项目管理知识体系指南Word格式.docx

1、5澄清了项目管理计划与用来管理项目的项目文件的区别。6澄清了项目章程所含信息与项目范围说明书所含信息的区别。7第 4 章至第 12 章开头的过程流图均被删除。8为说明相关过程间的输入和输出关系，每个过程都绘制了一张数据流向图。9新增了一个附录，以说明项目经理在管理项目时所需用到的关键人际技能。PMBOK指南第 4 版沿用了第 3 版的结构，全书共分为 3 个部分：第 1 部分项目管理框架为理解项目管理提供基础。该部分包含两章。第 1 章引论提出制定本标准的基础和目的。该章对项目进行定义，并就项目管理及项目、项目集与项目组合管理三者间的关系展开讨论。此外，还讨论了项目经理的角色。第 2 章项目生

2、命周期与组织概述项目生命周期及其与产品生命周期的关系。该章介绍了项目阶段与阶段间的关系，以及阶段与项目的关系；并概述了能对项目及其管理方式产生影响的组织结构。第 2 部分单个项目的项目管理标准定义项目管理过程，以及各过程的输入和输出。第 3 章单个项目的项目管理过程定义 5 大过程组：启动、规划、执行、监控和收尾。该章还将项目管理知识领域映射到具体的项目管理过程组中。第 3 部分项目管理知识领域介绍项目管理知识领域，列出项目管理过程，定义各领域中的输入、工具与技术和输出。这 9 章中的每一章都分别介绍一个具体的知识领域。第 4 章项目整合管理定义用来整合项目管理各要素的过程和活动。该章包括：*

3、 制定项目章程* 制定项目管理计划* 指导与管理项目执行* 监控项目工作* 实施整体变更控制* 结束项目或阶段第 5 章项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。* 收集需求* 定义范围* 创建工作分解结构* 核实范围* 控制范围第 6 章项目时间管理聚焦于用来保证项目按时完成的各过程。* 定义活动* 排列活动顺序* 估算活动资源* 估算活动持续时间* 制定进度计划* 控制进度第 7 章项目成本管理介绍为使项目在批准预算内完成，而对成本进行规划、估算、预算和控制的各过程。* 估算成本* 制定预算* 控制成本第 8 章项目质量管理介绍规划、监督、控制和确保达到项目质量要

4、求的各过程。* 规划质量* 实施质量保证* 实施质量控制第 9 章项目人力资源管理介绍规划、组建、建设和管理项目团队的各过程。* 制定人力资源计划* 组建项目团队* 建设项目团队* 管理项目团队第 10 章项目沟通管理识别为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储并最终处置所需的各过程。* 识别干系人* 规划沟通* 发布信息* 管理干系人期望* 报告绩效第 11 章项目风险管理介绍识别、分析和控制项目风险的各过程。* 规划风险管理* 识别风险* 实施定性风险分析* 实施定量风险分析* 规划风险应对* 监控风险第 12 章项目采购管理介绍为项目采购或获取产品、服务或成果的各过程。* 规划采

5、购* 实施采购* 管理采购* 结束采购附录术语表2008 年年初发布了 PMBOK指南第 4 版的征求意见稿。审阅者所提出的很多意见都已被本版采纳。第 1 部分 项目管理框架.1第 1 章 引论.31.1 PMBOK指南的目的 .31.2 什么是项目.41.3 什么是项目管理.51.4 项目管理、项目集管理和项目组合1.4 管理间的关系 .61.5 项目管理与运营管理.91.6 项目经理的角色.101.7 项目管理知识体系 .101.8 事业环境因素 .11第 2 章 项目生命周期与组织.122.1 项目生命周期概述 .122.2 项目与运营.172.3 项目干系人.182.4 组织对项目管理

6、的影响.21第 2 部分 单个项目的项目管理标准.27第 3 章 单个项目的项目管理过程 .293.1 项目管理过程间的作用.303.2 项目管理过程组.323.3 启动过程组.323.4 规划过程组.363.5 执行过程组.453.6 监控过程组.493.7 收尾过程组.54第 3 部分 项目管理知识领域.57第 4 章 项目整合管理.604.1 制定项目章程 .624.2 制定项目管理计划 .654.3 指导与管理项目执行.684.4 监控项目工作 .724.5 实施整体变更控制 .754.6 结束项目或阶段.80第 5 章 项目范围管理.835.1 收集需求 .845.2 定义范围.89

