对标管理学习资料.docx

1、对标管理学习资料对标管理的基本定义对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在，这种方法越来越成为企 业乃至政府的选择。根据全球对标网络的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略 管理方法。对标管理起源于上世纪 70 年代的美国。 最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距， 把它作 为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内 部管理的一种方法。对标管理通常分为 4 种。第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于 找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即 运

2、用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相 似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案 例的信息。第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标 的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公 司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实 施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。对标管理介绍一、

3、对标管理定义对标管理，又称标杆管理 (bench marking) ，可以概括为： “将产品、服务和实践与最强大的 竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程” ，它是一个不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以 此为基础与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入赶超一流公司、 创造优秀业绩的良性循环过程。二、对标管理起源对标管理属于管理范畴， 起源于 20世纪70年代末 80年代初美国公司学习日本公司的运动中。 首开对标管理先河的是美国施乐公司，该管理方式经过了美国生产力与质量中心的系统化和规范 化。历经 30 年，对标管理已经成为现代企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优

4、势的最重 要的管理方式之一。对标管理的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和主题。 它要求的是在管理实践方面 “优 中选优”，达到最优模式和最优标准，也就是盯住世界水平，只有盯住世界水平，才能把企业发展 的压力和动力，传递到企业中每一层级的管理人员和员工身上，从而提高企业的整体凝聚力和竞 争力。对标管理是一种强有力的工具，为企业提供了人员、设备、服务及流程方面能够达到的、客 观的、有效的衡量指标，提供了既有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法，增强了企 业实现目标的信心。世界 500 强企业中有近 90的企业应用了对标管理。中国部分中央企业（电力、石油、通讯 等）也实施了对标管理，均取得

5、了较好的业绩。中国海洋石油公司于 2001 年开始实施对标管理， 将主要对标对象 （标杆） 锁定在世界著名的 挪威石油公司，这是国内大型国企首次与海外企业进行大规模的对标管理。中国华电集团公司于 2004 年 5 月率先在电力系统开始对标管理， 建立了发电生产和经营的指 标体系，分别采集了集团内和行业内的标杆数据，制定了详细的实施细则，在所属发电厂全面开 展对标管理，取得了良好的实施效果。国家电网公司于 2005 年 1 月开始在区域、省电网公司和地市供电企业之间开始对标管理。三、对标管理基本构成1、 最佳实践 是指竞争对手或行业中的领先企业在生产、经营等活动中所推行的、最有效的措施和方法。2

6、、 度量标准 是指能真实客观的反映生产、经营等活动绩效的一套指标体系及与之相应的、作为标杆的一套基础数据，用数字查评、用数字证明，使之直观、简明、高效。四、 对标管理的类型1、 内部对标 标杆是企业的设计值、历史最好水平、其他部门的最佳业绩。内部对标是各种对标管理活动的起点，是企业进行其他方式对标之前应该完成的工作。优点：内部标杆信息和资料容易获得。 缺点：视野狭隘，很难为企业带来创新性的突破。2、 竞争性对标 标杆是直接竞争对手。美国企业大多采用该类型。 优点：直接竞争对手的最佳流程容易转化为本企业的流程。 缺点：相关信息收集困难。3、 行业对标（同业对标） 标杆是行业中的最好企业。当企业认

7、为与同行业中相关但非直接的竞争对手进行对标可以获得某些信息时，通常采用此类型。目前我国电力等部门采用该类型。4、 一般性对标（类属或程序对标） 标杆是不相干的企业的某个程序的最佳业绩。例如锅炉房、空压站、氧气站等。优点：可以帮助企业激发具有创意的经营思路和突破性的思维方式。 缺点：标杆信息和资料不易获得，必须投入较多的资源来进行初级资料的收集或购买。五、 对标管理方法1、战略对标管理和营运对标管理 战略对标管理 通过收集竞争者的财务、市场状况，进行分析比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模 式，为企业寻找最佳战略，进行战略转变。 营运对标管理通过对环节、成本、差异三方面进行分析比较，寻求最佳

8、运作方法，改善本企业的运营。2、静态对标和动态对标 静态对标 标杆是静态的。例如：能耗限额等。 动态对标 标杆是动态的，是一些实时性、动态的企业活动和行为。六、对标管理的作用1、追求卓越2、流程再造传统的竞争强调的是服务和产品的优势比较，而对标管理则侧重分析制造产品和提高服务的 流程。3、持续改善 对标管理不是一个短期活动，也不是一次就完成的活动，而是一个持续的过程。4、创造优势七、企业开展对标管理的条件 对标管理虽然具有较强的操作性和实践性，但任何管理工具都需要客观因素的良好配合才能 成功实施。为了较好的开展对标管理，企业必须具备如下条件：1、企业领导者的支持2、有效、正确的定义3、规范、系

