管理基础知识大纲Word格式.docx

1、个：以公共利益的实现为目标，以公共组织为依托，是公共权力的运用过程，具有独占性，接受公众监督。判公共性是公共组织区别于其他组织的标志。（对）公共组织的特殊性，在于其“公共性”，这种公共性的存在是公共组织与其他组织相区别的标志。第三节管理者的职责与技能管理的角色亨利明茨伯格，三个方面： 1、人际关系：挂名领导、联络者、领导者2、信息传递：监听者、传播者、发言人3、决策制定：企业家、故障处理者、资源分配者、谈判者多明茨伯格认为人际关系角色包括（ABD）。A挂名领导B联络者C谈判者D领导者。谈判者属“决策制定”方面角色。管理者层次多管理人员按其所处的管理层次区分为（）。A高层管理者B中层管理者C基层

2、管理者D作业人员。作业人员属于整个组织层次，但不属于管理层次，区别在于管理者要促成他人努力工作并对他人工作的结果负责。单基层管理者在（C）上花的时间多于高层管理者。A计划B组织C领导D控制。管理者领域1、综合管理人员、专业管理人员2、开发、生产、营销、人事、财务江北单管理人员按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同，划分为综合管理人员与（专业管理人员）。管理技能（技术技能、人际技能、概念技能）江北不定项通常而言，一名管理者应该具备的技能包括（技术技能、人际技能、概念技能）。判 技术技能对高、中、基层管理者同等重要。（错）江北单（人际技能）对高、中、基层管理者同等重要。判不同层次的管理者需要

3、掌握不同的管理技能，管理者层次越高的管理者越需要掌握人际技能。（错）不同层次的管理者对这三个技能的要求程度会有区别。越处于高层的管理人员越需要更多地掌握概念技能。第四节管理环境 SWOT分析SWOT分析是最常见的内外环境综合分析技术，是机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weakness）分析法的简称。判任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环境、外部环境与经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。单根据SWOT矩阵分析法，当一个企业处理SO象限时应选择（A）。A增长战略B多种经营战略C扭转战略D防御战略企业竞争力指标1、销售增长率2、市场

4、占有率：横向比较的指标。3、产品的获利能力：这是反映企业竞争能力能否持续的指标，可用销售利润率表示。第五节管理理论的发展中国早期的管理思想1、儒家：代表人物孔子（政治与伦理结合、国家家庭个人相联系）、孟子（以和为贵、性善论）、荀子（人生而有欲、性恶论）。2、道家：代表人物老子（无为而治），政策要有稳定性，不可朝令夕改。3、法家：代表人物韩非子（法治），孙子兵法是体现法家管理思想的重要著作，提出“法”有效性，要有管理者的正确的管理方法即“术”，和管理者的威信和强制力即“势”两个条件的配合。4、商家：代表人物范蠡（积著之理、财币欲其行如流水），白圭（治生之学、人弃我取人取我与）江北不定项法家提出“

5、法”的有效性，管理者的正确的管理方法及威信和强制力即（术、势）。江北单以下属于管理学著作的是（孙子兵法）。多商家经营管理思想的代表人物有（CD）A韩非B孟子C范蠡D白圭。古典管理理论1、泰勒的科学管理理论泰勒被称为科学管理之父，代表作科学管理原理（1911年）。科学管理理论把人当做简单的“经济人”来对待。2、古典组织理论判泰勒被称为科学管理之父。判科学管理理论产生于二战期间。现代管理理论从林1、管理过程学派：代表人物哈罗德孔茨、西里尔奥唐奈，在法约尔管理思想的基础上发展起来。2、行为科学学派：代表人物马斯洛、赫兹伯格、布莱克、穆顿，在人际关系理论的基础上发展起来。3、社会技术系统学派：代表人物

