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1、6. 研究方法：归纳法、演绎法、试验法7. 研究对象广义研究对象：生产力方面：主要研究生产力的合理组织问题。生产关系方面：主要研究如何处理各类组织之间、组织内部人与人之间的经济关系、协作关系和分配关系，以实现组织目标。上层建筑方面：主要研究如何使组织内部的环境和组织的外部环境相适应的问题；研究如何使组织的各项规章制度、哲学、道德等上层建筑保持一致的问题，从而维持正常的生产关系。狭义研究对象：管理原理；管理职能或功能；管理的主要方法、技术和手段；第二讲 管理思想的发展1. 西方经济人的理论与价值亚当?斯密：有“经济学之父” 称号的英国经济学家。经济人假设：经济现象是由具有利己主义的人们的活动产生

2、的，人们在经济行为中，追求的完全是私人利益。劳动分工论：分工程度是一个国家产业、劳动生产力发展水平以及国民财富增长状况的标志；劳动生产力的增进，以及劳动过程中的熟练程度、技巧和判断力的高低，都同分工紧密相关。斯密的经济人假设和分工理论，构成了管理学的理论前提和技术前提。对于管理学来说，必须从人的本性和动机出发来构建相应的理论和方法体系。斯密提出的分工思想，直接导致了管理学的诞生。查理巴贝奇：发展了斯密论点，提出了生产组织机构和经济学方面问题，为以后20世纪发展的流水线提供基础。提出按照生产效率不同来确定报酬的具有刺激作用的报酬制度，这是巴贝奇作出的重要贡献。2. 行为科学学派行为科学产生于20

3、世纪2030年代，是一门研究人类行为规律的科学，其早期理论叫“人际关系论”。1949年在芝加哥召开的一次跨学科会议上，人们给这门综合性的学科定名为“行为科学”。其主要理论为：需要层次理论；双因素理论；X、Y理论；Z理论3. 人际关系论人际关系论是由美国哈佛大学心理学教授梅奥在总结霍桑试验成果的基础上提出的。4. 泰勒的科学管理理论三个基本观点：科学管理的根本目的是谋求最高工作效率；达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理；实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。评价：它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理

4、领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率大大提高，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期的发展的需要。由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。泰勒把工人看成是会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令进行劳动，在体力和技能上受最大限度的压榨。5. 法约尔的组织管理理论主要内容：法约尔认为，企业不论大小，其全部活动可以概括为六大工作，即：技术性工作、商业性工作、财务性工作、会计性工作、安全性工作和管理性工作。而且法约尔指出，无论

5、是管理者或执行者，都需要培养完成这6种工作的能力，特别是管理能力和技术能力。管理工作的5大职能：计划、组织、指挥、协调、控制管理的14条原则：分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从集体利益；报酬合理；集权与分权；等级链和跳板；秩序；公平；人员稳定；首创精神；集体精神。法约尔的贡献主要在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点，为以后的管理理论的发展奠定了基础。6. 两者不同法约尔与泰勒是同一时期的人物，其关注的焦点是整个组织，故被称为一般管理理论家。泰勒关注的是生产现场管理，而在发展一般管理的理论方面，即解释管理者的工作是什么以及有效的管理由哪些要素构成方面

6、，法约尔发挥了重要的作用。第三讲 管理的基本原理1. 管理原理的主要特征客观性；稳定性；系统性2. 责任原理管理是追求效率和效益的过程。在这个过程中，要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与任务相应的责任。责任原理包括以下内容：明确每个人的职责。职位设计和权限委授要合理。奖惩要分明、公正且及时。3. 系统原理：所谓系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。就其本质来说，系统是“过程的复合体”。系统从组成要素的性质看，可分为自然系统和人造系统。世间的一切事物都具有系统的属性，系统具有：集合性、层次性、相关

