高级人力资源管理师一级专业能力复习参考Word格式文档下载.docx

1、采用泰罗制，以廉价取胜特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资，奖金维持员工的积极性针对该竞争策略，进行人力资源管理时应采用的具体方式和方法有：岗位分析评价：详尽、具体、明确员工招聘来源：外部劳动力市场职位晋升阶梯：非常狭窄，不易转换绩效考核目标：注重短期目标、重视实际成果、以个人为主培训内容：应用范围有限的知识和技能薪酬原则和基本薪酬水平：对外公平、水平较低归属感：低雇佣保障：进行人力资源管理时应注意哪些问题？有效率的生产明确的工作说明书详尽的工作规范强调专业资格与技能强调与工作有关的特定训练强调以工作为基础的报酬利用绩效评估作为发展工具独特性竞争策略创新竞争策略-企业在参与市场竞争中，

2、力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，已占领市场制高点，获取竞争优势适用：美国。欧美企业。人力资源管理策略：投资策略（创新产品竞争策略）：IBM公司投资策略 特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用；优质竞争策略-企业在参与市场竞争中，生产销售竞争对手所不能制造的优质产品。虽然产品是同类的，但以高品质赢得消费者优点:满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品的威胁。日本企业。参与策略（高品质产品竞争策略）：日本企业管理模式企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性企业竞争策

3、略与人力资源管理策略能否得以贯彻主要取决于企业职能性人力资源管理的计划性、系统性和有效性。企业人力资源战略规划的设计应当体现信念、愿景、任务、目标、策略（五个要素）的统一。企业人力资源战略规划设计的要求P29-301、信念是企业文化的内涵，属于精神范畴2、远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业3、任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺4、目标是对企业长期、中期、短期目标的定位5、策略是实现战略的具体实施和办法人力资源战略规划的主要影响因素：-外部因素：劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用； 内部因素：企业文化、生产技术、财务

4、实力。三、企业集团组织规划与设计 P35（综合题 组织架构设计 职能机构设计 ）P35企业集团是现代企业高速发展的基础上形成的一种以母子公司为主题，以产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。P38企业集团的基本特征：A是由多个法人企业组成的企业联合体；B以产权为主要联结纽带；C以母子公司为主体；D具有多层次结构。P38企业集团的作用:企业集团是推动国家产业机构调整，促进产业升级的主导力量企业集团是国家技术创新体系的支撑主体企业集团是市场秩序的自主管理者企业集团能够很快形成在国际市场中的竞争力P38企业集团的优势：1、规模经济的优势；2、分工协作的优势；3、集团的“舰队

5、”优势；4、“垄断”优势；5、无形资产资源共享优势；6、战略上的优势；7、迅速扩大组织规模的优势；8、技术创新的优势。企业法人治理结构包括：1、股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；2、股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；3、对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法；4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。企业集团治理结构：（一）股东大会（最高权力机构、非常设机构）（二）董事会（常设机构，代表股东大会行使决策权）三）经理班子（委托代理关系）四）监事会（对股东或股东大会负责，不参与经营决策）。集团公司的控制主要体现在董事会席位

6、的多少，通过表决优势实行对成员企业的间接控制。企业集团组织结构的层次1.核心企业，企业集团的核心企业的职能就是通过资本参与、人事结合和提供贷款等多种形式控制子公司2.控股子公司：事业部制运营方式3.协作（关系）企业：企业系列化、人事参与、提高协作企业的素质企业集团组织结构的联结方式：1.层层控股型：依靠自身资本积累或自办金融公司对企业实施控股2.环状持股型：相互占有对方股份，防御外部收购、合并与换股等危机，并相互兼职3.资金借贷型：以资金借贷关系为纽带对企业实行控制。企业集团职能机构的设计企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。1.依托型的职能机构 2.独立型的

7、职能机构 3.智囊机构及专业公司和专业中心。企业集团职能机构一般应具有以下职权：根据集团负责人的布置，为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案（信息管理部）拟定集团中长期计划、年度长产经营计划和其他计划，经集团协商议事机构决定后，分工合作，负责组织实施（规划发展部）根据协商议事机构的决策，集中人力、物力、财力，开展攻关活动（科技管理部）根据协商议事机构的决策，从现实本集团的经营战略需要出发，打破成员企业“大而全”“小而全”的格局，进行优化组合（投资管理部）对成员企业的生产、技术工作和经营管理进行协调与指导，同时抓好集团的经济活动分析，不断解决集团在生产经营商的薄弱环节和

