汽车供应链管理.docx

1、汽车供应链管理目录第一部分汽车供应链 的结构及其特点 1 1.1 汽车供应链的结构 1 1.2 汽车供应链的特点 1 第二部分汽车供应链的流程 3 2.1 采购 3 2.2 生产计 划与 控制 5 2.3 库 存 9 2.4 物流 13 2.5 合作伙伴的选择 16 2.6 风险、挑战与处理 17 第三部分汽车供应链的发展趋势 22汽车供应链管理报告- 1 - 第一部分汽车供应链的结构及其特点 1.1汽车供应链的结构下图是一种典型的汽 车供应链的结构。 从原材料厂商出发经由零部件供应商的整合， 把零部件通过上游存储配送 至整车厂进行安装整合。 之后分为两条路线， 或者直接与最终用户接触销售，

2、或者经由下游 存储配送至类似于 4S 店等店面，再到最终用户的手中。在这之中也就自然贯穿了采购、生 产计划与控制、库存、物流、合作伙伴的选择、风险与处理等供应链的处理过程。1.2 汽车供应链的特点当下，越来越多的企业选择供应链生产，一个完整的供应链具 有以下特点：协调性、整合性；选择性和动态性；复杂性和虚拟性。此外，供应链的存在和 竞争力在于高质量管理。 供应链管理的重要手段是信息网络和信息资源配置。 供应链是单向 的、无阻碍的、无缝的连接，没有组织和信息障碍。供应链管理在欧洲颇为盛行，第三方物 流和第四方物流将来可能有条件成为主要的供应链构筑者。 这是供应链的普遍特点， 而由于 行业的不同，

3、不同的行业供应链也有着其相应的特点。以下是汽车供应链的特点： （ 1）以汽车制造企业为供应链的核心企业。 汽车制造企业作为供应链的物流调度与管理中心， 担负着 信息集成与交换的作用， 在产品设计、制造、 装配等方面具有强大优势。其不但可以拉动上 游供应商的原材料供应， 也可以推动下游分销商的产品分销及客户服务。 （ 2）汽车行业供应 链管理的重点在于核心企业对供应链的整合、 协调， 战略合作伙伴关系的构建， 供应链物流 模式的创新，供应商与分销商的管理，产、供、销关系的协调与控制等。 （ 3）供需间的关系十分密切。汽车制造商和供应商伙伴间形成共同开发产品的组织， 汽车供应链管理报告- 2 -

4、持久合作。供应商提供具有技术挑战性的零部件；伙伴成员共享信息和设计思想， 共同决定零部件或产品以及重新定义能够使双方获益的服务。 （4 ）物流配送功能的专业化。原材料及汽车零部件供应商、 汽车制造商的物流配送体系与其主业剥离， 社会化、 专业化的 物流体系逐步完善， 以汽车物流为纽带整合供应链， 第三方物流配送中心完成汽车供应链物 流配送功能。 （ 5）利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、商流、信息流、资金 流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、 EDI技术、电子订货系统、 POS数据读取系统等信息技术， 做到供应链成员能够及时有效地获取需求信息并及时响应， 以满足顾客需

5、求。汽车供应链管理报告- 3 - 第二部分汽车供应链的流程 2.1采购汽车零部件生产是整车生产的基础，零部件 和整车厂商之间若没有一个科学的专业化分工与协作体系， 没有一个有效的竞争和合作的协调机制，整个汽车工业的发展必然是低效率的。因此，站在供应链的高度， 从战略角度调整整零关系显得尤为重要。一、供应链管理模式下的汽车零部件采购 1.关于战术采购与战略采购。 如果从供应链管理的角度看， 整车厂的采购包括战术采购和战略采购。 所谓战术采购（或订购） 是对物流和信息流的日常管理， 其目的是为了确保零部件在正确的时间送到企业 内正确的人手中。所谓战略采购是范围更广、层次更高的过程。因此，企业应从强