7、性三个特征。整体性原理。开放性原理。动态性原理。环境适应性原理。综合性原理。4. 人本原理人本原理就是以人为中心的管理思想，这是管理理论发展到20世纪末的主要特点。人本原理主要包括如下主要观点： 职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；管理是为人服务的基本内容和特点：尊重人、依靠人、发展人、为了人。5. 效益原理效益是有效产出与投入之间的一种比例关系，它包括经济效益和社会效益二个方面。效益与效果、效率不同。效益是管理活动的永恒主题，任何组织管理的最终目标都是为了追求和获取效益。管理者在追求效益的工作中注意：时间工作中管理效益的直接形态是经济效益；影响

8、管理效益的因素很多；追求局部效益必须与全局效益相一致；管理应追求长期稳定的高效益；在管理活动中，必须建立正确的效益观。第四讲 决策与计划1. 决策的定义简单定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。具体的定义：决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。2. 决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。3. 决策的依据管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。另外在收集信息时应进行成本收益分析。4. 决策的类型按目标实现的周期分为

9、：长期决策与短期决策。按对组织的重要程度分为：战略决策、战术决策与业务决策。按主体分为：集体决策与个人决策。按起点分为：初始决策与追踪决策。按决策所涉及的问题，分为程序化决策与非程序化决策。从环境因素的可控程度，可将决策分为：确定型决策、风险型决策与不确定型决策。5. 决策的特点目标性：没有目标的决策是不存在的。可行性：决策的实施需要一定的资源。选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策。满意性：决策的原则是满意而不是最优。过程性：组织的决策不是单项决策，而是一系列决策，而在这一系列决策中，每个决策本身就是一个过程。动态性：决策不仅是一个过程，而且是一个动态的过程，是一个不断循环的过程，没有

10、真正的起点和终点。6. 决策的过程：识别机会或诊断问题；识别目标；拟定备选方案;；对备选方案进行评估;对备选方案进行评估；实施所选定的方案；进行监督和评估7. 决策的影响因素环境：环境从二个方面对决策施加影响：一是环境的特点影响组织的活动选择，如市场的稳定还是动荡，市场的结构等；二是对环境的习惯反应模式也影响组织的活动选择。过去决策：过去的决策是目前决策的起点 决策者对风险的态度：决策是有风险的，决策者对风险的态度会影响其对方案的选择。 伦理：决策者是否重视伦理及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。组织文化：组织文化会影响组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方

11、案的选择与实施。时间：美国学者金和克里兰把决策划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。8. 计划的定义从名词的含义而言，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件. 从动词意义上说，计划是指在一定时期内对组织预期目标和行动方案所做出的选择和具体安排。即确定组织未来发展的目标以及实现目标的方式，计划是一切管理活动的前提。9. 计划的类型按时间跨度，可将计划分为：长期计划、中期计划和短期计划。按组织的职能可分为：业务计划、财务计划、人事计划。根据涉及时间的长短及其范围广狭的综合程度可分为：战略性计划、战术性计划。根据计

12、划内容的明确性，可将计划分为：具体性计划、指导性计划。按组织活动的类型将计划分为程序性计划和非程序性计划10. 计划的性质目的性：任何组织任何时候都必须具有生存的价值和使命，决策活动为组织确立了存在的使命和目标并且对实现的方式进行选择，而计划工作是对决策工作在时间和空间两个纬度上的进一步展开和细化。基础性：计划工作是管理活动的基础。依据孔茨所言，计划工作是一座桥梁，给组织提供了通向未来目标的道路，给组织、领导、控制等一系列管理工作提供了基础。普遍性和秩序性：制定计划是组织中各级主管人员的一个共同职责。计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序。这种秩序随着不同组织的性质不同而有所不同。最主要的秩序表现

13、为计划工作的纵向层次性和横向协作性。效率性：计划的效率可以用计划对组织的贡献来衡量;贡献是指在扣除制定和执行计划所需要费用及其他因素后所得的剩余。11. 计划工作的原则限制因素原则：指在备选方案中进行选择时，人们越准确地识别并解决那些妨碍既定目标实现的限定性因素或关键性因素，也就会越容易和越准确地选定最有利的备选方案。许诺原则：指计划期限应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺。投入原则：指合理的计划工作应当包括未来一段时间，这段时间对于准确地预测在现在所做出的决策中投入的实现程度是所必需的。12. 计划编制过程：确定目标；认清现在；研究过去；确定前提条件；拟定可行性计划；制定主要计

