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1、 关于施工合同管理工作的一点心得 随着建设市场风险加大、市场监管力度增强、建设市场管理体制的进一步完善，施工单位风险意识普遍加强，目前的建筑市场正在发生着本质的转变。建设市场多年前僧多粥少的现象如过眼云烟，一去不返。甚至出现了工程项目待嫁闺中找不到婆家的现象。这一现象总体上来说是积极的，将促进建设市场的进一步规范，过去对施工单位来说如噩梦般的工程款难讨的局面也将被历史的洪流卷的无影无踪，对信誉度较差的建设单位来说其后果更象是一个噩梦的来临。 在这一新形势下，工程招投标、合同管理对承发包双方来说都在变的越来越重要，工程招投标不再只是一个纯粹的报价问题、合同管理也不再仅是一个签字那么简单。简单的说

2、已经变成了一个风险管理的问题。至少在招投标过程中，不管是否有意识，对对方的信用程度、财备状况的考察已变成一个不可或缺的关键环节。而合同模式的选择，对合同双方建立合作、信任的关系尤为重要。 现在我以自已在工程合同管理及招标中的实践，来和大家探讨一下这个问题，以期能达到抛砖引玉的效果。 一、合同总价的确定 目前在建安工程方面大至存在以下几种形式： （1）据实结算的合同类型：该类型的合同，合同总造价以双方最终核对确认的工程预算为准，施工单位风险最小，几乎所有市场风险全部由发包方承担。缺点是： 、在招标时发包方的选择范围小、往往最终确定的造价比较偏高； 、由于在前期双方很难对工程总造价取得共识，可能因

3、此影响工程款的支付，工程进展步履维艰； 、在合同履行过程中，双方一旦出现信用危机，对总造价的核对带来很大的负面影响。 此类合同的优点： 招标程序简单迅速，双方仅约定一个优惠幅度，既可进场组织施工。非常适于工期紧、工序简单、总金额小、双方以前有良好的合作基础的施工项目，应用范围包括区内道路、管网等配套工程。 （2）合同造价一次包死的类型：一般情况下，该合同造价以投标单位的投标报价为合同总造价，工程结算时除工程量变动外其余均不调整。此类合同的缺点： 、施工单位承担的风险很大，合同在施工单位的潜意识中是一个不平等条约，双方很难建立长期稳定的战略合作关系。往往发包方的每一个工程都必须进行招标才能选定施

4、工队； 、在市场价波动较大时，施工单位有可能承受不了市场的冲击，而致使工程搁浅，最终造成承发包双方两败俱伤。 此类合同的优点是： 双方对合同总造价都有了一个十分明确的目标，给工程款支付及最终结算带来了最大的便利。该类型合同比较适合工期较短的项目。 （3）除双方约定的材料品种据实调差外，总造价基本包死。这种模式为第二种模式的合理补充。 、在招标时，由于施工单位风险的部分化解，能在施工单位中间加大竞争，比较有利于降低造价； 、这种合同模式下双方风险共担，有利与双方合作关系的建立。对一些较大型的项目比较适用，如多层住宅楼、小高层住宅楼等，可采用钢材、水泥据实调差，其余材料不调差的模式。 （4）装饰工

5、程我做的较少，没有太多的经验。与同行人员交流时，普遍感觉太黑暗了，管理起来真的是很伤脑筋。这也是相关的施工行业信用严重缺失的体现。对刚进入市场的施工单位来说，也可以说是一个很好的时机，只要能赢得客户的信任就可以占有属于自已的一片蓝天。目前甲方对这一块的管理重点应放在装饰材料质量和价格上，确保在结算时不当冤大头。装饰工程主材从总量上看类型很多，主要有板方材、吊顶材料、灯具、洁具、石材、地板砖、涂料、五金锁具、玻璃等。在一般的专业店里配套的产品都比较全，比如经营板材的商家一般都有大芯板、夹板、木楞、饰面板等。一个比较大型的工程，甲方只需要指定大约 七、八家销售商既可。在一些中心城市出现了综合性的装

6、饰材料超市，价格透明度很高，信誉也很好，对大型的商业工程一般还都有折扣价，相应的甲方采购风险大大降低，质量、售后服务也有保证。 以上各种确定合同价的模式，很难说哪一种更好一些。应该按具体工程的类别、大小、特点清来确定哪一个模式的合同更适用于该工程。 二、工程分包 目前的建筑市场正在向专业化的方面发展，专业化的施工更能保证工程质量。从建筑法上看，工程分包是违法的。但工程分包普遍存在，存在就有其合理性，单从这一方面来说建筑法一定要修改，这只是一个时间问题。工程中的门窗制作一般由专业厂家完成，现场安装工作量很小是市场上最常见的分包项目。在标准施工合同文本中屋面防水工程保修期限为五年，是除结构外保修期

