最全面的企业的29种分析工具Word格式文档下载.docx

1、企业宏观环境的分析方法3C战略分析大前研一提出在制定任何经营战略时， 只有将公司、顾客与竞争者三个关键 因素整合在同一个战略内，可持续的 竞争优势才有存在的可能。 对手Competition产品经济性战略企业战略顾客Customer用户一体化战略公司Corporation产业一体化战略企业宏观环境的分析方法GE矩阵又称麦肯锡矩阵或行业吸引力矩阵， 是美国通用开发的投资组合分析战略 规划方法。 对企业进行业务选择和定 位具有重要的价值和意义。 尽量扩大投资 市场细分以 专业化，采取 高 谋求主导地位 追求主导地位 购并策略产业 吸中 引选择细分市场 大力投入力选择市场市场 专业化专业化，谋求 小

2、块市场份额低 维持现有地位减少投资集中对手盈利 业务或放弃高中低竞争力企业宏观环境的分析方法战略树前麦当劳全球战略主管马茨莱德豪 森曾提出了一个战略分析工具 “战略树”（Strategy Tree）。 1.根本目的2.业务界定 3.目标客户 和销售主张 和细分市场4.目标和衡 量指标组织为什 么存在？组织主张 什么价值？组织为谁 提供服务？组织如何 判断成功？企业微观的分析方法利益相关性又称市场增长率-相对市场份额矩阵， 是基于波士顿经验曲线的结论“每当 积累的经验翻一番，增值成本就会下 降大约20%到30%。 ”成立。 高 行为可预测性 低低地位低却死心塌地权 力 位高权重立场坚定地位低却左

3、右摇摆 位高权重但容易动摇高权力/动态性矩阵低利益水平高低最小的努力权力保持满意保持信息灵通 主要参与者高权力/利益矩阵投资者顾客股息资本利润服务政府纳税 服务企业负担 社会性成本社区支援与对话NGO工资技能雇员企业宏观环境的分析方法SWOT分析SWOT分析中优势和劣势着眼于企业 自身的实力与竞争对手比较，机会和 威胁分析关注在外部环境变化及对企 业的可能影响上。 机会opportunity劣势weakness扭转型战略 防御型战略增长型战略优势strength多种经营战略Threats威胁企业宏观环境的分析方法标杆分析法又称基准化分析法（benchmarking） 就是将本企业各项活动与从事

4、该项活 动最佳者进行比较，从而提出行动方 法，以弥补自身的不足。 确定比较内容 选择对比目标战略层指标 面向行业领先行业管理层指标 面向灯塔一流企业竞争对手操作层指标 面向对手客户需求收集分析数据使命 战略 策略 业务 流程 指标 关键活动确定赶超计划实施行动计划跟踪评估调整 价格低了解客户业务需求 提供财务支持危险本地化提供整体解决方案 提供个性化技术方案准备提高重要性先进技术的市场转化速度销售渠道便捷产品可集成业务产品可扩展性 产品网络适应能力改善、使 之成为优势技术支持总体表现 低准备提高准备提高 注意观察 市场程度理想 注意保持无关紧要 高企业宏观环境的分析方法波特价值链价值链法把企业

5、活动分为基本和支持 性活动，企业并不是每个环节都创造 价值，要保持竞争优势实际上就是在 价值链某些特定环节具备战略优势。 支企业基础设施（财务、计划等）持 性人力资源管理活研究与开发动采购进料 后勤生产发货 后勤销售售后 服务基本活动企业宏观环境的分析方法价值关联分析依据波特价值链分析模型改进而来的 一个更具可操作性的企业决策分析工 具。 价值关联分析模型把企业价值与 客户价值作了区分，构成完整闭环。 基础 管理沟通授权 考核控制 奖惩激励 优化投入 协调关系人力 开发选聘人才 培训技能 发掘潜能2类间接价值活动市场 营销技术 开发材料 采购生产 加工销售 服务质量 控制成本 控制发掘客户价值

6、，寻找 市场机会提升产品效用，降低 购买成本的新途径选择低价可用材料， 保证效用前提降成本改变物质形态，创造 产品效用传播产品信息，方便 购买使用，售后服务严格工艺标准，保证 产品效用。 减少无价值投入，降 低客户购买代价7类直接价值活动价值 认知舒适 安全 方便 便宜 耐用 快乐 个性 自豪价值 满足8种客户价值交易 收益 风险 价值 投资 回报 社会 美誉4种企业价值企业宏观环境的分析方法蓝海战略蓝海战略不是比照现有产业最佳实践 去赶超，而是重新设定游戏规则，不 是瞄准现有顾客，而是面向潜在买方； 不是一味细分市场，而是整合需求。 重建市 场边界注重全局 而非数字战略 布 局 四战略制定

7、四原则两 原 则战 略 执 行问超越现 有需求遵循合理 的战略顺序企业绩效指标的分析方法平衡记分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运 营、学习与成长四个角度，将组织的 战略落实为可操作的衡量指标和目标 值的一种新型绩效管理体系。 客户层面为了获取财务成功， 我们应该在客户层面 有什么样的表现？财务层面为了满足股东的要求， 我们在财务层面应该 有什么样的表现？战略 目标内部运营层面为了满足股东和客户 的要求，我们应该改 进哪些内部运营流程？学习与成长层面为了实现战略目标， 我们应该如何保持变 革与改进的能力？企业产品的分析方法波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵， 是基于波士顿经验曲线的结论