6、调“战术 采购”逐渐转向“战略采购” ，以使自身保持长期的竞争力。在供应链管理模式下，对零部 件的订购与日常供应由生产制造部门负责。 采购专家既要利用相应的采购和供应链管理系统 来优化采购流程， 而且还要建立低价的、 基于网络的采购系统， 并与供应商共同开发新技术，以满足战略采购的需求。 2.关于跨部门协作采购。在目前竞争环境下，由于产品的生命周 期有限， 需要形成由采购专家主导的跨部门团队来共同评价、 选择和管理供应商。 这个跨部 门的团队对新车开发过程进行流水线化的设计并改善其运作效率， 采购专家在组建运作这些 团队中扮演着重要角色。 首先要选择流程所需的供应商。 如果跨部门团队选定了满意

7、的供应 商，采购部门将与此供应商签订合同，并要求企业中的所有用户都从这个供应商那里订货。 在这一过程中， 采购专家还扮演着联络员的角色。 采购部门在做零部件计划的同时， 也要参 与制定要求供应商达到的目标价格， 帮助供应商分析成本构成， 寻找达到这一目标价格的途 径。最后，如果双方技术共享，采购专家将参与制定不公开的机密协定。 3. 业务流程再造与采购信息化。 针对目前很多整车厂在订货管理上浪费了太多的时间和资源， 需要对低效率 的采购业务流程进行再造。 整车厂在协调不同地点的供应链活动中处于越发重要的地位， 这 就要求其采购部门必须承担更为复杂的和战略性的任务。 目前， 许多整车厂都开发出采

8、购与供应链管理系统，实现了采购的全面信息化。实际上，国际知名汽车企业早从 2001 年就开 始将信息技术应用采购管理上了。例如美国三大汽车集团（通用、福特、克莱斯勒） 。二、 维护和优化供应商关系管理的措施 1.建立与采购战略适应的供应商管理组织结构。 供应链环境下的战略合作伙伴供应商关系使采供双方的接触和合作不再是采购员与销售员之间的 接触，而是扩展到双方各层次、各部门间的接触。同时，由于先进信息技术的应用，信息的 快速传递和实时共享， 使许多业务环节变得更加简捷， 从而引起业务流程的变化。 这些变化 就需要汽车制造商调整组织的结构方式来适应新型关系的管理与发展。 建立与平衡采购战略 相适应

9、的供应商管理组织结构， 必须打破传统的基于职能分工的专业化组织模式， 建立起跨 职能领域的矩阵式组织结构。 在这种组织结构中， 供应商管理仍以采购部门为主导， 按零部 件或供应商类型分成不同的管理团队，该供应商管理团队主要由采购部门、质量部门组成 , 而产品设计及工艺部门、 财务部门、 物流仓储部门、 战略部门等按采购流程需要派员非固定 参与。 另外，汽车制造商应赋予采购部门更高的权力与地位， 让其领导好供应商管理团队的工作， 从供应商的选择、 考察和认证到供应商合作计划的执行与考评， 都需要在采购人员的 组织与协调下，结合其他各个部门的支持和参与来完成以促进供应商关系的发展。 2.实现合作伙

10、伴间信息共享。 信息共享是战略合作伙伴供应商关系能够实现协同运做的关键。 信息技术架起了制造商与供应商相互沟通的桥梁， 双方可以快速准确地了解对方需求或服务能力， 主动采取一些措施以便提供优质的服务， 有效地提高合作双方的运转效能。 例如， 对于整车 的设计开发 ,如果供应商能够在车型设计开发的初期就能够获取制造商的设计信息，并能够 参与设计， 随时跟踪开发的动态， 则供应商在其后的零部件供应方面就能够对自己的技术设 备等能够进行实时的改进， 将不确定因素降低到最小程度。 总之， 通过与合作伙伴之间信息 的无缝联接，就可以使相互之间的合作提高到一个更具战略性的层次上。 3. 战略供应商早期参与

11、产品开发设计。 在产品开发过程中， 随着开发过程的推进， 产品的技术方案逐步确定， 发现问题和进行项目变更的难度越来越大， 技术更改的成本也越来越高。 因此， 设计人员通 常期望在设计定型前的研发初期， 就能对采用不同的零部件进行比较， 或者一开始就选准性 能能够满足产品整体设计要求的零部件。 这就要求供应商从后期的被动供应， 转变为主动参 与，即从按设计好的规格图纸提供零部件，到介入企业的产品设计和开发过程。三、趋势与 总结 1.对外趋势从一单一单的成本节约，转向长期稳定的成本降低战略。中国汽车零部件 外资和私营企业收入比例占据了 60%，内采购市场是他们主要的供货源， 早些年的大量供应 商

