管理学原理题库Word文档下载推荐.docx

1、管理学就是一门综合性学科，它不分门类，针对管理实践中所存在的各种活动，在人类已有的知识宝库中广泛收集对自己有用的东西，并加以拓展，以便更好地指导人们的管理实践。（3）模糊性。管理既是一门科学，又是一门艺术，实际工作中所遇到的复杂因素，使它不同于数学和自然科学。（4）实践性。管理学虽然是各个专门管理学的基础科学，是为管理者提供管理的有用理论、原则和方法的理论学科，但是管理学的实践性仍然十分的突出，只有把管理理论同管理实践相结合，才能真正发挥这门学科的作用。5. 管理学的研究对象与主要内容有哪些？（1）管理科学的产生和发展。管理学是对前人管理经验和管理理论的继承和发展，通过对管理实践、管理思想、管

2、理理论的形成、演进和发展的研究，总结和提炼管理的实质和精华，并且知古鉴今，使管理理论在不断的完善中求得发展。（2）管理科学的基本原理与原则。任何一门科学都有其基本的原理，指导本学科的实践与发展。管理的基本原理是指带有普遍性的、最基本的管理规律，是对管理的实质及其基本运动规律的表述，是管理活动的行动指南。（3）管理的性质与职能。通过对管理性质的研究，吸取并借鉴发达国家的管理理论与成功的经验，结合我国国情，完善管理理论，逐步形成有中国特色的管理科学体系；灵活运用管理理论与原则，充分发挥管理的作用。（4）管理者及其行为。管理者是管理活动的主体。管理活动成功与否，与管理者有着密切关系。通过对管理者及其

3、行为的研究，系统分析管理者的素质、领导方式、领导行为、领导艺术和领导能力，有助于培养有效的管理者。6. 如何学习和研究管理学?（1）唯物辩证法辩证唯物主义和历史唯物主义是研究和学习管理学的最基本的方法论。研究和学习管理学，必须坚持实事求是的态度，深入管理实践进行调查研究，在学习和研究中还要认识到一切现象都是相互联系和相互制约的，一切事物都是不断发展变化的。（2）系统方法系统的学习方法，是用系统的观点来分析、研究和学习管理原理、原则和方法。首先，认识管理系统的整体性。其次，认识管理系统的目的性。管理系统的目的就是合理配置组织中的要素资源，实现组织目标。第三，认识管理系统各要素的相互关联性。第四，

4、认识管理系统的环境适应性。（3）理论联系实际的方法理论联系实际的方法，具体有案例的调查和分析、边学习边实践以及带着问题学习等多种形式。（4）归纳演绎法归纳演绎法是一种逻辑思维方法。归纳法就是对一系列典型的事物进行观察分析，找出各种因素之间的因果关系，从中找出事物发展变化的一般规律。演绎法是从一般性的原理出发，根据某些逻辑规则，推导出特殊性或个别性知识的方法。除了上述四种主要方法外，比较研究的方法、调查研究的方法、实验研究的方法、数学分析的方法等也是重要的学习、研究方法。7. 是否存在一种最佳的管理“风格”，为什么？组织要具有环境适应性，管理具有二重性，不同时期不同环境，管理的风格应该各不相同。

5、8. 举例说明人类早期管理活动与管理思想。答：所谓早期，是指从人类有记载的管理思想和活动开始，一直到18世纪至19世纪中期出现管理理论萌芽时为止的这一漫长的历史时期。按照发生地域范围的不同，管理思想和实践分为国外和国内两个部分。国外早期的管理活动和管理思想分为三个阶段。一是早期的管理活动和管理思想，例如，古埃及金字塔的制造包含着丰富的计划、组织、领导和控制的思想；二是中世纪的管理实践和管理思想，在中世纪，最具特色的管理实践和管理思想的范例就是威尼斯兵工厂；三是中世纪到19世纪中期，管理学理论的萌芽时期，在这一时期，管理方面的著作大体上分为两类：一类偏重于理论研究，即管理职能、原则等的研究，另一

