企业技术需求的层次Word文件下载.docx

1、我国很多企业赞助希望工程，参与光彩事业，也是为了回报社会。因此，社会效益需求是企业经营的最高境界，也是企业存在的原本目标和价值。企业技术的需求除了上述的阶梯性特点外，还具有许多差异性。不同地区、不同时期、不同产业、不同规模、不同机制的不同企业有着巨大的差异性，具有不同的需求起点，在需求内容上也是不相同的。虽然可以把“13”，即“安全性、盈利性和独立性”列为低层次需求或初级需求，把超常发展需求和社会效益需求列为高级需求。企业技术需求层次和主要内容，以及技术卖方相应的服务内容和对策列表如下：需求层次 需求的类型 需求的主要内容 技术卖方的服务和对策 5 社会效益需求 赞助公益事业、造福一方、树立良

2、好的企业形象、影响政府决策和政策制定 提供咨询服务，参与策划。4 超常发展需求 建立超常发展的机制，独占技术和市场，形成庞大的消费群体和高效的销售网络，取得高额回报和积累。为体制创新、技术创新和管理创新提供技术支持。参与制订规划、战略、方案，提供咨询服务，深入合作。3 独立性需求 独立掌握技术和生产管理、原材料和设备直接进货、掌握产品销售渠道。技术交底，培训技术骨干，提供各种资源渠道，交钥匙工程。2 盈利性需求 投资少、回报高、技术转让费低、充分利用原有生产条件、项目建设周期短、降低生产成本。节约固定资产投资，技术转让费实行弹性价格，降低转换成本，降低直接成本和管理成本，缩短建设期。1 安全性

3、需求 技术成熟、产品有市场、技术可靠、企业接产顺利。提供成熟可靠的技术，周密的技术服务，提供市场、技术、财务的可行性研究论证。企业对新技术的支撑能力 技术转移是新的技术成果（包括技术软件和设备）与企业的技术支撑能力相结合的过程。企业技术支撑能力不同，技术转移的速度、方式和效果也有很大不同。企业技术支撑能力，大致可划分为四个层次：1、操作层最基本的支撑能力 指依靠本单位的管理水平和技术力量，独立地操作由技术方设计和建立的生产设施，进行正常生产。在有些情况下，要达到这一层次并不容易。它要求企业的管理者、技术人员和技术工人应当能够充分掌握新技术、新设备的操作要领，严格按操作规程和工艺要求操作。对于中

4、小企业和乡镇企业来说，要通过培训使学生青年和农村青年克服掉原有的一些不良积习，转变为合格的工人。因此企业管理制度和劳动纪律发挥着重要作用。当企业不具备对该项新技术最基本的支撑能力时就不要贸然购买。2、仿造层中间层次 不但能操作，而且能够在没有外来帮助的情况下，举一反三，扩大生产。达到这一层次的条件是企业拥有一些水平较高的技术骨干，能够比较透彻地消化理解新技术的基本原理、结构和诀窍；并能够对新技术、新设备进行分解和组合，即具有一定的反向工程的能力。仿造能力可以减少重复引进，减少为扩大生产而付出的技术成本，使企业实现规模效益。3、改造层自我支持层次 能够因地制宜地对新技术和新设施进行适应性改造，提

5、高其生产能力和技术水平，有的使之升级换代。达到这一层次的企业通常拥有本行业优秀的专家，具有运用同类设备和同类技术的丰富经验，掌握着本行业技术、产品、市场的动态、信息。4、创新层领先开发层次 企业能够在引进新技术的基础上，充分进行消化，掌握技术，数理化增强自身的技术创新实力，设计开发新一代的技术和产品。当前，我国的大部分企业技术创新能力较差，多数处于第一、二个层次，通过接受新的技术成果，更新产品，在一定期限内获得商业利益，为了保持企业发展，只好不断地购买新的技术成果。达到第三、四个层次的企业较少，通过购买技术成果后，不但迅速形成生产能力，而且能依靠自己的力量扩大再生产，最终形成自主发展的能力。国

6、家经贸委组织编制的“九五”国家重大引进技术消化吸收计划，强调培育重点企业技术支撑能力，使之达到第三、第四个层次。其中选项原则是：1. 以市场为导向，以产品为龙头，选择对调整产品和产业结构作用重大，能尽快形成经济规模，有市场、有效益、有水平的技术、产品和装备；2. 第二，主机国产化率要达到60%以上，技术水平达到90年代先进水平，产品具有较强的国际竞争力和较高的市场占有率；3. 第三，做到有限目标，突出重点，有限资金，集中使用；4. 第四，本着择优扶强、公平竞争的原则，采用招标方式，主要从国家重点企业、百家现代化企业制度试点企业、试点城市的骨干企业、国家计划单列企业集团和国家认定的企业技术中心所

