解决组织变革E理论与O理论之间的冲突Word文件下载.docx

1、这家公司在 CEO 阿尔邓莱普（ AI Dunlap ）的领导下， 成功迅速地扭转了股东价值的下跌趋势。 或者它们应该遵循锦标国际公司的变革过程？这家与斯科 特纸业同处一个行业但业务范围不同的纸业公司，在过去十 多年中，急剧地改变了公司的核心能力和文化。或它们应该 遵循杂货连锁店阿斯达集团的例子？这家公司在阿齐（Archie ）和艾伦莱顿（AllanLeighton ）的领导下，成功地实现了业绩的好转。虽然这次会议主要关注于解决受竞争压力冲击的大公司的 变革问题，但本章中我们提出的概念框架也同样适用于那些 小的成长迅速的技术型和信息时代的公司。这些公司虽然并 不面临扭转股东价值下降的局面，但它

2、们必须面对伴随着公 司高速增长所带来的挑战。在本章结尾，我们将讨论这些快 速增长的小公司经理应如何利用我们提出的理论框架。变革 E 理论与 O 理论根据我们的观察、研究与经验，当今世界使用两种完全不同 的组织变革方法。 我们把它们称为变革 E 理论与 O 理论。 同 其他所有的管理举措一样，这些变革方法的选择往往因公司的领导对于变革的目的和手段看不着不同的假定而不同。实际上，这两种组织变革的方法代表着目前高级经理及给他们 出主意的咨询顾问和学者正在使用的两种理论。我们之所以 称它为“被使用的理论” ，是指它是一种隐含理论，人们可 以通过研究变革所采用的战略而推断出来。E 理论以经济价值的创造通

3、常也表述为股东价值为 目的。它的关注点在于正式的组织结构和体系。它的实施主 要受高层经理的推动，这些经理可从咨询顾问那里获得广泛 帮助，并获得物质方面的激励。因此，变更的过程都是事先 计划安排好的。O 理论则以发展组织中人员执行战略的能力和从过去有效变 革行动中学习的能力为目的。它的关注点在于发展一种员工 高度负责的企业文化。它的实施意味着员工的高度参与。变 革的驱动力量也较少地依靠咨询顾问以及物质上的鼓励。变 革是自然发生的，没有什么计划和程序。 000000000表 0-1 总结了 E 理论与 O 理论对待组织变革的不同方法。 在 本章的其他部分中， 我们将详细地介绍 E 理论与 O 理论

4、， 并 讨论它们各自的益处和成本。这些理论都是原始模型。有些 公司，包括我们刚才提到的例子，斯科特纸业和锦标国际公 司似乎都是这类模型的理想情况。而我们考察的大多数公司 执行的都是混合型的变革战略，它们通常难以稳定地共存。 我们认为两种理论都有其合理性。也就是说，每一种理论都 能促进管理层明示或暗示意欲实现的目标。但每种理论的应 用都有意想不到的成本发生。因此，经理们面临的问题就是 解决 E 理论与 O 理论的冲突，以获得每种理论应用的收益， 并尽量减少它们的负面影响。但通常情况下，这些理论的应 用是混杂在一起的，并没有办法解决它们之间的内在冲突。 我们认为这就会导致每种理论应用的成本最大化和

5、收益最 小化情况的出现。因此，我们的目标就是综合这些理论及其 战略的应用，以解决它们之间的冲突。本书中，我们的目标 之一就是帮助不同学术领域背景的学者设计研究问题，以形 成综合性的变革理论。这样的理论将清楚地说明不同变革方 法的比较评论，并帮助我们明确面临的选择及其后果。我们 认为，若经理们想建立一种商业组织，它不仅能满足股东的 利益，还要有在长期内自适应生存的能力，那么，这样一种 综合的理论是十分必要的。表 0-1E 理论与 O 理论 目的和方法 E 理论 O 理论目的 经济价值最大化 培养组织能力 领导 从上到下 参与关注重点 组织结构和系统 文化计划 程序性 随意性激励 激励引导 激励后