7、限最长的施工内容，也就是甲方风险最大的分包项目，特别是倒置式屋面，由于工序很多，如出现漏雨，单独一个防水公司根本维修不了，维修费用又高的惊人，最终造成扯皮现象。更可气的是我以前供职的一个房地产公司对挖土方工程也进行分包，当时的挖土方市场价为3元/立方米，按定额为5元左右，由于总承包队伍的刁难，最终挖土施工队自行放弃。 一项工作是否适合分包，主要看市场上相应的配套厂家是否较多（有利于降低造价），与总承包商的保修责任能否界定清晰。如果与配套厂商确实有很难推脱的关系，可以通过向施工单位介绍施工队的方式解决，决不能只看到眼前利益而违背原则，否则就要交学费了。 三、材料供应 建筑材料采购，主要有甲方供应

8、、甲方指定品牌、施工单位采购三种模式： （1）甲供材：是指由甲方负责采购供应，在结算时按供应价调整材料价格、并按该价格从工程款中扣除的部分材料。因为是甲供材，所以该部分材料对与施工单位来说一点市场风险也没有，同时不用垫付一分钱，等于是白白的拿甲方的资金来做自已的生意，且按现在的计价模式丝毫不减少自已的利润，甚至也可因此免除对甲方做出的让利承诺，一般情况下，在质量出现问题时还可从甲方取得经济补偿。有一次我做了一个室外电缆敷设工程（没有甲供材）的标的，按电缆厂家的报价计入标的，总造价108万元，最终施工单位的报价为78万多一点，对此我感到十分疑惑，把标的又重新核了一遍没有错误，总觉得施工单位这次肯

9、定砸锅，可是从施工单位项目经理的表情上看这一次他们又赚大了。苦思瞑想后终于知道了答案：施工单位竞标时的让利主要是由于定额中存在的水分很大而非材料价格因素，而施工单位在报价时一般情况下考虑的是按总造价优惠几个点来竞标工程的，但如果主材由甲方供应，从逻辑上看，施工单位在报价时必定要考虑甲供材我一分钱不挣，但我也不能往里赔钱，肯定按扣除甲供材金额后的基数优惠，如果我们招标时把电缆定为甲供材，其结果肯定要比78万高得多。这种模式主要适用于市场上因产地、规格、质量不同而价格相差比较大的产品。如灯具、开关、插座、洁具、防盗门、散热器、石材、高档涂料等。 （2）指定厂家的材料：指由甲方在招标阶段指定厂家、规

10、格，由施工单位购买的部分材料。这种模式不占用甲方资金，一般也不会因此产生经济纠纷，这种模式适合各种主要材料的采购。如果甲方对建材市场比较熟悉，在招标文件中可以尽可能多的约定好在将来的工程中拟采有的材料品牌、规格，这对以后的工程质量管理非常有利有好的材料才能做出好的工程。如屋面防水工程中的防水卷材我可以不指定分包，但材料厂家我必须指定。 （3）施工单位自购的材料，原则上只需现场监理控制好质量既可 第3篇：工程成本管理心得体会 立足现实 注重方法 全力做好项目成本管理工作 工程项目是施工企业的生产和管理基点，是经济效益的源泉，已成为企业管理的中心。面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客

11、观现实，走低成本竞争之路已成必然。因此，工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。*项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下： 一、项目基本情况 *工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度*米，建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土

12、建按*预算定额二类短途，综合费率为*%；工程总价优惠*%。该项目合同暂定总造价*万元，实际造价约*万元。合同工期*个月，工程实际开工日期*年*月*日。 公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期*日历天（由于变更设计，工期顺延），上交公司管理费*万元。 二、项目成本管理的具体做法： 根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此，项目部把工程数量及其分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。 2.1“量”的

13、复核审定 *工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下： 施工准备阶段中的“干前算”。首要任务是审定工程量，计算工程造价。由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解；其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。而针对实际工程则必须依据项目施工组织设计、配套设备及劳动力（计划投入情况）状态进行系统编制详细施工材料计划。因此针对项目实际，明确从专业机构出具的配比（砼）、现场测定监理批准（回填土）、图纸设计（门、窗）、现场经验（易耗品）、定额规定（内外装修）、