9、统的管理流程4、员工主动参与5、创新精神6、良好的信息交流渠道八、对标管理的内容1、机构设置 组建对标管理机构。包括领导机构、协调机构、执行机构。2、信息收集和整理 收集计划、收集方式（内部、外部） 、标杆信息分类、建立对标基础性数据库、信息交流发布 （经验交流制度、信息发布制度、信息报送制度） 。3、实施步骤（ 1）分析现状，确定对标主题 根据企业的实际情况确定对标主题，可以是安全性指标、经济指标、节能指标、环保指标等。云南省已出台的 1 4个节能减排系列文件之一的云南省重点用能企业节能对标管理实施意 见所指的对标主题是节能。（ 2）标杆选择标杆的选择不仅要瞄准省内、 国内最好水平， 更要瞄

10、准世界工业化发达国家同行业最好水平， “最好水平”的标准是动态的，无论是国外还是国内的企业，在管理、技术上都在不断改革和前 进，因此，必须不断更新标杆对象，持续改革，勇于创新，才能进入不断超越的良性循环。根据企业实际情况可选择不同的标杆类型，标杆一般有以下类型：国内外或省内外同行业先进企业的总体水平 （行业对标）； 国内外或省内外某企业的某工序先进水平 （一般性对标）；能源发展“十一五”规划规定的主要产品单位能耗指标；能源发展“十一五”规划规定的主要用能设备能效指标；国家有关标准规定的能效指标国家有关标准规定的经济运行指标；云南省主要工业产品能耗限额 （目前正修订）等。（3） 比照对标，寻找差

11、距并分析制定改进策略和方案根据确定的对标主题， 将企业的实际情况与标杆进行比照， 找出差距，制定改进策略和方案。由于选定的标杆与企业在同一行业，制定的改进策略和方案很有针对性，具有很强的实践性。（4） 实施通过技术经济分析确定的方案5）评估和改进，重新调整、确定更高的标杆对象，进入下一轮对标管理。什么是对标管理?“对标/对表/对照”管理是中国大唐集团公司针对标准化执行中普遍存在落空而没有落实的 难题而提出来的管理新思维。 “三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种 简单而有效的管理模式。对标管

12、理理念所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好 水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以 外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超 越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。对表管理理念所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起 来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来， 并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行 审核，以实现标准（制度）

13、的实时过程监控。对照管理理念所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差， 这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标 就是标准和制度规定。 我们只有对照标准和制度来检查， 发现的问题才是科学合理的。一、对标管理定义 对标管理，又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强 的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的产品、 服务及管理实践活动进行对比分析的过程。 对标管理实质上是指一种为促进企业真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服 务、设计、机器设备、流程及管理实践的系统方法和过

14、程。自 20 世纪 80 年代以来，在发达国家 的企业管理活动及管理文献中越来越多地出现对标管理这种管理方法，对标管理已成为西方发达 国家最重要的管理方式之一。简单地说，对标管理就是企业找到一个或几个学习的榜样作为目标，这些榜样在业务流程、 制造流程、 设备、产品和服务方面所取得的成就， 就是企业学习和赶超的标杆。对标管理的基本内涵是以领先企业作为标杆和标准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等 一系列规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为强中之强，因此实施对标管理对实 现企业竞争战略具有重要意义。对标管理基本构成可以概括为两部分：最佳实践和度量标准。最 佳实践是指行业中的领先企业在经

15、营管理中所推行的最有效的措施和方法；度量标准则是指能真 实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系及与之相应的作为标杆用的一套基准数据，如顾客满 意程度、单位成本、周转时间及资产计量指标等。对标的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，是对产生最佳效果的行业最优经营 管理实践的一种探索，要求在经营管理实践方面“优中选优” ，达到最优模式和最优标准，也就是 盯住最佳水平，把企业发展的压力和动力传递到企业中各层次的员工和管理人员身上，从而提高 企业的整体凝聚力。对标管理是一种强有力的工具，为企业提供了人员、设备、服务及流程方面能够达到的、客 观的、有效的衡量指标，使企业能够打破以往的思维和经营模式

16、，认识到重大的经营改善活动的 可行性和必要性； 对标管理为企业提供了既具有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法， 增添了企业实现目标的信心。二、对标管理原理 对标管理之所以能引起各大企业的重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大 的实效，为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标及追求不断改进的思路，是发现新目标及寻求 实现目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。这种巨大的绩效改善是通过以下机理实现 的：(1)对标管理是企业绩效评估的工具。 对标管理是一种辨识最好的企业实践并进行学习的过 程；通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作及需要改进的 地方，从而制定适合本