6、滞咨询顾问 大 /知识驱动 小/过程驱动E 理论1994 年，阿尔邓莱普成为遭受困境折磨的斯科特纸业公司的CEO。同我们将要作为0理论应用代表讨论的对比公司锦标国际公司一样，斯科特纸业是在一个高度竞争性、周期性和资本密集型的全球行业中经营，它在该纸业的两个不同业务范围领域内开展业务，并从事这与自己核心消费品纸质包装 业务相关的几个市场的经营。在邓莱普前任菲利普利平科特（ PhillipLippincott ）的任职期间，斯科特纸业曾试图通过流程改进， 并通过与工会紧密合作来努力提高工厂一级的经营效率。 20 世纪 80 年代，公司也发动过旨在减少管理费用的裁员运动。 当邓莱普接任时，公司正准备

7、额外裁掉 8300 名员工。同时， 公司投资引进新的造纸机器，并试图通过购买几家国外的分 公司以形成跨国公司来巩固全球市场的竞争地位。尽管做出 了这些努力，公司业绩偶尔会有一阵子变好，但总的来说， 公司给股东的回报率仍然很低，甚至远低于资金的成本。在 很长一段时间内，斯科特纸业只是在毁灭公司积累的财富， 尽管利平科特也意识到必须提供给股东超过资金成本的汇 报。当邓莱普接管公司的大权时，他立即宣布并执行了一个在管 理层和基层同时裁员 11000 名员工的计划。他甚至解雇了现 有管理高层的许多人员。在这些变革措施执行不久后，他又 卖掉了公司的几项业务，暂时只保管核心的消费品产品业 务。他接着又将总

8、部从原来长期办公的公司大楼搬到位于佛 罗里达他家附近的一个较小的办公楼。CEO 邓莱普保留下来的经理主管和他引进来填补他所创造 出来的职位空职的员工都必须在雇用契约上签字，表示同意他的经营理念：为股东创造价值是公司唯一尽力追求的目 标。为了使经理们一心一意地专注于股东利益，他使用了各 种物质激励措施，包括股票期权。邓莱普自己的报酬也与股 东利益紧密联系。邓莱普的举措给斯科特纸业带来了盈利。但公司作为一个独 立的业务实体，在一个生产能力严重过剩的行业中保持长期 活力的经营前景仍然难以捉摸。因此，在上次重大的公司调 整中，邓莱普巴斯科特纸业卖给了它长期的竞争对手金佰利 -克拉克 （Kimberly

9、-Clark ）。虽然斯科特纸业已不再作为一个 独立的公司存在，但从股东的角度来看，这取得了很好的经 济效益。仅在 15 个月内，邓莱普就使股东回报增加了 200%， 不仅为股东赚了钱，也使无数的员工致富（包括他自己和被 他解雇的员工） ，他们也通过股票期权的实施获得了股票价 值的迅速增值。金融界为邓莱普的举措叫好，并把斯科特纸 业的故事作为一个其他公司也可以仿效的好例子，即努力为 股东提高回报率的例子。斯科特纸业的故事说明了当今美国许多业绩不好的大公司 以组织变革 E 理论为行动指导。我们将在下面继续讨论以 E 理论为行动指导的公司变革的目的和方法。目的：只重视经济价值 许多发生在斯科特纸业

10、和其他也采用了同种变革模式的公 司的变革事件的原因都往往与 CEO 只重视经济价值有关。 在邓莱普的演讲中，他喜欢说： “股东是第一个要考验的利 益群体。如果有人给我一份年报，上面列举了六七个利益群 体，我就会告诉你这家公司管理不善。 ”邓莱普的观点与迈克尔詹森等人的看法相同，迈克尔詹 森是继米尔顿佛里德曼（MiltonFriedman ）之后的经济学家，他认为公司对社会唯一合理的贡献就是创造利润和经济价值，市场则是商业领导进行许多 权衡选择的最佳仲裁者而不是领导人自己的判断。他们 的判断常常因为个人和政治的偏见而变得扭曲。而且，若公 司的经营目标超过一个 （拿邓莱普的话来说， 就是利益群体）