14、施工组织设计（周转料具）等六方面提取材料数量并加以修正，最终形成计划，是做好采购和控制消耗的限额。最后是“量”复核。主要存在于内外两方面的复核，内部存在着计划部和施工技术部间的相互核对以及最终有项目总工程师审核确定，前者为工程备料、提计划，后者为编制施组；外部核对取决于公司责任成本的现场核算，这也是项目“量”控制的最高限额。 施工实施阶段中“干中算”。“干中算”的动力来源于项目施工的实际需要和项目利益的维护及分配。施工中由于受到现场实际操作条件的制约，计划、施工技术部所提取的材料计划未必完全准确，必然结合实际进行修订，再次对工程量的复核也是必须的。同样在对下、对业主计价过程中工程量的核对更是全

15、面而又细致，这也是责任所在，不可不察。另外，根据责任预算，项目部在每完成一层结构或到每个月底进行必要的阶段性专题经济分析，各责任成本中心对有无超计划耗料、质量、安全及工期滞后等问题，提出整改意见和措施，这也是“干中算”的另一形式。项目部还强势推行关于工程量控制的一条制度：与业主计价的工程量必须大于或等于对工程队、供应商计价的工程量，严禁小于，否则计划人员要承担相应经济责任。经过这一阶段对“量”的三次核定和部门间的沟通，数值是应该准确的。 分部分项工程完工后的“干后算”。这一阶段主要是对工程项目决算做准备，要求资料全面、详实，计算准确，必须充分保证决算结果的精确度和合理性。同样存在着对下决算的问

16、题，这是项目部与工程队利益的终结分配，双方核对的焦点也是“量”的问题，认真程度不言而喻。 当然，控制非生产性开支也是“量”的问题。量力而行保效益是洛钼项目部服务管理的出发点。为了满足生产的需要，非生产性开支是必须的，但要有一个度，这个度决定了开支的浪费与否，所以讲投入必须论效果。依据公司对项目核定的标准，洛钼项目部对主要非生产开支以文件形式加以明确，并一直在严格执行，如对电话费、办公费，劳动保护费及差旅费都加以明确，项目部每月平均电话费总计*元。最重要的是对项目招待费进行严格的规定，特别是在使用条件、范围及审批制度等方面加以约束，达到有所为、有所不为，总之量力而行加强节约、降低成本，做到合理使

17、用，不铺张浪费。 2.2“价”的正确确认 “价”的确认需要正确顾及相关者的利益、运用灵活的采购方式和合理的价格确认空间，走双赢合作道路，这是*项目部对“价”确认的基本出发点。执行的是“阳光定价”制度，明确三组价格数据，重点在创造价格确认环境和方法上下功夫，推行四级定价机制，做到合作真挚诚信，最终实现与工程管理相关方的和谐共处。 所谓的“阳光定价”制度就是杜绝暗箱操作，相关人员（各职能部门）共同参与价格确认。期间要履行前期预定价格和合同评审两道程序，赋予员工参与价格决策的权利，从而对应的便是更好维护项目利益的义务，这极好的满足了项目管理和团队建设的需要。 工、材、机任一种价格确认之前，项目部必须

18、先明确三组价格：即合同价（部分为定额价）、市场价、责任控制价，做到心中有数并设定预控价格。最大可能满足或达到合同价、市场价、责任控制价、预控价格依次递减的目的。 在价格确认环境方面，项目部主要从引入竞争机制、供求机制和多家候选做起，做到到货比三家，创造多家选择确认局面，尽可能回避走被动（唯一）选择之路。如果价格确认的环境直接影响着价格确认结果的话，那么价格确认的方法则直接决定了价格确认的结果，项目部根据需要确认价格的内容不同，采用了不同的价格确认方式： 物资方面,主要从下面几方面做起：1）集中采购：对低值易耗品、安装工程的辅材，由计划部门进行初步估算，然后由物资部门进行市场询价，达到批量的或成

19、规模需求的，可着手从批发部定点采购，如所用的扎丝、铁钉等。2）中介采购：对于主材部分的钢筋，价格弹性小且资金需求较大，这时应寻求代理采购，达到节约资金目的。同时应把握外部市场动态信息，做到合理价格采购合适的量。但是在资金允许的情况下，这些材料应到到一级市场购买。3）招议标采购：对使用价值相对较高而且有较多供应商，必须进行招标采购，如水泥供应，每吨有55元的价差。4）总代理采购：对工程采用的特殊材料或设备，以及市场供货渠道狭窄的材料，在采购时应从减少销售环节上下功夫，力争消除或削弱销售成本，直接从地区代理或厂家提货，如模板。5）异地采购：对于业主或设计指定品牌的材料，要到一级市场中去。 劳务费方

