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1、7.影响管理道德的因素（5）P27（1）道德发展阶段（2）个人特征（包括价值准则、自我强度、控制中心等）（3）结构变量（4）组织文化（5）问题强度（指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。8.企业社会责任指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。体现：办好企业，把企业做强、做大、做久企业一切经营管理行为应该符合道德规范社区福利投资社会慈善事业自觉保护自然环境。第二章1.决策概念决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。2.头脑风暴法特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思

2、路。原则：（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论;（2）建议不必深思熟虑，越多越好;（3）鼓励独立思考、奇思妙想;4）可以补充完善已有的建议3.德尔菲技术概念：依靠专家单独发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步集中，最后达到较高的预测精度。本质：反馈匿名函询法步骤： （1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家； （2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料； （3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见； （4）如此反复多次，最后形

3、成代表专家组意见的方案第三章1.计划的类型（选择）按时间长短分：长期计划（5年以上）、短期计划（1年以下）按职能空间分：业务计划、财务计划、人事计划按综合性程度分（涉及时间长短和涉及范围的广狭）：战略性计划、战术性计划按明确性分：具体性、指导性计划按程序化程度分：程序性计划、非程序性计划2.计划的层次体系P1073.行业竞争力分析的波特模型P112 图7-1 在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的入侵者、替代品、买方、供应商以及行业中现有竞争者间的抗衡，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发行业内在经济结构上的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力

4、。 五种竞争力量的综合状况及强度-行业内竞争的激烈程度-行业内获得利润的潜力4.战略选择之撤退战略（紧缩战略）适用于：企业经营环境严重不利，或产品已从成熟期转向衰退期的情况。包括：转向战略（缩小产销规模，降低市场占有率） 脱身战略（一个或几个主要部门转让、停止经营） 清算战略（出售转让企业全部资产，停止企业运行）5.多元化战略指企业超越原来的经营范围,实行跨行业经营，分为：集中多元化、横向多元化、混合多元化；集中多元化是企业利用与现有产品有关的技术和营销条件,生产经营新产品，在原有基础上扩大经营范围。6.目标管理目标管理是指企业在一定时期内,通过围绕已确定的经营目标开展一系列管理活动,并实行自

5、主管理和自我控制的一种现代管理方法和管理思想。（1）实行系统管理,强调整体效应；（2）以目标指导行动,以实现目标的成果来评价绩效；（3）重视人的能动作用,实行“自主管理”、“自我控制”7.目标管理与传统管理的比较 传统管理目标管理如何看待利润目标就是利润最大化是实现一系列目标后的间接结果如何看待驱动过程驱动，过程带来结果目标驱动，目标带来结果如何看待过程强调规则、程序和制度，目标放在一边第一是目标，其次是过程如何看待控制靠施加惩罚性的方法鞭策员工员工自我约束，并注重自我发展管理类型听命式管理参与式管理管理重点关注谁是对的，易产生冲突关注什么是对的，鼓励团队合作适用情况刚性企业，程序型员工柔性企

6、业，知识型员工8.网络图计划技术（基本步骤P123 图7-5）原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。9.网络图（关键路线：在路线上各项作业时间之和为最大的路线。）书P123！构成要素：（1）箭线（代表一项活动、工作、作业） （2）结点（用圆圈表示,代表某项活动的开始或结束）（3）虚箭线（表示一种作业时间为零的实际上并不存在的作业和工序）（4）路线（从始点开始,沿着箭头方向到达网络图终点为止,中间由一系列首尾相连的结点和箭线所组成的一条通道）第四章1.组织设计对组织的结构

7、和活动进行创构、变革和再设计。专业化分工原则，柔性竞价原则，权责对待原则，控制幅度原则，统一指挥原则任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。具体工作：职能与职务的分析与设计、部门设计和层级设计。2.职能部门化（两种结构）矩阵型结构由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。动态网络型结构以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。3.管理幅度管理幅度也称

8、组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。4.锥形式的组织结构优点：由于管理的层级较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。5.组织层级设计中的授权授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。有效授权的要素：信息共享、提高授权对象的知识与技能、充分放权和奖励绩效权。授权的原则：重要性原则

9、、适度原则、权责一致原则、级差授权原则。第五章1.管理人员招聘的标准（4）管理的意愿、良好的品德、勇于创新的精神、较高的决策能力2.内部提升组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。有利于调动员工的工作积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于选聘者迅速展开工作。局限：可能会导致组织内部的“近亲繁殖”现象的发生可能会引起同事之间的矛盾。3.员工培训的目标（4）补充知识、发展能力、转变观念、交流信息4.管理人员培训方式（3）工作轮换、设置助理职务、设置临时职务5.较少彼得现象的途径（5）（1）建