7、5.3 创建工作分解结构 .925.4 核实范围.985.5 控制范围.100第 6 章 项目时间管理 .1036.1 定义活动.1066.2 排列活动顺序 .1086.3 估算活动资源 .1126.4 估算活动持续时间 .1156.5 制定进度计划 .1206.6 控制进度.126第 7 章 项目成本管理 .1317.1 估算成本.1337.2 制定预算.1387.3 控制成本.142第 8 章 项目质量管理 .1508.1 规划质量.1518.2 实施质量保证 .1598.3 实施质量控制 .162第 9 章 项目人力资源管理.1709.1 制定人力资源计划 .1729.2 组建项目团队

8、.1779.3 建设项目团队 .1809.4 管理项目团队 .185第 10 章 项目沟通管理.19110.1 识别干系人.19310.2 规划沟通 .19710.3 发布信息 .20110.4 管理干系人期望.20410.5 报告绩效 .207第 11 章 项目风险管理 .21211.1 规划风险管理 .21411.2 识别风险.21811.3 实施定性风险分析 .22411.4 实施定量风险分析 .22811.5 规划风险应对 .23411.6 监控风险.238第 12 章 项目采购管理.24312.1 规划采购 .24512.2 实施采购 .25312.3 管理采购 .258第四版前言I

9、X12.4 结束采购 .263参考文献 .266第 4 部分 附录.267附录 A 第 4 版所做的修改 .269附录 B PMI 项目管理知识体系指南的演变.275附录 C PMBOK指南第 4 版的撰稿人和审阅人.292附录 D 应用领域扩展 .304附录 E 项目管理资料的其他来源.307附录 F 项目管理知识领域概述.310附录 G 人际关系技能.314第 5 部分 术语表.319术语表 1（中文排序）.321术语表 2（英文排序）.346第 1 部分项目管理框架第 1 章 引论第 2 章 项目生命周期与组织第1章引 论项目管理知识体系指南（PMBOK指南）是一部公认的项目管理专业标准

10、。“标准”是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件。与法律、医学、会计等其他专业一样，本标准所包含的知识也提炼自项目管理工作者公认的良好做法。正是项目管理工作者推动了本标准的发展。PMBOK指南的前两章介绍项目管理领域中的核心概念。第 3 章是项目管理的标准，概述在大多数时候适用于大多数项目的、被认为是良好做法的过程、输入和输出。第 4 章至第 12 章是项目管理知识体系的指南，通过描述管理项目所需的输入和输出以及工具和技术，来扩充第 3 章的内容。PMBOK指南为管理单个项目提供指导。它定义项目管理及其相关概念，描述项目管理生命周期及其相关过程。本章将定义若干关键术语，并识别围绕项目或

11、能影响项目成败的外部环境因素和内部组织因素。本章通过以下部分对 PMBOK指南进行概述：1.1 PMBOK指南的目的1.2 什么是项目1.3 什么是项目管理1.4 项目管理、项目集管理和项目组合管理间的关系1.5 项目管理与运营管理1.6 项目经理的角色1.7 项目管理知识体系1.8 事业环境因素应用适当的知识、过程、技能、工具和技术，能显着促进项目成功，因此项目管理正日益得到广泛认可。PMBOK指南旨在识别项目管理知识体系中被普遍公认为良好做法的那一部分。所谓“普遍公认”，是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性也已获得一致认可。所谓“良好做法”，则指人们普遍认为，

12、使用这些技能、工具和技术能提高各种项目成功的可能性。良好做法并不意味着这些知识必须一成不变地运用于所有项目；组织和或项目管理团队负责为具体项目选择适用的知识。PMBOK指南还旨在提供和推广一套项目管理专业的通用词汇，用于讨论、书写和应用项目管理概念。对于一门专业学科而言，制定这样一套标准词汇是必不可少的。项目管理协会（PMI）将本标准作为其项目管理专业发展计划和认证工作的基本参考资料。作为基本参考资料，本标准既不包罗万象，也不面面俱到。它是一份指南，而不是一套方法论。人们可以利用不同的方法和工具来实施本指南所确定的框架。附录 D 讨论本标准在应用领域中的扩展，而附录 E 则列出项目管理信息的更