11、 就往往使经理分散精力，他们也就难以只追求唯一最重要的 目标。詹森的研究表明许多高级经理就是这样毁掉了公司的 财富，而且从长期来看，经理关注的多个利益群体最终也陷 于不利地位。菲利普利平科特，斯科特职业的前任 CEO,知道公司必须获取超过资金成本的收益回报；尽管他有好的 意图，但毕竟没有变为现实。詹森认为公司经理很容易因为 政治和心理的原因而分散精力。应付型的日常事物常迫使经理将那些造成经济回报次优化的决策合理化。只关注单一目标的实现则能使高层经理和基层的员工集中精力。最后，詹森认为市场将会惩罚那些不适当考虑员工、顾客和社区贡献所能带来经济价值的公司，因此，经理们应该只受股东价值 的驱动在不同

12、的决策中进行权衡，没有必要考虑其他的目 标。领导：自上而下那些赞成 E 理论的领导通常以自上而下的方式管理变革。 这 些领导根据金融市场的期望制定目标，而不将管理层考虑在 内，也不会与下层员工及工会讨论并得出一致的目标和方 法。邓莱普是斯科特纸业公司绝对的 CEO。其他的员工只是负责执行他的命令，而不进行战略决策的选择。一位曾参与 过受经济价值驱使的两家全球公司合并过程的经理对一个 作者说：“我今年的目标是 1.76 亿美元，没有时间让别人参 与进来或发展组织的能力。E 理论的赞同者认为当公司同可能毁灭它的力量斗争时，自 上而下的领导方式是合理的。杰伊康格则利用军事上的比 喻来说明这个道理，他

13、认为只有将军才有对战场全局的了 解。也就是说，只有 CEO 才能作出类如重组、信息化、流程再造这样的战略决策，它们往往是企业在动荡的商业世界中生存的需要。而这些变革举措所需的资金需求巨大，所造 成的影响也太深远，非等级较低的经理能够作出如此决策。 这些基层经理所能作出的渐进式的变革决策已不能满足现 在经营的需要。此外，在许多变革情况下，领导们没有时间 通过与经理人员合作来取得一致意见。速度才是关键，一个 人领导作出决策， 而其他人执行， 这样速度就能更快些。关注点：组织结构和系统主要受 E 变革理论指导的领导首先关注的是变革组织战略、 结构和系统也就是组织的“硬件” 。领导们很容易通过 自上而

14、下的形势立即改变这些要素而迅速获得财务收益。实 际上，邓莱普所有的举措都关注于组织的重组，以希望减少 公司总部的规模和结构，并卖掉部分业务和资产。这期间， 几乎没有有效地关注过员工的行为和态度即组织的“软 件”。杰伊加尔布雷斯（JayGalbraith ），组织设计领域著名的研究员和学者， 也赞成把关 注点着眼于组织的硬件。他认为当今组织需要做出的战略转 移只有通过使用类似变革组织结构和系统这样的强大管理 手段才能取得成功。例如，将一家以功能或地域为导向的公 司转变为以顾客为导向的公司需要配合公司权力的转移。产 品、顾客或市场经理应该有权利根据他们管理范围的业务要 求分配资源。从首先关注组织结