6、类则偏重于管理技术、方法研究。中国早在秦汉时期就已经形成了诸子百家的基本理论框架，有代表性的儒家、道家、法家、商家和兵家的管理思想。从历史遗迹来看，中华古文明不仅体现在指南针、造纸术、火药和印刷术这四大发明之中，而且反映在耸立在高山之巅的万里长城、贯穿南北的京杭大运河、直到现代还发挥作用的都江堰水利枢纽工程以及堪称世界奇迹的秦始皇陵兵马俑等浩大的工程之中，这一系列伟大的工程足以证明中华民族的祖先在创造灿烂文明的同时，已经具备了高超的组织能力和系统的管理思想。9. 人类早期管理活动有何特点？管理产生于人类的协作劳动。管理是一种文化现象的结晶。管理活动缺乏科学理论的指导。近代资本主义的发展为现代管

7、理学奠定了基础。10. 简述管理理论产生的背景和原因。19世纪末至20世纪初，资本主义由自由竞争发展到垄断阶段。在此期间，伴随着科学技术的进步，生产社会化程度逐步提高，企业的规模越来越大，市场竞争日益激烈。由于缺乏科学理论的指导，在传统的小生产管理方式下工人劳动时间长、缺乏训练、效率低下，这令管理者非常的苦恼，不知如何才能进一步的提高工人的劳动积极性。同时，作为出资方的资本家迫切需要科学的管理方法取代传统的管理方法，以提高企业的劳动生产率和利润率。正是由于这种客观的要求，管理理论才应运而生。11. 科学管理理论是谁提出的？其主要内容包括什么？弗雷德里克泰罗。主要内容：工作定额。实行标准化。科学

8、地选人、用人。有差别的计件工资制。计划职能与执行职能相分离。在组织机构的管理控制上实行例外原则。12. 法约尔对管理学的贡献有哪些？法约尔的管理理论虽然是以企业为研究对象建立起来的，但是由于他抓住了管理的一般性，使得这种理论更具有普遍性，为管理理论的形成构筑了一个科学的理论框架。法约尔认为知识的需要是普遍的，尤其是对企业的中上层领导人。他大力提倡在大学和专科学校开设管理方面的课程，传授管理知识。后人根据这种设想，建立了管理学并把它引入了课堂。管理学的教科书一般也都是按照法约尔的一般管理的框架撰写的。13. 韦伯提出的理想的行政组织体系理论的特征是什么？分工明确。等级严密。规范录用。实行任命制。

9、管理职业化。公私分明。遵守纪律。理性处理组织关系。14. 霍桑试验的结论是什么？有何意义？霍桑试验的结论：第一，工人是社会人，不是经济人。第二，企业中存在着非正式组织。第三，生产效率取决于工人的工作态度以及他与周围人的关系。霍桑式样的意义：它是管理史上具有划时代意义的事件，它推翻了从泰勒以来人们把人看成经济人的假设，为管理学开辟了一个新领域，即开始重视人、研究人的行为。霍桑实验使人际关系的研究逐步闻名于世，使其成为行为科学的先驱，管理学从此进入了行为科学的新时代。15. 管理科学理论的特点有哪些？如何正确认识管理科学理论？管理科学理论的特点：管理科学理论以系统的观点，运用数学、统计学的方法和电

10、子计算机技术，为现代管理的决策提供了科学的依据，通过计划和控制来解决各项生产与经营的问题。该理论认为，管理就是应用各种数学模型和特征来表示计划、组织、决策、控制等合乎逻辑的程序，求出最优的解决方案，以达到企业的既定目标。对管理科学理论的认识：管理科学理论把现代科学方法运用到管理领域中，为现代管理决策提供了科学的方法。它使得管理理论研究从定性研究发展到定量研究，在科学的轨道上前进了一大步，同时它的应用对企业管理水平和效率的提高也起到了很大作用。但是，同其他的理论一样，管理科学理论也有自身的局限性，主要表现在：把管理中与决策有关的各种复杂的因素全部数量化，但是这是非常不现实的，因为有些因素是不能量

