绩效工资从哪里来文档格式.docx

1、实施起来后，公司工资总支出提升不到5%。2.第二家公司：将公司月度奖金、季度奖金、年度奖金，进展降低，将降低的局部放到月度绩效工资中，所以年度工资总额不变，月度工资增加，浮动也变大了。3.第三家公司：薪酬结构全部调整，直接增加绩效工资模块，岗位从新定级，算是比拟大的调整了。薪酬和绩效同时改革，难度很大哈。二、cocodqm我们现在的做法是将员工工资总额的20%拿出来作为绩效工资，已每月的绩效考核结果作为最终能拿到多少绩效工资的依据，但这样做法的后果是，很多人都会认为公司是在变相降公司，会引起员工的不满，建议如果公司的效益较好，可以额外拿出一局部钱，作为每个人的绩效工资，员工的工作努力程度以与业

2、绩真的表现很优秀时，可以拿到这部门考核的工资，这样相比照拟有激励作用。三、hfmeng对于某个岗位来说，考虑市场因素，整体薪酬至少应该是不变的，绩效工资只是其中一局部。 绩效工资比例与岗位专业类别与岗位级别有关，一般职能类岗位建议比例较小，10%左右吧。销售业务类岗位建议除了销售提成，另外划拨一局部作考核奖，这样有助于考核员工综合表现。高层一般都是年薪制，绩效工资与公司业绩直接挂钩，在年薪中的比例也较大，50%左右吧。欢迎拍砖！四、cyf019首先根据岗位与任职者情况，比照内外环境，确定该员工的工资总额；然后根据该岗位的性质，确定出固定薪资与浮动薪资的比例，一般来讲，销售岗位浮动薪资比例占比为

3、70%左右，而支持类岗位，浮动薪资比例占30%左右。固定薪资局部按月度，根据出勤情况发放，浮动薪资局部按考核周期，根据考核情况确定发放金额。五、hanxiao85绩效工资是单独一局部，总额是根本工资的40%，根本工资水平的话大概就是本行业本地区的平均水平。如果是第一次实行绩效工资，而本来根本工资水平比拟高的话，可以适当的降低点根本工资，但应该保证新的根本工资水平+绩效工资的70%水平应该和员工调整前的薪资水平一样，以免引起员工不满。六、融化的冰激凌我们是直接将岗位工资作为考核，设定考核系数。通过绩效考核，将不同X围的考核分值设定考核系数和考核等级。这样，员工的绩效工资就是岗位工资月度考核系数；

4、七、fangfang412我们现在绩效部门是这们定的：基层岗位是拿出300，中层岗位根据部门性质会有所区别，不过都是固定数值，副总级的根本也是一个定数1500-2500八、hanxiao85同你提到的第一种方法，就是把以前的一局部根本工资划入绩效工资，再另外增加一局部绩效工资，整个薪资总额是按照刚刚我说的标准定。调整过后绩效平均得70分的员工可以拿到和调整前一样的薪资水平，表现超过70分的就相当于涨薪了，随便配套绩效考核标准的改变，以区分优劣.九、天天向上大斌岗位工资占总收入70%，绩效工资占总收入30%，绩效考核的局部在员工之间进展2次分配，提高大家的积极性，在组织内部形成一种赶、比、拼、超

5、的工作环境，提高效率。十、shqly1114我目前的操作是在是薪资总额不变的情况下，把工资结构拆分为三，根本工资+岗位工资+绩效工资，绩效工资按照层级不同占比不一，高层占30%年度考核，中层占20%季度考核，根底占10%月度考核。十一、阳子大头我在以前一家公司实施绩效是这样的，整体的薪酬上涨5%，然后根据不同的岗位绩效工资占总体的比列是不一样的，销售是根本工资占40%，绩效占60%。职能是根本工资占70%，绩效占30%，如果员工为了那得更高的工资，因为整体上涨了5%嘛，就必须增加自己的绩效，实施以来工资变化不大，虽然整体是全面上涨，但是实际由于有了考核，上涨幅度没有达到5%十二、tureblu

6、eheart20我们公司是这样操作的：工资总额不变。工资结构直接增加绩效这一块。根本工资必须能够解决温饱，具体绩效工资的比重根据岗位不同，略有差异。一般是20%左右。能达到公司的要求，就可以拿到100%的绩效工资，优秀可以拿到150%。同事们并没有觉得变相降工资，反而人人都想拿到优秀。有个别的表现差的，因为绩效工资的实施，工作也比以前积极了。总体不说，还不错，只不过，绩效工资带来的绩效考核方面的工作非常之多。考核指标，考核内容，考核评估等整个绩效体系的工作很多。十三、truelovehua可以从两个方面去考虑吧! 1、绩效评价区间以月度计算，这时候形成的就是绩效工资。添加绩效工资，目的是为了激