8、关键问题，提高经济效益（营运协同部）抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作（信息技术部）企业集团职能机构设计 优缺点 依托型向独立型的转变（不同的职能机构图和职能部门设置图）（重点）A依托型：也称依附型。由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即“两块牌子一套人马”。优点：减少管理层次，精简机构和人员，提升效率；集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开着工作，易协调；缺点：本身工作任务繁重，再兼任集团职能机构，加大工作量，容易造成失误。由于其工作习惯，可能会忽视其他企业，或当心其他企业说自己偏袒自身企业，处理工作时候可能不能果断的处理问题。B独立型：是在各成员企业

9、之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。集团公司、各个企业设置单独的职能部门，其职责明确，层次清晰，不会发生偏袒某个企业的现象发生。难以在短期内形成一个指挥灵活，效率高效、强有力的集团管理系统。C智囊机构或专业公司20威廉姆森将公司内部课层结构分为三种形态：第一种是集中的，按职能划分部门的一元结构，即U结构；第二种是控股公司结构，即H结构；第三种是多分支单位结构，即事业部制结构，M结构。依托型向独立型转变的问题（画出职能机构图和职能部门设置图）p61 参考模拟试题（一）第四题。参阅“应用实例分析”P62-67独立型企业集团职能机构

10、图独立型企业集团职能部门设计人力资本：人力资本是能够带来现在或者未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量，也是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。人力资本的基本特征： 人力资本是一种无形资本 人力资本具有时效性 人力资本具有收益递增性 人力资本具有积累性 人力资本具有无限创造性 人力资本具有能动性 人力资本具有个体差异性企业人力资本：企业总成本：有形、无形成本。无形成本：人力资本、组织资本、顾客资本。企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。如何做到企业集团人力资本收益最大化P76-78企业集团

11、人力资源管理的内容有哪些？761、人力资源的战略管理2、人力资源的获得与配置3、人力资本的价值计量；4、人力资本的投资；5、人力资本的绩效评价；6、人力资本的激励与约束机制。企业集团人力资本的特点：77A. 企业集团人力资本的整合与协同效应；B. 企业集团的人力资本管理主要以产权控制为主的间接控制；C. 以母子公司的人力资本管理为重点；D. 具有多种层次结构。企业集团人力资本管理的优势 77 它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本 它可以发挥团队优势和整体实力 它具有很强的吸引优秀人才的优势 人力资本可以在企业集团内部转移第二章 招聘与配置一、p88胜任特征 p89胜任特征模型 p90岗位胜任

12、特征 p91岗位胜任特征模型 p96构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤（模拟试题（一）简答题第二题）胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。分类 A、按情境不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。B、按主体不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。C、按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征。 D、按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征。岗位胜任特征模型，按结构形式不同可以分为：指标集合式模型，结构方式式模型。岗位胜任特征

13、模型，按建立思路不同，可以分为: A.层级模型（根据其相对重要程度予以排序），该模型对识别某个胜任水平的工作要求或角色要求是有效的，有助于人与工作的更好匹配。 B.簇型（对每个大的胜任特征维度用多方面的行为予以描述，不按照相对重要度予以排序），比较适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息，也就是说其关注的是一个职业群体的胜任特征，推广性较好。 C.盒型（左侧注明该胜任特征内涵，右侧写出相应的出色行为的描述），主要用于绩效管理。 D.锚型（分别给每个胜任特征给予一个定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，即明确描述相应的行为标准）。胜任特征模型的意义：人员规划（岗位分析，主要体现在

14、工作岗位分析上）、招聘（改变了传统的招聘选拔模式，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点。）、培训（改变了以往知识、技能培训一统天下的格局。）、绩效（为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。）；构建岗位胜任特征模型的基本程序：p96 （模拟试题（一）简答题第二题）A.定义绩效标准：一般可以采用工作岗位分析和专家小组讨论法确定，简单的方法就是上级提名，提炼出绩效优秀员工与绩效一般员工的标准；B.选取效标分析样本；C.获取效标样本有关胜任特征的数据资料：可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法，一般以行为事件访谈法为主。D.建立岗位胜任特征模型：

15、建立模型时绩效考虑其企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的原则。E.验证岗位胜任特征模型。建立岗位胜任特征模型的主要方法：定性法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法；定量分析主要有：t检验分析、因子分析、相关分析、聚类分析、回归分析。二、人事测评技术的应用（重点：沙盘推演的应用 沙盘推演测评法与公文筐测试法的比较P105115）沙盘推演为6人一组，分别是采购总监、运营运营、营销总监、财务总监，财务助理，企业总裁；沙盘推演测评法与公文筐测试法的比较 各自的优势、特点 P105115沙盘推演的内容：1、在沙盘上，借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存