10、立相互独立的行政岗位和技术职务岗位升迁机制；（2）加强对各类岗位的研究，按岗设人；（3）实行宽带薪酬体系；（4）建立岗位培训机制；（5）设置临时职务。第六章1.组织变革组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。组织变革的动因（1）外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、资源变化的影响、竞争观念的改变。（2）内部环境因素：组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求。2.组织变革（3个阶段，4个步骤）阶段：解冻变革再冻结解冻阶段：改革前的心理准备阶段。变革阶段：变革过程中的

11、行为转换阶段。再冻结阶段：变革后的行为强化阶段。诊断组织现状，发现变革征兆分析变革因素，制定改革方案选择正确方案，实施变革计划评价变革效果，及时进行反馈3.压力的概念在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。4.组织冲突概念、类型以及避免方法指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。冲突类型避免方法正式组织与非正式组织之间的冲突认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致建立良好的组织文化，规范非正式组织的行

12、为直线与参谋之间的冲突明确必要的职权关系授予参谋人员必要的职能权力给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议委员会成员之间的冲突选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会对委员会的规模提出限制在追求沟通效果和代表性这两者之间要尽可能取得平衡做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用5.组织文化组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。6.组织文化的结构与内容组织文化的结构：潜层次、表层和显现层。组织文化的内容：组织的价值观、组织精神、伦理规范。第七章1.

13、领导对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力2.领导力的来源（1-3职权、4-5能力）（1）法定性权力（由个人在组织中的职位决定）（2）奖赏性权力（个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力）（3）惩罚性权力（通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力）（4）感召性权力（由于领导者拥有的个性、品德、作风而引起人们自愿地追随和服从）（5）专长性权力（知识的权力，因为人在某一领域所特有的专长而影响他人）4，领导风格类型（填空题）按照权力运用方式：集权式领导者 明主式领导按照创新方式：魅力型领

14、导者 变革性领导者按照思维方式：事务型领导者 战略型领导者第八章1.激励激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。2.激励的方式与要求方式：思想政治工作、奖励、职工参加管理、工作内容丰富化、建立和健全规章制度要求：（1）坚持物质利益原则；（2）坚持按劳分配的原则；（3）随机制宜，创造激励条件；（4）以身作则，发挥榜样的作用。3.马斯洛的需要层次论人的需要从低到高分为五个层次：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要；人的需要有轻重层次，低层次需要满足之后，才会产生较高层次需要；已经得到满足的需要不再具有激励的作用。4

15、.弗雷德里克赫兹伯格的,双因素理论影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素；保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素，通常是一些与工作条件和环境有关的外在因素，如企业政策、工资水平等等；激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，通常是一些与工作本身相关的内在因素，如工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望等等。5.斯金纳强化理论主要内容：人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为就会减弱直至消逝。强化：通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。正强化：就是奖励那些符合组织目标的

16、行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。负强化：就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。第九章1.沟通概念借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为相适应。2.正式沟通网络的五种形态：锁链型网络、“Y”字型网络、车轮型网络、环式、全渠道型网络。 非正式沟通网络的四种形态：集束型、随机型、辐射型、单线型。（具体见PPT）3.沟通的类别按照沟通的功能划分为:工具式沟通和感情式沟通；按照沟通的组织系统划分为：正式沟通和非正式沟

17、通；按照所借助的中介或手段划分为：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通等；按照行为主体划分为：个体间沟通、群体间沟通；按照方向划分为：上行沟通、平行沟通、下行沟通；按照是否反馈划分为：单向沟通、双向沟通。4.有效沟通的障碍（4）（1）个人因素：有选择地接受、沟通技巧的差异。（2）人际因素：双方的相互信任、信息来源的可靠程度、发送者和接受者之间的相似程度。（3）结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束。（4）技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。5.有效沟通的实现基本原则（7）（1）明了沟通的重要性，正确对待沟通；（2）培养“听”的艺术；（3）创造一个相互信任，有

18、利于沟通的小环境；（4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；（5）建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；（6）组成非管理工作组；（7）加强平行沟通，促进横向交流。6.组织内冲突由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。原因：沟通差异结构差异个体差异7.冲突处理的方法：回避、迁就、强制、妥协、合作。第十章1.控制管理者根据事先确定的标准或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。2.控制的分类（1）根据时机、对象和目的的不同分：现场控制、反馈控制、前馈控制；（2）按控制原因或结果分：直接控制和间接控制。间接控制：也叫影响控制，是指作业人员的上级管理者对作业人员的控制。直接控制指从事具体作业的人员自己在工作过程中的控制，控制者是作业者个人（3）按纠正措施的作用环节不同：前馈控制是指企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是问题出现时再补救。同期控制亦称现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。反馈控制亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结 直接控制指从事具体作业的人员自己在工作过程中的控制，控制者是作业者个人。3.管理控制的过程（P236）确立标准衡量绩效纠正偏差