14、划；制定派生计划；制定预算13. 计划的实施目标管理：是美国管理学家德鲁克于1954年提出的。第五讲 组织1. 组织的含义组织是为了达到某些特定目标，在分工合作及不同层次的权力和责任制度的基础上构成的人的集合。它是人们为了实现一定目的，有意识地协同劳动而产生的群体。其具体含义 ：组织必须具有特定目标；组织必须有分工与协作；组织必须要有不同层次的权力与责任制度；组织是一个人为的系统。2. 组织的功能人力汇聚功能。把分散的个体汇集成为集体，用“拧成一股绳”的力量去完成任务，这是组织力量汇聚功能的表现。人力放大功能。良好的组织不仅能发挥人力汇聚的“相和”功能，而且还能通过有效的分工与资源配置，取长补

15、短，明确职责，使这种汇聚的力量发挥出放大的功能。3. 组织工作的特点组织工作是一个过程：组织工作是根据组织的目标，考虑组织内外环境变化来建立和协调组织结构、人员和制度的过程。组织工作是动态的：组织结构不是一成不变的，它会随着组织内外部环境的变化而相应地发生改变。组织工作要充分考虑非正式组织的影响：任何形式的正式组织中都存在一些非正式组织。作为组织管理人员，在组织工作中应有意识地促进某些具有较多积极意义的非正式组织的形成与发展，以充分利用其积极作用，为实现组织目标服务。4. 直线制直线制组织结构是最早使用、最为简单的一种组织结构形式，又称单线制结构或军队式结构。其特点是，不设职能机构，各级主管对

16、自己的下级拥有直接的一切职权，从最高管理层到基层实行直线垂直领导。优点：结构简单、权责分明，便于统一指挥，工作效率比较高。缺点：没有职能机构当领导的助手，所有管理职能都集中由一人承担，容易产生忙乱现象，而且需要全能的管理者，否则会因个人的知识和能力有限发生较多失误。5. 组织结构设计的五大影响因素：外部环境 ；经营战略；技术及其变化；组织规模；组织发展阶段。6. 组织设计的原则：因事设职与因人设职相结合的原则；职权对等的原则；命令统一的原则7. 纵向结构设计：组织纵向结构设计的内容就是确定管理幅度，划分管理层次8. 职能制职能制最早由科学管理之父泰勒提出。它是利用按职能实行专业分工的管理方法来

17、代替直线制结构的全能式管理。其特点是，按专业分工设置管理职能部门，各部门在其职责范围内有权向下级发布命令；下级人员既服从上级领导人的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥，其上下级关系实行的时多头领导。能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，通过发挥职能部门的专业管理作用，可以减轻主管人员的负担，有利于他们集中注意力实现自己的职责。由于实行多头领导妨碍了组织的统一指挥，容易造成管理混乱；直线领导人员与职能机构人员的职责和权限不明确；各职能部门之间的协调性差。9. 直线职能制直线职能制是把军队式的直线制和泰罗的职能制结合起来形成的一种组织结构。其特点是，以直线为基础，在各级行政负责人之下设

18、置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线制和职能制的优点，摒弃其缺点的基础上形成的。既具有权力集中，保证组织对生产经营活动实行集中统一指挥的特点；又能使各级直线部门领导人有职能机构作为参谋和助手，可以充分发挥职能机构的专业管理特权。不足：权力集中于最高管理层，下级部门主动性和积极性的发挥受限；各职能部门自成体系，往往不重视工作中横向信息的沟通和交流；各参谋部门与指挥部门之间目标不统一，容易产生矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢，缺乏灵活性，对外界环境变化反映较迟钝。10. 组织设计的目的组织结构设计的根本目的是合理地