16、、生产设备、银行借贷等信息；2、每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色；3、面对来自其他企业（小组）的激烈竞争，根据对市场需求的预测和竞争对手的动向，决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略；4、按照规定流程运营；5、编制年度会计报表，结算经营成果；6、讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作。1、场景能激发被试的兴趣，娱乐性和实战气氛；2、被试之间可以实现互动，要求被试之间充分沟通；3、直观展示被试的真实水平，能更全面地观察到被试的知识结构与深度；4、能使被试获得身临其境的体验；5、能考察被试的综合能力。它所具有的竞

17、争性、趣味性、实用性和实战性是其他人是测评方法难以比拟的。沙盘推演的特点：（参考模拟试题B简答题第二题）A.容易激发被试者的兴趣B.被试者有身临其境的体验；C.被试者之间实现互动；D.可以测试被试者的真实水平；E.能测试被试者的综合能力。9.沙盘推演测评法的操作过程：A.被试热身：沙盘推演要求被试者互动和积极参与，因此应以开放和积极的心态参与。时间1小时左右；B.考官初步讲解:由于被试者知识的不均衡性，考官应对模拟企业的初始状态，内外部环境、市场前景预测等情况予以讲解。C.熟悉游戏规则：在考官的指导下，各组按照统一规定，试运行一个年度，目的是熟悉产品调研、前景分析、订单处理、生产计划、销售安排

18、、融资结算等过程，熟悉沙盘推演的规则。D.实战模拟：各组在相同的初始条件下开始模拟运作。时间不超过5小时。E.阶段小结：时间掌握在每个运营年度之间，每次3-5分钟。F.决战胜负：G.评价阶段。公文筐测试也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。公文筐测试特点：1、适用对象为中高层管理人员，时间比较长（一般为2小时）；2、公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度，计划、预测、决策和沟通能力；二是业务角度，涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务；3、公文筐测试对评分者的

19、要求较高，它要求评分者了解测试的本质，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌。以保证测评结果的客观和公正；4、考察内容范围十分广泛；5、情境性强。公文筐测试不足：评分比较困难，不够经济，被试能力的发挥受其书面表达能力的限制，试题对被试能力发挥的影响比较大。公文筐测试注意的问题：1、被试的书面表达能力是关键的测试因素之一。2、被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义。三、人才选拔的程序和方法 p136人才选拔的程序和方法（参考模拟试题（一）案例分析第二题）1、筛选申请材料 关注七个方面问题（1）学历、经验和技能水平（2）职业生涯发展趋势（3）履历的真实可信度（4）自我评价的适度性（5）

20、推荐人的资格审定及评价（6）书写格式的规范化（7）求职者联系方式的自由度2、预备性面试 预备性面试关注的五个方面： （1）对简历内容进行简要核对（2）注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化（3）通过谈话考察求职者概括化的思维水平（4）注意求职者的非言语行为（5）与岗位要求符合性（6）应根据岗位说明书的要求选拔3、职业心理测试4、公文筐测试5、结构化面试6、评价中心测试7、背景调查（对候选人进行背景调查，须关注的五个问题：（1）只调查与工作有关的情况，并以书面形式一记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的；（2）重点调查核实客观内容；（3）慎重选择第三者；（4）评估调查材料的可靠

21、程度；（5）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。）筛选申请材料：关注七个方面问题 预备性面试：关注五个方面问题晋升管理：（一）员工晋升的准备工作：1、员工的个人资料；2、管理者的资料。（二）基本程序：1、部门主管提出晋升申请书；2、人力资源部审核；3、提出岗位员工空缺报告；4、选择适合晋升的对象和方法：工作绩效、工作态度、工作能力、岗位适应性、人品、资历。5、批准和任命；6、对晋升结果进行评估。降职：应当谨慎，建立试用期考察制度。四、流失率 p155 参考模拟试题（一）案例分析第三题 巩固练习题p829题计算问题员工流动率的计算与分析（重点）P153 企业不同发展时期（高速发展期、平稳期、衰

22、退期）的策略（如何控制员工过高的流失率、保持相对稳定，如何留住、吸引人才？从主观、客观、内部、外部四个方面分析）员工总流动率=某时期内员工流动的总数/同期员工的平均人数X100%员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数X100%员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数X100%离职率=某时期内离职的员工总数/同期的员工平均人数*100%员工变动率主要变量的测量与分析（结合薪酬结构、薪酬水平来综合分析） 阅读p1551581）对员工工作满意度的测量与分析评价：工作内容是决定工作满意度及员工流动的一项比较重要的指标，能够有效度量员工是怎样认识和评价其工作内容的方法，被称