6、特里司特，组织的主要任务是确保社会协作与技术系统相互协作。4、决策理论学派：代表人物赫伯特西蒙，从社会系统学派发展而来，代表作管理决策新科学，组织设计的任务就是建立一种制定决策的“人机系统”。5、系统管理理论学派：代表人物卡斯特，组织是一定目标下由人、物和其他资源组成的一体化系统，组织内部各子系统相互依存与制约，其相互作用的效果决定系统的运行效果。6、管理科学学派（数理学派）：代表人物伯法，代表作现代生产管理。7、权变管理理论：代表人物卢桑斯，代表作管理导论：一种权变学8、经验或案例学派：代表人物戴尔、德鲁克。单彼得德鲁克属于（B）。A权变管理学派B经验案例学派C管理科学学派D行为科学学派。江

7、北判行为科学学派是在人际关系理论的基础上发展起来。江北不定项权变管理理论的代表人物有（卢桑斯）。江北单现代管理丛林中，哪位是管理科学学派即数理学派的代表人物（D）。A西蒙B特里斯特C法约尔 D伯法。多系统管理理论学派认为（BD）。A组织的主要任务是确保社会协作与技术系统相互协作B组织是一定目标下由人、物、和其他资源组成的一体化系统C组织设计的任务就是建立一种制定决策的“人机系统”D组织内部各子系统相互依存与制约，其相互作用的效果决定系统的运行效果。第二章决策第一节决策概述判无论是计划、组织、领导、控制，工作过程都是由决策的制定和决策的执行两部分组成。（对）决策是管理的核心，贯穿于管理过程的始终

8、。决策的分类1、按决策目标的影响程度不同，分：战略性决策、战术性决策2、按决策问题的重复程度不同，分：程序化决策、非程序化决策3、按决策条件的可控程度划分，分：确定型决策、风险型决策、不确定性决策4、按参与决策的决策主体不同，分：个人决策、群体决策5、根据决策目标的多寡，分：单目标决策、多目标决策6、根据决策所要解决的问题性质，分：原始决策、追踪决策7、根据决策涉及时间的长短，分：长期决策、中期决策、短期决策8、根据决策者在管理系统中所处的层级不同，分：高层决策、中层决策、基层决策9、根据决策思维方法不同，分：经验决策、推理决策10、根据决策中可选方案的数量不同，分：开关式决策、旋钮式决策 判

9、非程序化决策涉及的是例外问题，一般组织中约有80%的决策属于程序化决策。多决策按决策问题的重复程序不同分为（CD）。A战略性决策B战术性决策C程序化决策D非程序化决策 判主观概率是指在无法取得客观概率的情况下人们对未来可能性的主观判断，其取得往往依赖于决策者的经验、知识、观察力和判断力及其所处环境条件的了解程序。决策树状图：决策的主要方法1、确定型决策方法盈亏平衡点法2、风险型决策方法“决策树”法3、不确定型决策方法保守法（小中取大）、冒险法（大中取大）、折中法单风险型决策应使用（B）。A盈亏平衡点法B决策树法C小中取大法D折中法。 判采用保守法的管理者对未来持悲观的看法。（对）不确定型决策方

10、法的分类单 多按决策目标的影响程度不同，可分为（战略性决策和战术性决策）。按决策问题的重复程序不同，可分为程序化决策与非程序化决策，按决策条件的可控程度划分，可分为确定型决策、风险性决策和不确定型决策，按参与决策的主体不同，可分为个人决策和群体决策。单决策者不知道几种自然状态中的哪种会发生，但是知道有几种状态以及各状态发生的概论的决策是（风险型）决策。确定型决策，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果；不确定性决策与风险型决策的不同是，不能预测未来自然状态出现的概率，因而不确定因素更多，决策风险更大。单（盈亏平衡点法）属于确定性决策方法。决策树法属于风险型决策方法；不确定型决

11、策方法有3种（保守法、冒险法、折中法）判现实中，决策以满意为原则，而不以最优为原则。（对）考察决策的满意原则。不定项下列属于决策的原则是（BCD）。A最优原则B满意原则C系统原则D效益原则。还包括，信息原则、预测原则、比较优选原则、反馈原则。第二节预测定性、定量预测法多定性预测方法有（专家调查法、德尔菲法）江北不定项定量预测方法有（时间序列法、因果预测法）。判德尔菲法是20世纪60年代，美国.兰德公司专家们为避免集体讨论存的屈从权威或盲目服从多数的缺陷而提出的定量预测法。（错）定性预测法第三节决策与心理11种常见心理效应单一俊遮百丑属于（光环效应/暈輪效應）心理效应。常见心理效应有（光环效应、