7、在企业中选择承担单位。一个企业必定要有一位核心人物，他通常是该企业的主要领导者。他的能力和水平，对于企业的兴衰胜败，有着至关重要的影响。核心人物是经济发展大舞台上的主角，是企业的灵魂。他们在企业中形成权威，产生凝聚，主导着企业的发展，扮演着“英雄创造历史”的角色。核心人物应当具备一系列优秀的素质，其中之一是决断能力。他应当能够在经济发展的大潮中和瞬息万变的信息时代里，及早地发现和正确地把握企业发展的机会，明确企业发展的战略和战术。而发展的机会，常常只是强大噪音中的微弱信号，是迷雾中飘忽不定的光点，看上去模糊不清、祸福难测，因而众说纷纭、莫衷一是。作为核心人物的企业家，应当在其它人还犹豫不决的时

8、候就率先行动，这样才能抓住机遇。核心人物第二个必备的素质是应变能力。企业的发展不可能总是一帆风顺。它所依赖的诸多因素中，会有一个或者多个发生突变。这时企业面临的发展环境会变得十分严峻，常常处于“要么改变，要么灭亡”的境地。这种危机实际上是生产力要素的调整和重组，使行业面貌发生巨变。危机过后，相当数量的企业衰落或破产，少数企业得以幸存和快速发展。企业的核心人物必须时刻关注着经济发展的动向，准备迎接挑战。应当趁着企业现有实力还没有削弱，资金流动尚有保证，组织系统仍然健全的时候，也就是企业元气尚存的时候，采取果断措施，适应转折。核心人物的第三个必备素质是创造能力。企业家是市场经济的灵魂，企业家的职能

9、是引进“新的组合”，实现生产资源的优化配置，因此，创新是其本质特征。企业家必须敢于打破常规，冲破原有的平衡，甚至无视某种“理论”、“极限”，引导企业实现超常规的发展。他应当能够创造新的管理模式和企业文化，甚至创造新的消费方式和市场需求。企业家不是也不应当仅仅是“窥测市场机会”的人，他应当是创造机会和发展市场的人。企业的核心人物应当富于创造性，他们的全部工作，都是创造性的劳动。企业的兴衰离不开核心人物。地方经济的发展亦然，同样需要有一位或一批强有力的地方官员为核心。在改革的大潮中创办或率领一个企业做出突出业绩的核心人物，其成功绝对不是偶然的，其基本素质必有过人之处。然而，随着企业规模和业务范围扩

10、大，以及市场环境的复杂化，核心人物周围应当有一批专家作智囊，还必须有一批优秀人才做执行层的工作。如果核心人物事无巨细、事必躬亲，必将妨碍其再创辉煌。技术创新 1、核心技术 在支持经济发展的诸因素中，核心技术占有特殊重要的地位。一个地区的经济须有支柱产业，一个企业须有拳头产品，这些产业和产品须有竞争能力或竞争优势。而这种能力或优势，主要来自一个或者一系列带创新性的技术，称之为企业的核心技术。有了核心技术，并不断地对其进行重大改进，就能够参与竞争，取得快速增长。反之，缺少核心技术、开发新技术的目标不明确或者过于分散，以及技术内容和重点不断地变动，就可能丧失原有优势，陷入困难。在激烈的市场竞争中，企

11、业单纯靠从外部引进技术，是不可能长期稳定发展的，只有集中力量开发和改进企业自己的核心技术，才能立于不败之地。2、技术创新 技术创新是当前的技术和经济活动中最常用的名词。通常，人们把技术创新理解为技术发明创造，把它界定在技术领域之中，其实，技术创新的含义比一般的“发明”、“创造”更加丰富而广阔。它是指横跨在技术和经济两个领域之中的重要社会实践活动。几十年来，人们把技术创新作为一门理论和一种工程来研究，关于技术创新的定义也有数十种之多。企业是现代社会技术创新的主体。企业技术创新的过程，实际上是把新技术创造性地应用于企业的生产经营活动，从而获得较好经济效益和社会效益的过程。因此技术创新包括两个方面：