15、构和系统起步，领导们可以 更快、更清楚地详细解释他们所作的决策。计划：计划的和自然发生的E 变革理论战略易受市场期望的驱动。因此，变革的主要目 的是实现财务目标和计划，也就毫不奇怪了。资本市场的期 望迫使变革时间表安排得短而紧凑。在这种情况下，向内部 和外部利益相关者表述一个十分清楚地展示了变革各阶段 的变革计划，就是十分有用的事。而一个有着合理谨慎安排 顺序的变革计划将能促进内部的沟通，增强外界对公司的信 心。E 变革理论战略建立在这样一种观点基础上，即一个为了公 司的存亡而努力作战的将军若没有由公司上层控制的全面 作战计划的指导，是不可能获得成功的。舒曼特拉高沙尔 （SumantraGho

16、shal）和克里斯多弗巴列特（ ChristopherBartlett ）以他们在通用电气及其公司所做的研究为例，说明 了那些试图扭转公司局面的 CEO 通常进行变革时，都遵循 着明晰的、有顺序的变革计划。第一步就是重新进行公司的 业务组合， 尽一切必要的努力， 确保每项业务都能存活发展。 从中下层经理的时间安排和工作目标来看，他们之中是不允 许自发产生变革的。因此，上层强制推行计划是一种变革方 法，它可以激励员工行为，并迫使员工实施过去从来没有制 定过的强硬决策。 此外，鉴于过去变革后公司绩效的不理想， 由那些通常支持 CEO 变革计划的咨询顾问和智谋团队推动 的培训项目应该尽快启动，以使基

17、层经理能迅速掌握他们所 缺乏的知识和解决问题的方法。变革计划的下一步是找到一 种方法整合表现出色的单个业务部门，这个过程的完成比第 一阶段更需要有一套完全不同的“硬件”和“软件”方法。 同其他 E 理论的支持者一样， 高沙尔和巴列特认为一个安排 妥当的变革计划比那些自发的变革努力更可能取得成效。激励：金钱奖励E 变革理论主要依赖金钱奖励来激发人们关注经济价值的创 造。 20世纪 90 年代期间，使用金钱奖励的奖金计划的比例 迅速增加。根据经济学家迈克尔詹森和卡伦弗鲁克创立 的代理理论，变革要发生的话，建立一种能协调股东及管理 层利益的激励方法是关键。这种金钱奖励不仅是有象征意义，还有激励价值。

18、弗鲁克认 为，激励方法得当是获得经理人的注意力，并使他们只关注 真确事情的关键。没有这些激励方法，经理们可能被太多的 分心事情和无关的考虑事项所缠绕。即使最终发现能有其他 方法保证经理人员尽量作出最好的经济决策，金钱奖励方法 的使用将能确保这些决策的执行不会因个人或其他行政上 的考虑事项而变样。 而且，弗鲁克声称这些激励方法很重要， 它给予经理人的一种认知，即他们所做的许多被员工及更广 泛群体斥责的艰难工作，终于得到了公平的回报。没有丰厚 的奖励，一个有正常思维的人为什么要领导一场公司业务复 兴的变革运动呢？咨询顾问：拥有出众的知识和解决方案的大公司为迅速取得经济价值的巨大增加，公司经常以数百

19、万的合同 金额雇佣大咨询公司来帮助公司引入员工们认为自己缺少 的知识和激励方法。据报道，1997年，AT & T公司花费了 2 亿美元来请咨询公司。这些咨询公司都有最先进的研究手段 和一大批最聪明的员工，通过灌输最新的业务管理方法和视 角促进公司的变革。它们还帮助那些不知道员工对变革的支 持程度和能力的新任 CEO 做出决策，并为那些因为公司绩 效不佳而深受金融市场人士指责的现任 CEO 提供政治上的 掩护。特里尼尔，当时安达信咨询全球变革管理实践中心的经理， 他在第 16 章中清楚地说明了外部大规模参与公司变革的好 处。特里和迈德朗姆 （Mindrun） 宣称一个组织只有通过同时改 变社会系