11、化的，例如企业的形象、员工的忠诚度、价值观念等。这一理论忽视了人的因素，这是该理论的一大缺陷。管理理论与实践的研究不可能完全依靠定量分析而忽视定性分析。16.简述现代管理理论丛林中至少五个学派的主要理论观点。社会合作系统学派。该学派管理理论的主要内容有：组织是一个社会协作系统，这个系统能否继续生存，取决于协作的效果和效率以及协作目标能否适应协作环境；指出正式组织存在的三个条件，即有一个统一的共同目标，其中每一成员都能够自愿地为组织目标的实现做出贡献，组织内部有一个能够彼此沟通的信息联系系统，此外，在正式组织之中还存在着非正式组织；对经理人员的职能提出三点要求：建立和维持一个信息联系的系统，善于

12、使组织成员能够为实现组织目标做出所不可缺少的贡献，规定组织目标。经验或案例学派。该学派的主要观点有：作为企业主要领导的经理，其任务着重于两方面，一是造成一个“生产的统一体”，有效调动企业各种资源，尤其注重人力资源作用的发挥，二是经理做出每一项决策或采取某一种行动时，一定要把眼前利益与长远利益协调起来。对建立合理组织结构问题普遍重视。对科学管理和行为科学理论重新评价。提倡目标管理。决策理论学派。其理论要点如下：决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。决策过程包括四个阶段。搜集信息阶段；拟定计划阶段；选定计划阶段；评价计划阶段。在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”的准则。一个组织的决策根

13、据其活动是否反复出现，可分为程序化决策和非程序化决策。此外，根据决策条件，决策还可以分为确定型决策、非确定型决策和风险型决策，而且每种决策所采用的方法和技术都不一样。一个组织中集权和分权的问题是和决策过程联系在一起的。有关整个组织的决策必须是集权的，而由于组织内决策过程本身的性质以及个人认识能力的有限，分权也是必需的。管理过程学派。管理过程学派认为管理的本质实际上就是计划、组织、指挥、协调和控制等管理职能和过程，其内涵既广泛又易于理解，并且新的管理概念和管理技术均可容纳在其中。各个企业和组织所面临的内部条件和外部环境尽管不一样，但是管理的职能却是相同的。经理角色学派。该学派认为，经理是指正式负

14、责一个机构或其下属单位的人，拥有正式的权力和地位。在综合其他学派理论的基础上，该学派全面阐述了经理角色理论。其主要理论内容为对管理者的角色阐述。17.如何理解决策的含义？决策的标准和基本要求是什么？路易斯、吉德曼和范特等人（Lewis, Goodman and Fandt，1998）对决策的定义：“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。”对于这一定义，可以从下几 方面理解：首先，决策的主体是管理者。其次，决策的本质是一个过程。最后，决策的目的是解决问题或者利用机会。决策的标准：为了保证做出正确的决策，一般需要遵循满意原则、系统原则、可行性原则、集团决策原则和创新原则。决策的要求：管理者在决策

15、时离不开相关信息、价值观念以及具体环境条件的支持和影响，决策必须要有一定的科学依据。一般而言，需要达到三方面的基 本要求：事实依据、价值依据、环境条件依据。18. 你如何理解有限理性？西蒙在管理行为一书中指出，理性的和经济的标准均无法确切解释管理的决策过程，并在此基础上提出了“有限理性”和“满意度”原则。此后，其他的学者也对决策行为做了深入的研究，他们研究发现影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理和行为特征，诸如态度、经验、情感、动机等。其主要内容如下：在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力、计算能力等是有限的。决策者在识别和发现问题的过程中，容易受知觉上的偏差的影响，而