12、一是创造新的实用技术，即技术发明的实用化；二是新的实用技术的应用，即实用技术的商业化。总之，企业技术创新由研究开发、技术创新、生产经营、决策管理等一系列活动构成。技术创新通常包括产品创新、工艺创新（即过程创新）、设备创新和能源、材料创新。依创新的程度又可分为根本性创新和渐进性创新。渐进性创新，是指在两个技术突破之间的较小的技术改进。例如光学相机的单反结构、变焦镜头、自动对焦、速度优先等数千项技术改进，使光学相机发展得十分完善和精确，但是没有改变镜头取景、胶片感光等基本结构和原理，因此都可以归为渐进性创新的范畴。当然，根本性创新和渐进性创新也是相对而言的。在不同的系统中，依不同的参照系，可以有不

13、同的划分。例如从黑白胶片到彩色胶片，从化学胶片到一次成像技术，就胶片技术来说，可说是根本性创新。上述技术对胶片产业的推动，以及创造的经济，社会效益也是巨大的。所谓“技术创新”，当然要强调一个“新”字。即该技术应当是世界首创或至少是国内首创。但是当今世界，科学技术高度发达，在基本技术原理方面取得新的发现已越来越难，绝大部分技术创新是现有技术在不同领域和不同产业之间的移植、综合、因此“综合就是创新”。很多重大创新（即根本性创新）也是现有技术的组合。从战略上讲，对经济发展有着决定性的影响。一个国家、民族、地区乃至一个企业，在经济起飞和资本原始积累阶段可以通过引进技术，靠劳动密集和资源密集型的加工行业

14、起家，取得经济的快速增长。但是当经济发展到一定阶段，如果还不能形成自己的技术创新能力，就面临竞争乏力、发展后劲不足等一系列难题。3、工艺创新 当前，在国内技术市场上，技术卖方推出的技术成果中，属于产品创新的成果占较大比例，通常为60%80%。而技术买方的兴趣也集中在寻求新产品上。作为技术创新的其它重要内容，例如工艺创新、设备改造、降低单耗、提高产品质量等，在技术市场上不仅成果供给少，而且需求不旺，处于次要的被忽视的地位。对于各类工业企业、科研院所和高等院校的调查表明，与工艺创新相比，产品创新占绝对优势。即开发以产品创新为主导，生产厂家则优先考虑开发新产品和新市场。在现阶段，产品创新处于优先地位

15、，有着深刻的原因。首先，在计划经济长期制约下，很多企业产品品种几十年一贯制，早已陈旧落后，跟不上时代的需求，调整产品结构，增加花色品种，是国计民生的迫切需要。其次，随着改革的深化，我国经济构成中出现了大量的非国有新经济万分，为了回避与实力相对雄厚的国有企业在传统产品市场上竞争，它们将战略转向开发新产品。第三，我国经济虽然处于宏观调控的“软着陆”阶段，但同时又处于起飞阶段。与发达国家速度相比，我们是处于特写高增长阶段，多数产业每年都有两位数的增长。从经济学上讲，叫作“增长机会供给充裕”。在这种经济环境中，新产品质量差一些也还卖得出去，生产成本高一些企业也能生存，企业面临的成本质量压力不足以激发工

16、艺创新动机。第四，国有企业，尤其是重点企业有依靠国家不断引进技术进行产品更新和技术更新的依赖心理；中小型企业尤其是乡镇企业，则因技术力量薄弱难以依靠自己的力量进行工艺和设备的改革。第五，科研单位和企业联系不密切，不了解企业工业创新的需求；有些科研单位只能进行实验阶段的开发，对于产业化之后的后续开发既缺少资源，也缺少经验。第六，相当多数的消费者更加注重消费的时尚性，对于产品的内在质量和性能既不看重又缺少知识，因而选择和识别能力不高。例如，人们偏爱广东货的首要原因是其款式新颖。过分注重产品创新而忽视工艺创新带来一系列的负面影响。首先是产品市场周期缩短，很多新产品上市后还没有站稳脚跟，就因质量、性能

17、、价格等问题被淘汰了，没有取得应有的效益。不断地转换产品也使企业成本增加。其次，最主要的负面影响是产品质量滑坡，能耗物耗居高不下，使企业效益滑坡。由于忽视工艺创新，某些进口商品一旦实行了进口替代，即国产化之后，质量明显下降，产品竞争能力降低，有的很快就推动了市场。有些企业的产品质量与国际先进水平只有一步之遥，加强工艺创新可以改善产品性能，提高产品质量，拓宽产品市场；有些企业长时期受到生产工艺难题的困扰，亟待攻克这些难题，摆脱“瓶颈”束缚。开展工艺创新活动还可以提高工人和技术人员的生产技术，改善和优化生产条件，提高企业管理水平。企业可以通过难题招标的形式，与专业对口的科研单位形成协作关系，邀请有