8、“每当 积累的经验翻一番，增值成本就会下 降大约20%到30%。 高转变明星产品问题产品销售 0%增长率金牛产品瘦狗产品放弃 清算低高相对市场占有率企业产品的分析方法风险报酬图广泛用于项目管理或科技研发管理中， 定义不同项目的风险和回报，对于跨 部门比较与整体绩效追踪也扮演宏观 计分版作用。 珍珠低风2险面包和黄油 3高风1险牡蛎高回报4白象 低回报企业产品的分析方法安索夫矩阵也称市场选择矩阵，以产品和市场作 为两大基本面向，区别出四种产品 市场组合和相对应的营销策略，是应 用最广泛的营销分析工具之一。 旧 市市场渗透场新市市场开发场旧产品产品开发 多元化经营新产品企业产品的分析方法霍夫矩阵又

9、称产品市场演变矩阵，反应了企业 所经营产品的生命周期状态,因此,它 不仅反映出经营业务目前的战略位置, 而且还预示着未来 。 开发建立市场份额建立市场份额市 场增长发展成熟阶段饱和发展（成长）市场集中增加市场份额市场集中或收缩 或清算维持现状或收缩 收缩或清算或放弃衰退市场集中或减少 投资收缩转向或放弃强中弱竞争地位组织5s5S管理源于日本，是指在生产现场中对人员、 机器、材料、方法等生产要素进行有 效的管理，这是日本企业独特的一种 管理办法。 又被称为“五常法则” 。 Seiri整理Seiton素养整顿Shitsuke清洁Seiketsu清扫Seiso海尔6s大脚印法6S大脚印法海尔在加强生

10、产现场管理方面独创的 一种方法。 由日本的5S发展而来，海 尔在5S的基础上加了一个S即安全 （Safe），形成了独特“6S大脚印”。 6 安全 Safe5 素养 Shitsuke4 清洁 Seiketsu3 清扫 Seiso2 整顿 Seiton1 整理 Seiri组织7sea组织7SEA法在日本的5S上增加了节约（Save）、 环保（Environmental protection） 和活动（Activity）的英文开头字母 构成的。 1 素养 Sentiment 2 整理 Sort 3 整顿 Straighten 4 清扫 Sweep 5 清洁 Sanitary6 安全 Safety 7

11、 节约 Save 8 环保 Environmental 9 活动 Activity物流行业的5S优质服务Service迅速及时Speed无缺货，无损伤和丢失 现象，且费用便宜。 合理库存Stock control按用户指定的时间和地点 迅速送达。 5S合理的库存策略，合理控 制库存量。 节约空间Space saving规模适当Scale optimization发展立体设施和有关物流 机械，充分利用空间，缓 解城市土地紧缺的问题 。 物流网点的优化布局，合 理的物流设施规模、自动 化和机械化程度。 思维十法排除法 正与反集中与分散普遍与例外差异和共性恒定与变化并列和串列转化和适应改变顺序 增与

12、减罗兰贝格解决问题七个步骤讲述来龙去脉7陈述问题1分解问题 （问题树）2综合调查结果并建构论证6淘汰非关键问题 （漏斗法）35关键目标分析4制订详细计划解决问题的分析方法5个为什么为什么-为什么法是一种诊断性技术， 它通过不断提问为什么前一个事件会 发生，直到找到问题的根源或直到一 个新的故障模式被发现时才停止提问。 现象 Why真因是？ 真因是？真因是？了解经过 紧急处理 治标对策 改善行动预防设计治本对策解决问题的分析方法鱼骨图为什么-为什么法是一种诊断性技术， 它通过不断提问为什么前一个事件会 发生，直到找到问题的根源或直到一 个新的故障模式被发现时才停止提问。 关键因素 关键因素 原因

13、原因原因原因原因原因 原因原因 原因关键因素 原因 关键因素分析问题解决问题的分析方法问题归类法当需要解决的问题很多的时候，通过 一定的方式归类问题，分别采取针对 性解决方案或对策是一种简化问题处 理复杂程度的重要方法。 自身问题个人问题他人问题问题类型组织问题 机械问题团队问题 职责不清 流程僵化 资源不足 设备故障 缺乏服务心态失衡 技能不足 个性冲突 恶意竞争 组织不力 派系斗争解决问题的分析方法Smart目标要解决的问题要归结为一个待解决的 目标时，利用德鲁克提出的Smart目 标规划法可以让目标清晰明确，易于 理解和执行。 S M A R T ：明确可度量 可达成 实际时间Speci

14、fic Mpeasurable Achievable Realistic Time-bound清晰具体量化指标略高不低联系业务限期结束企业经营分析的方法关联分析如果两个或多个事物之间存在一定的 关联，那么其中一个事物就能通过其 他事物进行预测。 关联分析目的是为 了挖掘隐藏在数据间的相互关系。 目标层企 业 核 心 竞 争 力准则层准则层规模实力C:0.57企业内部因素B0.58 技术素质C:0.30员工素质C:0.33偿债能力C:0.15企业外部因素B0.30 营运能力C:0.53企业未来发展因素 B0.12收益能力C:0.27 发展能力C:1.0指标层资产总额C:0.56 主营业务收入C:0.13 利润总额C:0.31技术人员比例C:0.72 设备新度C:0.28大专以上学历比例C:0.25 全员单位年产出C:0.75资产负债率C:0.72 流动资金比率C:0.28存货周转率C:0.44 总资产周转率C:0.25 应收帐款周转率C:0.18 流动资产周转率C:0.13总资产报酬率C:0.60 销售净利率C:0.28 净资产收益率C:0.12净资产增长率C:0.77 净利润增长率C:0.23