出针对性专

24、 业方案熟悉专业工具；能根据功能描述设计出实际产品或部件具备研发工作或工乙基本技能，熟悉专业工具熟悉简单设计开发部分内容具备本专业基础理论、专业知识、基本实验技能5.10.3评审总分对照“职级积分标准”，确定参评者是否有资格获得相应的职级。职级积分标准：职级名称基本任职资格积分标准（建议值）设计师助理具有一疋的专业理论知识或者头践经验，能独立从事具体的工乙改进、专业开发及其他专业支持工作，冋时无重大工作失误，并且注重成本和效益具有丰富的专业理论知识、较丰富的实践经验和设计能力，能负 责具体项目的组织开发、工艺改进工作或者至少负责过一个重大 项目（组织实施或是主要参与者）30有系统的专业理论知识

25、或者重大项目设计的实践经验，正承担（或负责过）重大项目的主要设计或正主要负责产品（项目）的研发、工艺改进全过程或者参与过 2个以上重大项目（组织实施或是主要参与者）首席设计师正承担（或负责过）大项目设计，或是学术领域公认专豕、学术 带头人，或正承担产品、专业发展研究及改进总体规划工作，或 具备丰富的专业开发经验且负责过 2个以上重大项目的设计及组 织实施工作80从全球冋行最尖端和最前沿的行业发展动态和核心技术研发出 发，结合告诉产品研发领域的发展方向，参与制定和执行发展战 略，并能够引领向着此目标进行研发推进和逐步落实1006.职业生涯规划管理结果的运用6.1培训和成长6.1.1个人发展与培训计划的制订在公司，员工勤奋的工作除可以获得薪金，享有福利以外，更可以得到公司适时提供的大量培 训和发展机会。个人发展与培训计划应由每位员工和上级一起根据个人工作的发展需要而制订。6.2个人发展计划公司给予每位员工一个发展空间，将形成积极的推动力量，但是，对职业发展负主要责任的仍然是员工自己。员工在制订个人发展计划时可参照以下步骤： 步骤一：了解公司的业务目标；步骤二：参考部门的策略和发展计划；