16、在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象。由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全面了解，决策者选择的理性是相对的。在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用。决策者一般都厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来更为可观的经济利益。决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的原因有多种：决策者不注意发挥自己和别人

17、继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；决策者本身缺乏有关能力，在某些情况下，决策者出于个人原因的考虑做出自己的选择；评估所有的备选方案并从中选择最佳的方案的过程既需要花费一定的时间又要花费大量的资金，可能会得不偿失。19. 决策的过程包括哪些步骤？诊断问题；明确目标；拟定方案；筛选方案；执行方案；评估效果。20. 简述定性决策方法的应用范围。人们面对信息不完全的决策问题时，例如面对新环境里出现的新问题，难以使用对数据依赖程度较高的定量方法。当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，例如定量分析的目标函数如何确定，特别是当多个决策者意见存在分歧时，需要采用定性的方法或以定性的方法

18、为主进行决策。当决策问题十分复杂，现有的定量分析技术难以应用时，人们也不得不采用粗略的估计和定性的分析方法。21. 简述德尔菲技术的步骤。德尔菲技术是由美国兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见和建议。应用该方法的步骤是：根据问题的特点，选择和邀请相关的研究专家；将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立地发表自己的意见和建议，写成书面材料；管理者收集并综合专家们的意见和建议，将综合的结果反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分别与专家联络。22. 简述决策树法的步骤。决策树法是网络决策法的一种，网络决策是把要决策的所有方案看作一个系统，把

19、方案中比较复杂而又相互联系的因素看作子系统，先对子系统进行期望值计算，然后对决策系统进行累计决策。一般程序是：列出方案决策表；按决策表对系统进行分层或分段，画出决策树；预算未来自然状态出现的概率；计算各种自然状态的期望值，并标在方案节点上，计算是从右往左逐步求解；根据期望值进行剪枝，进行最佳决策。23. 某企业为了生产新产品，计划了三个方案：建大厂，需投资500万元，销路好时每年可获利200万元，销路差时亏损60万元；建小厂，需投资200万元，销路好时每年可获利80万元，销路差时仍可获利20万元。大厂和小厂的经营期限均为10年，估计未来销路好和差的概率分别是0.6和0.4。第三种方案是：先建小

20、厂，三年后销路肯定好时再扩建，追加投资300万元，经营期限为7年，估计每年可获利250万元。应如何决策？应用决策树法进行决策，依题意绘制决策树如下：计算各方案损益期望如下：节点：2000.6+ （-60）0.4*10-500=460（万元）节点：800.6+200.4*10-200=360（万元）节点：250*7-300=1450（万元）节点：80*7=560万元由于1450560，所以销路好时后7年应扩建。节点：80*3*0.6+1450*0.6+0.4*20*10-200=894万元比较节点，应该选择第三种方案：先建小厂，三年后销路肯定好时再扩建。24. 讨论计划与计划工作的区别和联系？区

21、别：计划的含义比较复杂，既可以作为名词，也可以作为动词。而计划工作是动词含义上的计划。联系：无论计划还是计划工作，都要包含5W1H六项内容。25. 编制计划的程序有哪些？如何体现计划的弹性？编制计划的程序：估量机会；确定目标；建立计划工作的前提；拟定备选方案；评估各种备选方案；选择方案并拟定主要计划；拟定派生计划；编制预算；在工作中不断修正和完善。26. 哪些因素制约了目标管理的应用？目标制定困难。管理成本高。容易导致结果掩盖过程。目标与激励脱节。27. 战略管理的作用有哪些？怎样制定公司层的战略？ 战略管理的作用：重视对经营环境的研究；重视战略的实施；日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标

22、结合在一起； 重视战略的评价与更新。制定公司层战略，需要对企业内、外部环境进行深入而详细的分析，进而根据分析的结果决定应该采取何种战略。SWOT分析法和波士顿矩阵是两种应用十分广泛的制定公司层战略的方法。SWOT分析法。SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个组织现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用