12、竞价采购和招标采购的方式，在获得了合约期内的采购成本节约之后，由于采购方更迭， 新的供应商进入，老的供应商退出，导致产品规格、供货期、质量水平发生的波动，带来成 品成本和采购过程监控成本。长期稳定的供应商在协商成本和障碍上大大降低，产品设计、 开发、生产的参与度更为深入，类似于福特采取的 Q1 认证管理的供应商战略，在汽车零部 件行业企业内也开始采用。 从多供应商配额选择， 转向早期供应商参与产品设计的投资， 按 照设计投资给予供应商配额份额； 供应商参与制造商的许多活动， 他们往往最了解企业的强 项和弱项。 另一方面， 供应商本身也可能在某些方面是行业的领先者， 他们是制造商进行标 竿学习的

13、最好选择。 供应商参与到制造商的管理过程中来， 可以使制造商在改善质量、 降低 成本， 提高管理水平等方面得益。 制造商和供应商通过共同制定质量方案， 确定合作目标而 获得高度整合。汽车供应链管理报告- 5 - 交易型的关系，转向供应商协同。这是一个跨行业的业务话题，基本不用多说，但 在汽车零部件行业他的协同机制是在整个汽车制造供应链上层层传递的， 协同发生的范围也 是所有制造行业最深入和最持久。 目前国内的协同仍然体现在交易数据的协同方面， 深入的 进行生产协同、 设计协同等协同，仍然需要进一步深入的发展和设计。 从国际采购，转向国内本地化； 合乎规格的采购料品，通过进口的长途运输， 和昂贵

14、的进口关税之后， 在成本竞 争上已缺失了很多竞争力。 虽然对于目前整车利润仍然高于外国同行的背景下， 趋于本地化 的采购源发展， 不但是对本地备用采购源大力的培育， 也是对国际采购风险的规避方案。 2. 对内趋势重新整理采购流程： 将采购供货权， 下放供应商， 提供给供应商足够权力进行存货 水平、补货频率、库存质量的管理。通过 VMI 这种方式，来带动供应商的参与，同时也将 自身和供应商的关系进行了互相揣摩，猜忌的心理定位， 变成了互信， 互动。 提高采购团队 绩效， 进行采购人才的大力培养， 国内普遍缺少职业化的采购经理团队， 大多数汽车零部件 行业采购人员大多从技术、 质量、计划等其他岗位

15、转过来而且因为采购作为企业花钱的机构， 大多不被特别重视。 但在采购成本降低方面实际带来了利润的今天， 国内汽车零部件行业的 采购经理，也是最先，也可以说非常领先的开始了职业化的教育注入 CPM 等认证。提高供 应链采购技术投资。 大多数的中国零部件行业还是处在凌乱的供应商管理信息技术投资阶段，EDI业务接入、供应商业务协同、E化采购解决方案在国内零部件企业尚未完全深入应用 ERP以来，仍然尚处在听闻雨声不见手湿的阶段。 OEM 厂商大多应用了 SAP、 ORACLE、 Infor 等 具有供应商协同管理的软件，并要求汽车零部件厂商登录 ERP系统或者在门户上下载采购交 易信息来进行快速的采购

16、和供货。 随着国内汽车零部件行业的企业规模的不断增大， 电子协 同、网络互联、内部采购流程电子化、供应商在线发展等也在不断应用中。如江铃发动机， 目前通过和用友软件股份有限公司的合作，实现了供应商在计划、订单、库存、 ASN、质量和财务上的互联。 3.总结今天的汽车零部件行业的采购已非 10 年前可比，不论是就业人员的整体素质还是采购体系。但是，挑战却是更多： EM 制造商的年复一年的降价要求、低成本地区的供应商质量问题、 不断增强的高科技配置要求， 更强大的外资技术升级竞争都要求 采购与供应管理更上层楼。 单纯的从围绕采购订单履行转的采购流程优化到选择供应商、 提高供应商、 考核供应商， 并和供应商共同发展的战略性采购。 但是不论什么样的采购， 发展 趋势如何，都是在获得采购成本的竞争优势。 因此所有采购都是要围绕正确的需求进行采购， 有效的管好销售、预算； 控制好企业材料、产品的规格， 通用化和重用化的料品规格