12、首因效应、近因效应、从众效应、定型效应、反衬效应、投射效应）近因效应对应熟悉人最近一次接触对应认知结构简单人，首因效应对应陌生人一些常见的心理效应还包括（乐队效应、黄灯效应、新闻效应、颂歌效应等）黄灯效应是指决策过程中寻找借口进行拖延的心理现象。区别近因效应和新闻效应，后者指决策中人们对极为熟悉、形象生动、特点鲜明的信息产生积极反应的心理现象。单“一好百好”“一俊遮百丑”体现的心理效应是（C）。A首因效应B定型效应C晕轮效应D投射效应。晕轮（光环）效应是一种以点代面、以偏盖全的社会心理效应。例如“情人眼里出西施”“一俊遮百丑”“爱屋及乌”不要过早决断、注意全面看待第四节群体决策单群体决策一般采

13、用（C）择案规则。A完全一致B商议一致C多数通过D等级决定程序群体决策典型的择案规则大致有以上4种，一般均用多数通过原则，包括简单多数和比例多数。还有孔多塞标准（两两对比法）、博尔达计数（打分排序）、赞成投票制（同意表决）、正负表决法（正反净余票）等规则。多群体决策的缺点有（ABCD）。A群体决策比个人决策花更多时间B支配群体的少数人经常对最终的决策有重要的影响C屈从压力削弱了群体中的批判精神C群体成员分担责任，是实际上谁对最后的结果负责却不清楚D第五节计划判计划可以减少不确定性。（对）考察计划的意义和作用，是一种协调过程，可减少不确定性，可以减少重叠性和浪费性的活动，设立目标和标准以便进行控

14、制。江北不定项根据计划内容的明确性标准，可以将计划分为（具体计划、指导性计划）。第三章组织第一节组织概述组织的特征1、目标的一致性：体现在，价值目标的一致性、层次目标的一致性、阶段目标的一致性。2、原则的统一性：包括目标一致、权责相符、管理层次、管理幅度、专业分工、统一指挥、授权、人本管理等原则3、资源的整合性4、活动的协调性多组织目标一致性主要体现在（ACD）。A价值目标的一致性B个人目标的一致性C层次目标的一致性D阶段目标的一致性。判组织对管理具有基础性和工具性的意义。（对）组织是管理的载体和基本途径，管理是组织的必然要求和基本机能。判有机式组织一般适用于组织环境变化快、竞争比较激烈、产品

15、更新换代快、组织规模比较小的组织。（对）有机式组织与机械式组织相对应，与非正式组织相区别。江北单按照组织的灵活性和适应性程序，组织可以划分为机械式组织和（有机式）组织。第二节组织设计判管理幅度与管理层次呈正相关的关系。（错）管理幅度就是一个上级直接监管的下属人员的数量，因此管理幅度与管理层次成反相关系。第三节组织结构组织结构的基本类型1、包括：直线型、职能型、直线职能参谋型、事业部制、矩阵型、虚拟网络型、委员会型、多维立体型、蜂窝状2、各基本类型的优缺点，注意易混内容。单一个组织是由一个精干的核心组织通过建立以合同为基础的业务关系网络组建而成，这种组织结构类型属于（C）。A矩阵型组织结构B事业