23、来分析外部条件。在采用SWOT分析法对公司层战略进行分析时，首先，应对企业所处的内外部环境进行全面而深入的分析；然后，将各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式构建SWOT矩阵；最后，根据构建好的SWOT矩阵和“发挥优势、克服劣势、利用机会、化解威胁”的原则制定相应的行动方案。波士顿矩阵。波士顿以相对市场占有率为横坐标，市场增长率为纵坐标组成四个方格的矩阵，每个方格都代表不同的业务领域，公司以此为依据采取相应的战略。28. 如何实现一个组织的目标管理？目标管理的实施过程须遵循一定的程序，使其管理活动更加全面，更加有效率。制定各级目标。目标是在一定时期内组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内

24、的具体化。由于组织活动和个体活动的有机叠加，因此只有每个成员、每个部门都做出期望的贡献，组织目标才可能实现。因而，这一阶段不但要制定组织的整体目标，而且要制定出各个部门以及各个组织成员的具体目标。执行目标。执行目标是目标管理中的第二个程序，也是关系到目标能否实现的关键环节，这一阶段的所有工作都是围绕实现目标体系所设定的目标和要求来进行的。评价成果。目标完成后，必须对其完成情况加以测量和评估，将目标的实际完成情况与预先设定的目标进行比较，即可对目标的完成情况进行测量；对目标实现程度的评价通常采用综合评定法，即自我评价和上下级评价相结合。评价的过程，为上下级之间以及平级之间的沟通提供了机会；评价的

25、结果，是对组织成员进行奖惩的主要依据。采取相应措施。在对目标完成结果进行评价的基础上，对组织成员进行相应的奖惩。奖惩可以是物质方面的，也可以是精神方面的，公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员的工作热情和积极性。制定新目标。评价成果和采取相应的奖惩措施，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员工作业绩的总结，也为下一阶段的组织活动提供参考和借鉴。在此基础上，为组织成员及各个部门制定新的目标并组织实施，进入一个新的目标管理的循环。29. 如何理解管理的组织职能？通过决策工作确定了组织的目标，为了完成这个目标，计划职能进一步将组织目标细化为各个层次、各个部门、各个人在不同的时间范围内的具体目标和行动

26、方案。而要使计划得以实现，需要为组织设计合理的组织结构、配备合适的人员、适时进行组织变革、构建组织文化，这些工作就是管理的组织职能所要承担的任务。作为名词，组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。作为动词，组织是指在特定的环境条件下为了有效地实现共同的目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对组织资源进行合理配置的过程。30. 组织设计的原则有哪些？纵向组织设计的原则：指挥连；管理跨度；集权与分权。横向组织设计的原则：工作专门化；部门化。31. 管理跨度和管理层次之间的互动关系是怎样的？影响和制约管理跨度的因素有哪些？管理跨度和管理层次之

27、间的互动关系：在其它条件不变的前提下，管理跨度与组织层次呈反比，管理跨度越宽或者越大，组织层次越少。反之，管理跨度越小，管理层次就越多。影响和制约管理跨度的因素：管理者和下属人员的技能和能力。所要完成的工作的内容和特性。工作条件。工作环境。你更喜欢在机械式组织工作，还是在有机式组织中工作？为什么？略。32. 组织设计的类型有哪些？各自的优缺点和适用范围是什么？直线制。优点：主要是快速、灵活、维持成本低、责任明确。缺点：应用范围不广泛，对成长后的组织不适用，且过于依赖管理者个人的能力和经验，风险比较高。适用：企业初创时，或者小企业。直线职能制。一方面保持了直线制实行直线领导、统一指挥的优点；另一方面又保持了职能制职能管理专业化的优点。各职能单位往往缺乏信息交流，不同职能机构、人员之间目标不统一，各部门考虑问题倾向于从本部门利益出发，缺乏全局观念，可能引发组织