23、为工作诊断调查。2）员工对其在企业内未来发展的预期和评价；3）员工对企业外其他工作机会的预期和评价；4）非工作影响因素及工作行为的影响：采集信息方式：对企业内员工进行访谈或问卷调查；对流动的员工进行访谈及跟踪调查；对同行业、同类企业的员工流动情况进行调查； 对相应的人力资源市场进行调查；对潜在需要增加的劳动力进行调查。5）员工流动的行为倾向。分析方法：1、对自愿流出者的访谈及跟踪调查；2、群体批次分析法；3、成本收益分析法；4、员工流动后果分析。优秀企业吸引人才的优势1、高工资和福利 2、良好的组织形象 3、单位和职位的稳定性和安全感 4、工作本身的成就感 5、更大的责任或权力 6、工作和生活

24、之间的平衡企业吸引人才其它途径和方法：1、向应聘者介绍企业的真实信息2、利用廉价的广告机会3、与职业中介机构保持密切联系4、建立自己的人际关系网5、营造尊重人才的氛围6、巧妙获取候选人信息（研讨会、MBA班级同学通讯录）一、方法创新问题 p203设问检查法（P203）：设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。1、以提问的方式寻找发明的途径，抓住事物的普遍意义，不仅可用于技术上的产品开发，还可用于改善管理等范畴；2、从不同的角度、多个方面来进行设问检查，思维变换灵活，利于突破框框。适用范围：对于群众性的

25、合理化建议活动，技术上的小发明、小革新是非常适合的，也可以与智力激励法等其他技法联合运用。具体方法：奥斯本检核表法又称稽核表法、对招标法或分项检查法。（能否他用、借用、改变、扩大、缩小、替代、调整、颠倒）；5W1H法（whenwhatwhowhenwherehow）；和田十二法（加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定）。智力激励法又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。基本原则：自由畅想原则、延迟批评原则、以量求质原则、综合改善原则、限时限人原则。实施步骤：1、准备阶段；2、热身活动；3、明

26、确问题；4、自有畅谈；5、加工整理。二、培训成果转化问题培训成果转化的四个层面：依样画瓢式的运用、举一反三、融会贯通、自我管理。转化机制：P217-220 参考模拟试题（一）案例分析第五题。一、环境支持机制：管理者支持、同事支持、受训者支持、应用所学技能的机会、技术支持二、激励机制：培训激励机制是指通过与企业内部其他管理激励机制联结来强化受训者培训转化行为的过程与结果。培训是组织对受训者个人的一种开发，是企业对受训者的重视和尊重，它本身就是一种激励。但是培训正在逐渐由以往的激励因素向保健因素转变，对组织的作用更多地表现为增加员工的忠诚度和减少不满意感，对培训成果的转化并没有直接的作用，所以不管

27、任何形式的培训，培训转化中的激励都是非常必要的。培训成果转化机制P217-220环境支持（管理者支持、同事支持、受训者配合、技术支持）激励机制（美国心理学家弗隆提出：期望理论 亚当斯提出：公平理论 洛克提出：目标设置理论 赫芝伯格：双因素理论）培训成果转化方法：建立学习小组、行动计划、多阶段培训方案、应用表单、营造支持性的工作环境。促进培训成果转化的技巧：关注培训讲师的授课风格；在工作上立即应用；建立适当的学习应用目标；在课程中讨论运用培训内容；建立合理的考核奖励机制（制定配套的合理考核机制、组织配套的评比活动、提供配套的奖励措施）。三、职业生涯规划问题p231 p241 p245P231 职

28、业生涯路径设计 各自的适用范围 优缺点 P231-233 判断哪类人员适用哪种路径 参考模拟试题（一）案例分析第二题。模拟试题B案例分析第四题。路径概念范围优缺点传统职业生涯路径传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制订出的一种发展模式，通常是由员工在组织中工作的年限来决定员工的职业地位。一个职业部门内或一个组织单位内，有工作年限来决定员工职业地位，基于晋升。缺陷是它基于公司过去对员工的需求而设计的。不够灵活，不能适应变化的职业发展需要。网状职业生涯路径网状职业生涯路径是一种建立在各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。呈网状分布的。建立在对各个工作岗位的行为需求分析上，职业发展路径是呈网状分布，基于晋升。职业