16、部制组织结构C虚拟网络型组织结构D委员会型组织结构多对虚拟网络型组织描述正确的是（ABC）。A组织结构松散，管理者对网络组织的控制能力较差B投入资源较少，能够将外部资源为已用C组织透明度较高，不利于商业保密D能使个人的技术与专业化得到最大限度的发挥。D选项属“事业部制组织结构的优点”。单在主管领导下，按专业分工设置管理部门，为（？）型组织结构。组织结构的基本类型有（直线型、职能型、直线职能参谋型、事业部制、矩阵型、虚拟网络型）单管理幅度大，层次少的组织结构形态是（）。江北单矩阵型组织结构的特点是（矩阵结构中的职员接受双重领导，形成了双道命令系统）。组织结构的发展趋势扁平化、网络化、虚拟化、柔性

17、化、多元化、分立化多组织结构的发展趋势（）。单组织变革最显著的特征是（A）。A扁平化B网络化C虚拟化D柔性化。组织结构的扁平化是网络经济下企业组织变革最显著的特征。第四节人员配备单（人）是组织中最活跃的因素。多人员配备的原则（）。6个：经济效益、任人唯贤、因事择人、量才适用、制度规范、促进发展有利于组织发展和个人进度是所有原则中必须优先遵守的原则管理人员的选聘程序1、人员选聘程序：制定选聘计划进行职务分析发布招聘信息搜集相关信息测试与筛选正式聘用人员2、内部选聘与外部选聘的优缺点内部选聘与外部招聘的优缺点内部招聘外部招聘优点1、有利于调动员工积极性；2、内聘者对组织熟悉，适应时间较短；3、有利

18、于保证选聘工作的正确性；4、有利于调动组织内部员工的工作积极性。1、具备难得的“外部竞争优势”；2、有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；3、能够为组织输送新鲜血液，带来新思想和新的经营方式，有利于创新。缺点1、“近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新；2、易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派；3、备选对象范围狭隘，易受内部人员供给不足的制约。1、外聘者对组织缺乏了解，适应时间较长；2、组织对外聘者缺乏了解，具有较大风险；3、挫伤内部员工积极性，难以留住人才。多外部招聘的优点有（ACD）。A具有难得的“外部竞争优势”B有利于调动员工的积极性C有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系D能

19、够为组织输送新鲜血液，带来新思想和新的经营管理方式。江北不定项内部招聘的缺点有（ ）。管理人员的考评 1、五个方面：道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、个性特征。2、工作业绩考评和能力考评是关键。3、最好采用定性与定量相结合的方法建立科学的考评指标体系。判在人员考评方面中，各方面指标重要性不一样，考评的关键性指标是道德品质与工作能力。（错）工作业绩考评和能力考评是关键。第五节组织文化组织文化的结构1、物质层文化：表层，如组织纪念品。2、制度层文化：中间层次，如组织风俗。3、精神层文化：核心和灵魂，如组织风气。江北单制度层文化属于组织文化结构的（中间层）。单单组织纪念品属于组织文化中的（物质

20、层）文化。单组织风气属于（C）。A物质层文化B制度层文化C精神层文化D观念层文化单 组织文化的集中外在体现是（）。物质层文化是组织文化的外在表现和载体。组织文化的类型杰弗里桑南菲德尔，标签理论，四种文化类型：1、学院型：为想全面掌握每一种新工作的人准备的地方，专才，IBM、可口可乐、保洁。2、俱乐部型：重视适应、忠诚感和承诺，资历是关键因素，年龄和经验至关重要，通才，联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队。3、棒球队型：鼓励冒险和革新，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人，薪酬制度以员工绩效水平为标准，对工作出色的员工给予巨额奖励和较大自由度，员工一般都拼命工作，会计、

21、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域。4、堡垒型：着眼于公司的生存，对于喜欢流动性、挑战的人来说，有一定的吸引力，大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司。多组织文化可以分为（ABCD）。A学院型B俱乐部型C棒球队型D堡垒型多标签理论把组织文化分为（ABCD）。A堡垒型组织文化B棒球队型组织文化C俱乐部型组织文化D堡垒型组织文化。组织文化的内容1、显性内容：标志、工作环境、规章制度和经营管理行为2、隐性内容：组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神、组织素养单组织内隐文化的最高层次是（A）。A组织哲学B价值观念C组织精神D组织制定。多组织文化具有以下基本特征（）。无形性、实