19、配置组织的人力、物力和财力等资源，实行分工合作，建立相对稳定的工作秩序，提高组织效率，实现组织目标。11. 部门分化的标准职能部门化：这是许多组织广泛采用的一种传统方法，它是根据生产专业化的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。产品部门化：按产品划分部门是指产品或产品系列来组织业务活动的一种方式。区域部门化：企业按地区设置管理部门，就是把企业分布在某地区的各项业务工作集中形成为一个部门。12. 三大职权直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策的权力，即通常所说的指挥权。参谋职权是一种有限度的、不完整的职权。从性质上来说，参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权，其本身并不具有指挥权和决

20、策权。职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属于直线主管的那部分权力。13. 正确处理三种职权的关系直线与参谋本质上是一种职权关系，因而区别直线与参谋不能依据业务来划分，应依据职权关系来划分，即直线是“由上而下的指挥系统”，而参谋则是一种“顾问的关系”。职能职权则界于直线职权与参谋职权之间。要正确处理好三种职权的关系，应注意以下问题：确保直线职权的主导地位；注意发挥参谋职权的作用；适当限制职能职权第六讲 领导1. 领导的含义所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。这个定义包括下列三要素：领导者必须有部下或追随者。没有部下的领导者谈不上领导。领导者拥有影响追随者

21、的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位权力，也包括领导者个人所具有的影响权和专长权。领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。2. 领导方式的基本类型专权型领导：是指领导者个人决定一切，布置下属执行。民主型领导：是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。放任型领导：是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。3. 领导方式的理论：连续统一体理论；管理方格理论；权变理论4. 领导的作用指挥作用 指点迷津、指导工作方法；协调作用 协调关系、调解矛盾；激励作用排忧解难、鼓舞斗志第七讲 沟 通1. 管理的过程2. 沟通的定义沟通是指可理

22、解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。3. 沟通的类别按照功能划分，沟通可以分为工具式沟通和感情式沟通。按照方法，沟通可分为：口头沟通、书面沟通、非言语沟通、体态语言沟通、语调沟通及电子媒介沟通等。按照组织系统，沟通可分为正式沟通和非正式沟通。按照方向，沟通可分为下行沟通、上行沟通、平行沟通及网状沟通。按照是否进行反馈，沟通可分为单向沟通和双向沟通。4. 非正式沟通的特点非正式沟通信息交流速度较快。非正式沟通的信息比较准确。据国外研究，它的准确率可高达95。非正式沟通效率较高。非正式沟通一般是有选择地、针对个人的兴趣传播信息。非正式沟通可以满足职工

23、的需要。由于非正式沟通不是基于管理者的权威，而是出于职工的愿望和需要，因此，这种沟通常常是积极的、卓有成效的，并且可以满足职工们的安全的需要、社交需要和尊重的需要。非正式沟通有一定的片面性。其中的信息常常被夸大、曲解，因而需要慎重对待。5. 管理者如何对待非正式沟通管理人员必须认识到他是一种重要的沟通方式，否认、消灭、打击都是不可取的。管理人员可以充分地利用非正式沟通为自己服务。对非正式沟通的错误信息必须通过非正式取得进行更正。6. 有效的沟通障碍：个人因素；人际因素；结构因素；技术因素。7. 如何克服沟通中的障碍明了沟通的重要性，正确对待沟通。要学会“听”。对管理人员来说，“听”绝不是件轻而

24、易举的事情。创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。职工代表大会。每年一度的职工代表大会为厂长汇报工作提供了良机。非管理工作组。当企业发生重大问题，引起上下关注时，管理人员可以授命组成非管理工作组。加强平行沟通，促进横向交流。第八讲 控 制1. 控制的含义从管理学的角度而言，所谓控制就是指管理者为了保证实际工作与计划的要求相一致，按照既定的标准，对组织的各项工作进行检查、监督和调节的管理活动。2. 控制的类型根据确定控制标准Z的方法：程序控制；跟踪控制；自适应控制；最佳控制。根据控制时机、对象和目标的不同分为预先控制（事先控制）；现场控制（过程控制）；成果控制（事后控制）3. 控制的要求适时控制。适度控制。客观控制。弹性控制。4. 控制的过程确立标准：进行控制的基础；衡量工作绩效；纠正偏差。