20、面，项目部用工模式是实行“包清工”和先签合同后施工制度。首先要看所确认对象是否符合招标条件，若符合条件（工程量大、劳务费高）则须用劳务招标办法。主体工程、安装工程等都通过这种方式，如其中安装施工，预控价为*元/工日，通过竞标后的价格*元/工日，每工日节约*元。实际上各劳务工程队的报价情况也基本上构成了社会上所认可的市场行情。再结合项目部测算的价格，注重谈判策略，确定最终分包价基本上趋向公平合理。其次，由市场价确定价格。如砌墙工程（加气砼块），在*地区的单价为*元每立方米，经过多次磋商谈判达到劳务接受的极限，只能随行就市加以约定，但是对所用材料进行限量明价使用，材料节约费用*分成。浪费的材料费用

21、由责任者承担，从而达到降低成本的目的。再次由项目副经理确定价。因为施工现场零星用工随时发生，不可能全用定额衡量，因此就授权部门负责人。但必须及时汇报，以便费用分解归口到位。 机械设备方面，在房屋建筑中设备费所占份额没有路、隧行业显著，而且项目中所使用的大型设备有公司进行调配，价格由公司核准，因此费用风险相对较小。 四级价格确认体系，先有业务部门的市场询价、明确方式并实施；其次商议初步确认内部控制价，有业务部门进行谈价；再有项目副经理或总工程师二次压价；最后由项目经理最终拍价确认。只要经过这种流程，价格控制基本都能达到预期。 当然，在对业主定价方面，则追求价格最高化，这是毋庸置疑的。利用合同约定

22、的权利，要考虑风险转移，需要业主在工程实施中确认的项目必须及时进行，材料必须齐全、合理且经起推敲。如基坑开挖的土石方工程量增加系数和运距确认,仅此一项就形成约*万元利润。这项工作需要项目部全员参与，不因利小而不为，步步为营、点点聚集。 2.3合理控制消耗 工、料、机的消耗控制是否合理主要取决于各方责任心、技术熟练水平、作业条件的保障和考核的严格程度。项目部在施工过程中控制消耗主要实行了以下办法： 通过对进度、质量、安全的有效控制（特别是进度），间接达到控制消耗工费、机械费目的；通过提高机械效率促使工费、机械费得到节约；通过实施“样板领路”制度，现场测定消耗，如安装工程中的管件和耗材，做到“当用

23、不省、当省不用”；通过文明工地建设做到工完料净场地清以及控制建筑垃圾数量、增加其运输成本等措施，强行控制浪费；通过定期责任成本分析会，从数据核查中发现问题，以便定量控制。 另外在物资消耗控制上还实行： 1、限额领料，对低值易耗品、模板等材料建立消耗台帐，限使用范围位，限使用数量； 2、以旧换新。对于对拉螺栓的螺帽、螺栓必须拿旧换新，丢失则照价赔偿； 3、尾料、废料系数控制。对于钢筋、周转料具，予以尾数控制，如百吨钢筋充许出现损耗率为3%，若超出则由责任人承担相应费用。这就促使各成本中心、劳务队精打细算，做到按需领料，物尽其用，尽量做到“一次成活”。 2.4有效的管理方式 明确组织分工，确保管理

24、责任到位。良好的开始等于成功的一半，公司在项目部主要领导选用、人员配备和项目部建设上积极组织、民主决策。项目施工合同签订后，公司要求项目部必须先吃透合同，并采取目标量化的形式，与项目部签订工程管理承包合同，确定项目部人数，实行风险抵押金制度，项目经理、总工按责任大小共交纳风险抵押金*万元。公司承担合同缺陷、市场风险和不可抗拒风险。项目部承担管理责任，必须完成合同约定的各项管理目标和上缴工程总造价的*%（*万元）的经济责任目标，凡因现场管理所造成的不良后果将依据工程管理承包合同接受行政和经济处罚。据此，项目部认真学习、分析合同，认为风险存在于：安全控制、现场工程材料价格有效签认、工期的实现等方面