20、统的多个方面，才能大幅度地提高绩效。战略变革 必须伴随着多个其他系统的变化，否则，变革就会失败。特 里同时相信客户能从类似安达信公司提供的众多专长知识 中获益。正如舆论所言，许多组织对于管理研究和业务最佳 实践仅有有限的认识视域，这是因为公司没有自发的动机去 积累这些知识，而咨询公司却有动机。20 世纪 90 年代， E 理论成为美国最主要变革模式的思想来 源。该理论还逐渐渗透到世界其他地区，特别是欧洲的管理 实践中。其中最重要的一个原因是强大且日益变得有效率的 资本市场的存在。全球金融体系能使公司的业绩迅速为投资 者所知，越来越多的投资者成为大的金融机构，它们的基金 经理必须表现出好的业绩。

21、来自金融市场上的压力转而迫使 公司和董事会进行迅速的变革。通常，董事会通过改变公司 的领导层来面对变革的压力，最近几年 CEO 的离职率创历 史水平最高就是证明。CEO 面对短期的提高业绩的压力， 同时也害怕因为公司失败 而被炒鱿鱼，所以他们合理的决策就是裁员和变革组织。这 些以 E 理论为变革之道的 CEO ，在完成任务的心理驱动下， 更容易培养出业绩扭转大师而不是机构建立者的技能和价 值观。斯科特纸业的邓莱普， 也许就是这一类型的极端例子， 他说明了其中原因。他是一个喜欢 E 理论的人。许多其他的 CEO,也许天性并不愿意，但受复杂变革程序的影响，也倾 向于 E 理论的变革。当 CEO 们

22、被形势所迫作出困难的重组 决定时，他们经常要使自己与组织和员工疏远；否则变革的 过程就会太痛苦。一旦与员工疏远，这些新任 CEO 觉得他 们不能依赖现有的员工，来确认问题的所在或提出新的解决 方案，因为他们认为这些员工通常是问题的一部分。在这种情况下，新任的 CEO 或现有得以决定必须做出剧烈 变革的 CEO 就毫不奇怪地将拥有众多智慧人士的大咨询公 司当做他们的盟友，以帮助他们与具有抵抗心理的员工作斗 争。确实，咨询公司能帮助 CEO 作出痛苦的变革抉择。这 正是艾伯哈特冯柯伯（Eberhardt vonKerber）ABB 德国公司的新主席，知道麦肯锡和安达信咨询 能带来的价值所在，这些他

23、请的咨询公司积极地帮助了一个充满了员工敌对情绪的公司扭转了局面。而且，新技术及新 的管理知识与实践的大量涌现也常常吸引着高级管理层向 拥有这些新知识和实践的咨询公司求助，因为这些新知识常 被誉为是成功超越竞争者的要素。当 CEO 通过这些方法在竞争中将对手甩在后面时，他们便 要求有较大的奖励作为回报，尤其是他们看到其他 CEO 的 薪酬也在上涨时。 此外， CEO 面临提高公司业绩的压力也是 他们要求较高回报的原因。金钱奖励是一种激励高级管理人 员并协调他们与公司之间利益一致的最快速方法。但高级经 理层所获得的薪酬激励通常会与基层员工的失业命运形成 反差，由此造成高级经理脱离组织员工。而这样的

24、话，反而 容易被高级经理层越来越将公司当做一个经济体，而疏忽组 织存在的目的及人性的一面。 当经理陷入 E 理论变革模式时， 他们就很难与员工建立伙伴型关系，也难以开发员工和组织 能力。而且，那些倾向于在 E 理论变革模式中扮演角色的 CEO 也许不易从 O 理论观点出发领导变革，将人当做是有 价值和技能的个体， O 理论要求进行组织的根本变革和员工 承担责任的改变。总之，我们认为一旦 CEO 确定将变革的唯一目的看做经济 价值的不断增长，就有了连续的推动力，促使 CEO 选择一 系列我们成为 E 理论的战略。之后，我们将表明这种选择不 一定是必然的确实，这也许不是最好的方法；但很明确 的是，