22、践性、独特性、传承性、可塑性。第四章领导第一节领导与领导者判现代领导素质理论认为，领导者的品质是天生的，很难以实践培养出来。（错）考察领导者素质的动态性，领导者的素质是一个动态的概念，固然与一定先天的生理素质有关，但决定因素是后天的社会实践。职务权力与个人权力判领导者的权力会随着职位的消失而消失。（错）个人权力是发自内心的、长远的，并非来自于领导者在组织中的位置，而是来自领导者自身具有某些特殊条件。第二节人性假设和领导理论领导行为和领导风格理论1、领导风格四分圈理论：斯托根梯、沙特尔2、管理方格理论：罗伯特布莱克、简穆顿，任务型（9.1）、贫乏型（1.1）、乡村俱乐部型（1.9）、团队型（9.

23、9）3、领导风格理论：勒温，专制型、民主型、放任型4、领导风格的连续统一体理论：坦南鲍姆、施米特，代表作怎样选择一种领导模式江北不定项管理方格理论由（布莱克、穆顿）提出。单根据管理方格理论，以下最注重任务的领导方式是（B）。A6.4型B7.3型C4.8型D2.7型。关心任务.关心人单不同的领导风格构成一个连续的统一体的是（领导风格的连续统一体）理论。单领导者与下属有相当的心理距离，是（）型领导方式的特点。A民主B协商C放任D专制民主型效率最高领导权变理论1、菲德勒权变理论三种情景因素：领导者与下属之间的关系任务结构职位权力两种基本风格：关系取向（一个领导者如对其最不喜欢的同事仍能给予较高的评价

24、，那么他就是关系型的，他的LPC值就高）任务取向（相反，易错）。任务取向型领导者在非常有利的环境和非常不利的环境下，效果会更好；而关系取向型的领导在中间状态的环境下其效果会更好。菲德勒认为：领导者的领导风格是稳定不变的，要么替换领导者，要么适应领导者。多菲德勒权变理论认为，影响领导风格有效性的情景因素是（BCD）。A领导风格B领导者与下属之间的关系C任务机构D职位权力。2、情境领导理论，赫塞和布兰查德3、途径目标理论，罗伯特豪斯4、领导替代理论，史蒂文克尔、约翰杰迈尔单情境领导理论是由（B）提出的。A菲德勒B赫塞和布兰查德C豪斯D克尔与杰迈尔单根据途径目标理论，领导者设定富于挑战性的目标，希望

25、下属最大限度地发挥潜力，并相信下属能够达到目标，这种领导行为属于（D）。A支持型B参与型C指令型D成就型第三节激励理论人性假设理论单XY理论是（麦格雷戈）提出的。美国社会心理学家，1957年，企业中的人性方面X人天生懒惰，Y以人为中心江北不定项X理论认为（有机会就会逃避工作、缺乏雄心壮志、对组织需要漠不关心、安于现状）。还有缺乏理智，易于受骗和煽动。激励理论（马斯洛、赫茨伯格、维克多、亚当斯、斯纳金）判 单美国心理学家马斯洛1943年出版的人的动机理论一书中，提出了需要层次理论。他认为人的基本需要可以归纳为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。多赫茨伯格双因素理论中的双因素是指（保健因素、激励因素）多强化可以分为（正强化、负强化）正强化应保持间断性、负强化应保持连续性。江北不定项保健因素是指（工作环境、外部因素）。满意的对立面是没有满意激励因素是指工作本身。江北单强化理论是由（斯纳金）提出的。奖励及表扬方法多常用的奖励和表扬的方法有（ABCD）。A薪酬奖励B增加责任C职务与地位的提升D社交活动。还有适当灵活的优惠、衷心的嘉许与表扬。第四节沟通多沟通的主要功能有（控制、激励、情绪表达、获取信息）4个多谈判有两种基本方法（零和谈判、双赢谈判）多冲突通常的处理办法有（）。5种：回避、迁就、强制、妥协、合作冲突产生的原因（沟通差异、结构差异、个体差异）