18、关专家到生产第一线参与工艺创新和改革。技术开发单位应当意识到宏观经济环境和企业技术选择的变化趋势，更加深入地了解技术成果工业化之后的后续开发需求，以便推出更加丰富和对路的技术成果。市场机会与市场风险 任何技术决策，包括技术开发、转让和项目实施，都离不开对市场的可行性分析，也就是要进行市场分析与研究。 市场分析关于市场调查以及市场分析研究的目的、内容、方法，已有不少专著论及，本节暂不作详述，仅举美国麦当劳进军中国的例子。麦当劳在进入中国之前进行了五年的市场调查。它连续五年跟踪调查中国消费者的经济收入情况和消费方式的特点。为了保证在中国生产的麦当劳快餐保持与美国本土的快餐相同的风味，他们提前四年在

19、中国东北和北京市郊试种美国马铃薯。他们把香港分店的麦当劳快餐运至中国，进行口味调查和试验，还根据中国人的身高体形确定了最佳柜台、桌椅的尺寸。他们对首家的分店的地点也煞费苦心，在北京繁华闹市初选了5个地点反复比较论证，最终选中了北京王府井。由于充分的市场调查和企业机会研究，麦当劳首家分店开业后一举成功，营业额创造了最高记录，到1996年在北京已有35家分店，最终目标是100家。如今麦当劳已遍布中国各大城市，不仅成为街头一景，而且融入了中国消费者的生活中。如果说市场调查已经引起了一定程度的重视，那末对于企业机会的研究则还嫌薄弱。相当一部分企业和政府部门往往只作市场机会的分析，而忽视了企业机会研究。

20、它们的思维逻辑是：既然存在着市场机会，我就能打进去。这里必须强调指出的是：市场机会不等于企业机会；市场机会是公有的，而企业机会则是企业特有的，没有经过企业机会的研究，项目一定不要上马。用集合的概念可以直观地表示出企业机会。A集表示市场机会，B集表示企业的优势和特色，A与B相交的部分就是企业机会，表示企业可以打进市场。如果A与B不相交，而是“相离”，则表示：虽然市场机会客观存在，但是不存在着该企业进入市场的机会。例如，股票市场是一个不断发展的市场机会，除了国家公务员和现役军人以外人人都有权进入。是不是每个人都适合作股民呢？不是。要依据其财力、智力和心理素质而定。综合条件不好的人不要硬闯股市。企业

21、机会本质上是由企业素质决定的。企业的成功则是企业素质和市场机会巧妙组合的结果。企业的优势和特色是由资金、人才、技术、管理模式、营销网络等要素构成的，可以根据市场环境进行调整和重组，从而改变“A”与“B”相对位置，创造出新的企业机会。即使在高度竞争和过度饱和的市场，企业机会仍然存在。我国彩色电视机和摩托车市场早已供过于求，有关部门对新建项目已经亮了黄牌。然而海尔集团和春兰集团凭借着自身经济、营销、管理和品牌方面的实力，认定在上述市场中存在着企业机会。仅仅笼统地看到市场机会而忽视企业机会研究的结果是发生产业趋同效应，即大批企业盲目地挤进少数领域，而冷漠其它产业。2、多样化经营 追求经济效益是企业的

22、首要目标，没有经济效益的企业不仅不能为社会做出贡献，最终也将推动自我生存的基础。企业追求经济效益的方式和战略，决定其技术开发与技术引进的方向。因此了解企业成长的基本方式是必要的。企业成长的最基本模式有三种，即：大规模生产、不断扩张和多样化经营。（1）、规模经济模式 当前，人们对于规模经济理论已经比较熟悉了。生产规模的扩大，会引起长期平均费用的递减，因此给企业带来比小规模时更大的经济效果。由于我国长期以来生产力水平低下，社会化大生产体系的建立一直是我们崇尚的目标，建设大项目、大企业一直是我们努力的重点。过去和现在，“分散”与“过小”给我们带来的问题远比“过大”严重的多。直到今天“大的就是美的”以

23、大取胜，仍然是我国很多企业的中心战略之一。因为在许多产业中，即使是大企业也远没有达到应有的规模。当前，在国民经济增长方式由粗放型向集约型转变的过程中，使企业实现规模效益的确很重要。（2）、成长经济理论 从世界范围来讲，规模经济的理论已经有些陈旧。第二次世界大战后国际上的许多经济现象是规模经济理论无法解释的。例如，在资本积累和集中的过程中，中小企业并没有走向衰亡。中小企业大量倒闭又大量新生，总体上却一直保持着比较稳定的地位。美国各产业生产总值的10%30%是由未达到最优规模的过小规模企业实现的。我国国民经济生产总值中，中小企业占的比重也越来越大。著名经济学家佩罗兹提出，成长是一种过程，规模是一种