25、许多面临强大市场压力要求加强内部控制的公司经常 发现它们遵循的是 E 理论变革模式。学者和实践家提出的有关 E 理论变革战略的观点十分具有说 明力，并被 20 世纪 90 年代的实际经验所证实。实际上似乎 很难否认使用 E 变革战略的美国公司在没犯明显愚蠢错误的 情况下已获得了巨大的成功。然而，还有哪些观点和实证与E 变革理论相违背呢？很明显， 它就是我们所宣称的 O 变革 理论战略。O 理论锦标国际公司的 CEO安德鲁席格勒（AndrewSigler）面对公司恶化的业绩、 长达十多年的与工会的敌对关 系和长期造成很大损失的锯木厂工人罢工，于 1981 年发起 了组织变革。其目的是为了根本改变

26、管理层、工会和工人的 行为和公司文化。席格勒先召集高层经理创造了被称为锦标 之道的新锦标愿景。 “该陈述书描述了公司愿景和价值观， 以及公司应如何与股东建立关系。主要的价值观包括公司改 造的全员参与、公平对待员工、全力支持工厂的社群建设及公开诚信的公司文化气氛。不同于其他一些公司的愿景陈述书，锦标之道并没有停留在 表面上，公司管理层将它转化为具体的行动。在随后的几年 中，公司管理层发动了我们几十年来亲眼目睹的最成功有效 的组织发展变革。特别是在几名才华横溢的组织发展咨询顾 问的帮助下，公司使用了一种称为社会技术再设计的员工高 度参与的方法来改变组织和管理所有工厂员工的方式。这种 变革开始仅在几

27、家新工厂进行，在 20 世纪 90 年代早期，采 用范围扩大到公司所有的工厂。为支持这些变革，公司通过建立合作机制改善了与工会之间 的关系，还采用了同样的全员高度参与方法从新设计了组织 和管理的各职能部门，包括研发。 20 世纪 90 年代早期，公 司已成功地建立了以市场为导向能更好地关注与顾客需求 的矩阵组织模式。公司的薪酬体系也与公司文化的变革目标 相统一。在所有的生产车间中还建立了以技能为基础的工资 体系以鼓励员工学习新的技能。此外，还引入了全公司范围 内的利益共享计划以使工会员工和管理层能结合成具有共 同目的的社群。在 10 年的变革期间，虽然不少工厂和公司 层的经理由于他们的管理风格

28、不符合新变革模式，而被替换 了，但公司没有进行裁员。1997 年员工调查和生产力数据清楚地显示出锦标国际已实 现了锦标之道中的文化变革。然而，新的 CEO理查德奥森（ RichareOlson）面临着一个更不安的现实。 虽然公司已成功度过了艰 难的经济时期，并提高了在好几项主要运营指标方面的业绩 表现（如工厂产量、质量等） ，但公司的股东仍然看不到公 司的经济价值有显著的增长。公司的股票价格增长不仅比不 上标准普尔 500 指数；还比不上同行业中的其他公司。资产 回报率、权益回报率、销售回报率、单个员工销售额水平都 低于造纸行业中痛等类型的公司水平。锦标国际公司是实施 O 理论变革模式的典型。 下面， 我们将 描叙这种变革理论的方法和目的。目的；培养组织能力O 理论变革的目的是培养组织能力， 特别是培养员工的能力， 使他们能参与到识别公司问题并解决与工作相关问题的过 程中。其目标是建立一个工作体系，使员工能在感情上全身 心地投入到提高公司业绩的过程中。通过专注于提高在每个 级别上执行工作的效率和有效性，这些变革领导者相信公司能提高经济价值。O理论支持者，如彼得圣吉认为虽说变革目标本身是正确 合适的，但仅将创造经济价值当做是管理过程中的唯一目标 却是错误的。彼得圣吉运用系统动态理论，宣称组织是一 个非线性动态系统，若采取直接的线性单一行为，产生的后 果将让人难以预料。