13、多来源。项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。临时性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的成果。项目所产生的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身长久得多。每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，或者由相同的

14、团队来建设，但每一幢办公楼的位置都是独特的，连同不同的设计、不同的环境、不同的承包商等。持续性的工作通常是按组织的现有程序重复进行的。相比之下，由于项目的独特性，其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。项目团队所面临的项目任务很可能是全新的，这就要求比其他例行工作进行更精心的规划。此外，项目可以在所有的组织层次上进行，一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元。项目可以创造：* 一种产品，既可以是其他产品的组成部分，也可以本身就是终端产品；* 一种能力（如支持生产或配送的业务职能），能用来提供某种服务；* 一种成果，例如结果或文件（如某研究项目所产生的知识，可据此判断某种趋势是否存在

15、，或某个新过程是否有益于社会）。项目的例子包括（但不限于）：* 开发一种新产品或新服务；* 改变一个组织的结构、人员配备或风格；* 开发或购买一套新的或改良后的信息系统；* 建造一幢大楼或一项基础设施；* 实施一套新的业务流程或程序。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理是通过合理运用与整合 42 个项目管理过程来实现的。可以根据其逻辑关系，把这 42 个过程归类成 5 大过程组，即：* 启动* 规划* 执行* 监控* 收尾管理一个项目通常要：* 识别需求；* 在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；* 平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但

16、不限于）： 范围 质量 进度 预算 资源 风险具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。这些因素间的关系是，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。例如，缩短工期通常都需要提高预算，以增加额外的资源，从而在较短时间内完成同样的工作量；如果无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量，以便在较短时间内以同样的预算交付产品。不同的项目干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，从而使问题更加复杂。改变项目要求可能导致额外的风险。为了取得项目成功，项目团队必须能够正确分析项目状况以及平衡项目要求。由于可能发生变更，项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修正、渐进明细。渐进明细是指随着信息越

17、来越详细和估算越来越准确，而持续改进和细化计划。它使项目管理团队能随项目的进展而进行更加深入的管理。在成熟的项目管理组织中，项目管理会处于一个由项目集管理和项目组合管理所治理的更广阔的环境中。如图 1-1 所示，组织战略与优先级相关联，项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系。组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织的战略计划。编制组织规划时，可以根据风险的类型、具体的业务范围或项目的一般分类（如基础设施项目和内部流程改进项目）来决定对各个项目的资金投入和支持力度。项目、项目集与项目组合有不同的管理和运行模式。表 1-1 从若干角度（包

18、括变更、领导、管理及其他）对这三者进行比较。表 1-1 项目、项目集与项目组合管理之比较范围项目有明确的目标。其范围在整个项目生命周期中渐进明细项目集的范围更大，并能提供更显着的利益项目组合的业务范围随组织战略目标的变化而变化变更项目经理预期变更，并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中项目集经理必须预期来自项目集内外的变更，并为管理变更做好准备项目组合经理在广泛的环境中持续监督变更规划项目经理在整个项目生命周期中，逐步将宏观信息细化成详细的计划项目集经理制定项目集整体计划，并制定项目宏观计划来指导下一层次的详细规划项目组合经理针对整个项目组合，建立与维护必要的过程和沟通管理项目经理管理项目

19、团队来实现项目目标项目集经理管理项目集人员和项目经理，建立愿景并统领全局项目组合经理管理或协调项目组合管理人员成功以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功以项目集满足预定需求和利益的程度来测量成功以项目组合所有组成部分的综合绩效来测量成功监督项目经理对创造预定产品、服务或成果的工作进行监控项目集经理监督项目集所有组成部分的进展，确保实现项目集的整体目标、进度、预算和利益项目组合经理监督综合绩效和价值指标1.4.1 项目组合管理项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。例如，以投资回报最大化为战略目标的某基础设施公司，可能将油和气、电力、供水、公路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。在这些项目中，该公司可能选择相关项目，把它们作为一个项目集来管理。例如，所有电力项目可以组成一个电力项目集。同样地，所有供水项目可以组成一个供水项目集。项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。1.4.2 项目集管理项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。协调管理是