24、状态。成长过程的结果就是大规模化，规模是成长的“副产品”。从资源有效利用的角度，可以发现一种与企业规模无关的新的经济效果，这就是“成长经济”。成长经济理论认为，企业的生存成长和企业规模没有必然联系！大企业固然可以通过规模经济维持其强大地位，中小企业也可以通过不断积累和有效开发经营资源而取得利润增长，有的还可以成长为大企业。（3）、多样化经营模式 多样化经营是指企业同时经营多个产业时，比单一产业有更好的经济效果。目前各国经济学家普遍认为，现代企业长期发展的方向是多样化。良好的多样化经营使企业多方面受益，取得“2+24”的效果。企业寻求多样化经营，有着一系列的原因。主力产品的兴衰 主力产品处于成长

25、期的企业，只要将大部分资源投入现有领域，就可以维持比较高的增长率和良好收益，因此寻求多样化经营的动机不强烈。处于产品生命周期后期的企业，总是通过改善产品品质、性能，强化市场宣传等手段加强竞争力和掠夺。然而当这种主观努力不能改变产品市场成熟和萎缩的大趋势时，由于竞争激烈以及行业平均利润大幅度下降，企业必须开拓新的发展领域，有的企业称之为“第二次创业”。产品市场的集中程度 在生产集中度比较高的状况下，产品市场被少数实力雄厚的大企业分割占领完毕。当前，在一些产业中，前10名大公司的生产量之和已达该行业总产量的90%，过度竞争不但费用过高，而且彼此大伤元气。因此，企业容易采取多样化经营的成长方式。市场

26、的波动 生产和销售单一产品的企业，其命运容易被很多不确定因素所左右，企业就可能为分散风险而进入其它产业。例如煤炭、纺织、钢铁等行业，长期以来多样化率较低，由于主产品市场低迷，很多企业严重亏损，被迫减产和转产。未利用资源的多寡 未利用资源在企业中普遍存在，既可以用于扩大原有产品，也可以引导企业进入新的产业。例如炼焦厂可以利用废弃的焦油办化工厂，钢铁厂可以利用自产的钢材办机械厂，等等。企业规模的大小 企业规模越大，其经营资源（指人、财、物、信息）也越丰富，未利用资源的量也越大，可用于多样化经营的资源种类也越多，多样化经营的趋势越强烈。企业发展到一定阶段，多样化就成为其主要发展战略。但是，过度的多样

27、化或者多样化资源枯竭又可能牵制多样化的进展，企业为了发展可能放弃多样化而寻求其它成长途径。因此，企业走向多样化的长期过程不是直线式发展，而是以多样化为基本趋势，多样化和专业化交替出现的曲折过程。这里特别需要指出的是，计划经济体制下的“大而全”、“小而全”，不是现代意义上的多样化经营。过去一些企业从原料到成品，从主件到配件都在一座工厂内完成，企业还要办托儿所、子弟学校、医院、商店，甚至设立公安局和派出所。这种企业办社会，“大而全”、“小而全”的模式是狭隘、封闭的小农经济生产方式，造成了经营资源的严重浪费，使企业背了沉重的包袱，其与多样化经营的本质区别在于没有广泛地实现规模效益。有人提出了企业“二

28、次企业”的七种战略选择：事业多样化战略 除继续从事主营业务以外，同时进入金融、房地产、证券、饮服等多种领域。产业多样化战略 涉足的技术领域较多，有相关领域，也有非相关领域。捆绑战略 与国外大公司、国有大企业合资。小巨人战略 选择大企业不愿意涉及或者忽略的某一领域，成为该领域中的“小巨人”。民族工业发展战略 即以自己开发生产，为主体的工业发展战略。高科技战略或技术创新战略 这是一种需要有很高技术水平的人才和咨询专家的战略，但也是最有前景的战略。海外发展战略 瞄准海外市场需求，提供有效利用国内资源生产的各类产品，或建立海外生产、销售网络及融资渠道。这七种发展战略各有优劣，核心是走规模化道路还是走多样化经营的道路。规模化风险大、利润厚，多样化风险小，利润薄；规模化要求人才专业知识精深；多样化要求人才专业知识广博。企业在选择发展战略模式时，应当根据自己的实际情况，以及面临的机遇择善从之。目前，一些企业为尽快跻身世界500强，出现了贪大求快凑“大个儿”，以及过分追求多元化经营等一系列问题。国家发展计划委员会宏观经济研究院新近作出的一份报告对此提出质疑。国家发展计划委员会的的研究院认为，这种过分追求