25、。如何进行规避、转移，把采取的措施作为项目部与分包队伍（或分包供应商）签订施工协议（或物资供销合同）的基本条件，如工期、质量、付款条件等都应与主合同要求相一致并有利于我方。采用公司合同范本，通过完善合同内容，严格合同用词，杜绝合同执行中产生不必要误解和纠纷。项目部特别注意运用与业主签订的工程施工合同所约定的目标、权利、义务，必须严格执行，诚信执行，为合同的正确履行创造良好氛围，以达到维护我们利益的目的。 抓质量保安全，确保项目顺利运行。安全、质量是一种竞争优势，更是一种潜在成本。企业渴望安全生产、质量优质。洛钼项目部自上场以来，始终将安全、质量管理放在突出位置。提出以创建文明工地、优质结构为载

26、体；贯彻“三标一体”管理体系为工作准则；建立健全安全、质量运行体系等作为项目部管理工程的基本方针。从理顺公司、项目部、作业队和业主、监理、设计院内、外三种关系出发，制定项目部各种规章制度，创造与周围相互关系间“和为贵”的良好工作环境。以预防、控制为主，采取用“放大镜”看问题和宏观控制两种结合的办法，重点抓好施工人员进场教育、岗位培训制度、“样板领路”和“工后评定”等办法，提高防范意识；严格对安全设施的投入和质量防范措施的落实，实行“工号负责制”、“安全负责制”以及按规定的常规检查和扣除质保金制度等。项目部自成立以来，开展宣传教育、岗位培训*次，安全设施投入*元，共出具安全整改通知单*份，安全奖

27、励*元，安全处罚*元；质量整改单*份，质量奖励*元，质量处罚*元。工程先后数次通过建委安监站对工程的安全评价和检查；在建设工程质量监督站二次例行检查中都取得了一致好评，并以文件形式通报表扬。事实上，项目管理也只有在安全、质优条件下，才会有真正意义的社会和经济效益，这一点必须牢牢抓住。 善用技术手段，技术必须服务生产。技术的生命力在于促进生产、服务于生产。在项目工程技术人员的努力下，通过方案优化，采取先主后裙施工方案，一次性减少模板投入约*，同时也减少了周转料具的投入，节约资金*万元。在地下室外墙防水工程中与设计院沟通改变了原有做法改用新型胶合卷材，创造了*万元效益，同时缩短了工期，为下道工序施

28、工提前了*天。新技术、新工艺的充分运用，也是降低成本的突破口。由于工程所用的钢筋规格较多，钢筋连接采用剥肋螺纹钢筋连接技术，降低成本*万元。框架结构的特点决定了后砌填充墙较多。植筋技术的采用，不仅节约了工期，而且减少对模板的损害，增加了模板的利用率。有目的运用技术核定、变更等办法，使图纸设计的细部向有利于施工方面的转化。截止目前，共有图纸会审*份，技术核定、设计变更*份。累计变更条目多达*项，充分的显示了项目部工程技术人员责任起到的作用，最终落脚在工程质量、进度和效益上。 其实，现场有很多因素会导致工期延长，尽而导致管理费增大、开支增多，这种开支只能用减少利润来弥补。作为项目部必须认识到抓好工

29、期的重要性，要杜绝工期顺延办法只有一个：合理组织、优化方案。因此，项目部还建立了工程技术人员学习制度，因为人的落后都是从自我满足开始。同样，没有落后的产品，只有落后的人，所以要有好的施工方案，必须再学习。 理财开源节流，守财出入有道。众所周知，项目管理最终归结于经济效益，需要理财，更需要守财。理财是为了正确投入取得合理效果，实现财务安全运行；守财是为了更多的正确投入，谋求更多的收益。因此，在财务管理上项目部首先做到严格遵守集团公司、公司各项财务制度，在日常业务、票据管理、现金使用、账目记录、报表编制及会计职能履行等方面得到公司财务部肯定。 其次正确运用集团公司、公司各项财务制度所赋予的权利，做

30、好理财中的开源和节流：在对业主应拨计价款的及时催收、施工配合费的收取、现场管理处罚款项、废品处理、履约和质保金的扣除以及银行利息等方面能体现开源工作都能在有效时间内完成，做到账目清晰、数据准确；反之，在节流工作方面更是一丝不苟，一方面表现在运用公司下达的责任预算作为控制生产性开支和非生产性开支的根本依据，发现问题及时上报处理；另一方面严格依合同办事，总量控制、分期支付，并要求在与供应商、劳务费款项的支付比率必须和主合同相一致，做到节流有据。 再次，过程参与、终结控制，做到守财收支有道。财务从“量”的审定、“价”的确认和合同评审开始参与，做到备案管理。对下、对上计价和采购手续完善后，第一时间交付财务做入账处理。财务依据合同列出收支清单报项目经理审批，随后转报计划、