7、励，让组织、部门、个人能有更好的绩效，创造更多价值，从这个角度来说，首先保证工资总额占利润比/分配比在企业承受X围内，以X%的幅度每年递增，然后保证各岗位优秀绩效员工的收入总额以Y%递增。举例说明：A公司2011年度工资预算100W，是企业净利润的20%，营销经理月工资8000，那么2012年度工资预算可以是120W，占比18%，也可以是120W,占比22%视净利润增长比例与基数确定。营销经理月工资应当在7000-9000浮动，即固定局部5500+绩效2500确定当前适岗人员基准绩效系数为0.850.9，最低绩效系数0.4，低于0.4按照0.4计算，最高绩效系数1.4，高于1.4按照1.4计算

8、;2、绩效评价区间以季度/半年度计算，这时候形成的应该是绩效奖金.同样保证年度工资总额同比例与净利润增长幅度，适当降低月度工资，存储在绩效奖金里发放发放日前离职的，不享受季度奖金A公司营销经理月工资8000，改为月固定工资7000，季度奖金5000，基准绩效系数为0.70.75，最低绩效系数为0.3，最高绩效系数定为1.1总额比之前多：负1500到正2500，扣除掉不可测的离职人员，总额比原先并没有太多的支出,比例问题绩效工资：职能部门后勤、技术支持20%25%半数据评价部门售后、策划25%35%业绩部门销售、市场、导购性客服30%50%绩效奖金不存在比例问题个人拙见，贻笑方家，假如有不妥，欢

9、迎指正。十四、liyan999如果有年终奖金，由于年终奖金一般是不明确规定的，可以看看以往公司年终奖金的总额，然后拿出总额的40%作为绩效奖金，然后根据月度考核结果，确定绩效奖金，自然，年终奖金也就出来了。十五、nonno_pp公司的考核工资占工资额的15%，全公司人员都统一。虽然说占的比例对应的金额不多。但主要表现在年终奖内。十六、zizhu1123我们公司现在是，根本工资根本和行业平均水平持平，外加福利免费午餐与晚餐。绩效奖金是另外的一部份，单独来算的，每月会考核一次，一个季度后进展总结，根据得分来进展等级划分。故，绩效奖金=根本工资*绩效等级分系数*季度绩效分值。根本工资假如有所调整，在

10、同等分数下的绩效奖金也会得到相应的提高。十七、海阔天空任翱翔我们单位的薪酬结构分为岗位工资结构和绩效考核 。针对年薪制的如总经理级别的是月度根本工资（60%）+年度绩效工资（40%）；经理、主管级别的是月度根本工资（70%）+季度绩效工资（30%，最后季度即为年度绩效考核）；员工级别的是月度根本工资（100%）+年度绩效考核。但一些类似与销售经理，市场经理等的是月根本工资（40%）+月绩效工资（50%）+年度绩效工资（10%）+季度分类考核+季度清算。 月度绩效工资 = 绩效工资基数绩效考核得分% 0十八、打哈欠的猪 1.第一家公司： 2.第二家公司： 3.第三家公司：薪酬结构全部调. 第二种

11、做法我是比拟认同的，没有一个员工愿意拿自己口袋里的钱出来考核，这是做绩效为什么推行不下去的最主要原因，除非公司这样的薪资结构已经有一定历史，新员工在入职的时候就告诉他，薪资结构是总额里面包含80%根本工资+20%绩效工资，他也愿意承受了，这种可以推得下去。绩效工资的来源可以是企业年度全面调薪的时候所要加的工资，我个人还是比拟认同企业要给员工涨薪的时候不直接加到固定工资里面，可以加为绩效工资，要考核才能拿到，而且做得好，可以拿得更高。十九、克己修身说说我这的情况。我现在这家公司去年年中才推的绩效，恰逢我们这边市场开始普遍涨薪，我们直接将涨薪的局部做成绩效工资。薪资构成和15楼差不多，不过更加细致

12、分成0.5:9.50.5是绩效、1:9、1.5:8.5.4:6。另外这个绩效是不含年终那局部的。年终的局部是根据预算多余局部按比例分配的。二十、adwardlee在我们薪资结构中，真正叫做绩效工资的很少，仅仅是每年底的绩效调薪，一般来说是根据公司KPI完成情况再结合个人考核等级给与3%到18%的调薪有具体的规定的，调整的薪资是以岗位工资为基数，所调整的局部就记为绩效工资，在下一年调薪的时候这局部是不予调整的而继续在岗位工资的根底上调薪，所调继续计入绩效工资。而除了绩效工资外我们还有绩效分红，大概五六个月工资，这个一次性记发仅与公司KPI挂钩，与个人绩效无关，类似年终奖。二十一、舒赣我们的绩效工

13、资就是涨工资，只是考核结果不一样涨幅不一样，考核差的涨幅是负数。有些单位，据了解是扣一局部工资当做绩效工资，季度考核发放。二十二、huodongjun绩效工资：首先把奖金局部全部变更绩效工资然后根据岗位价值不同，确定岗位根本工资、绩效工资额度。实现内部内部、外部、自我公平。建议推广宽带薪酬制。绩效指标的设计：根据岗位不同，设计不同的考核指标。共同认可。不能单独谈绩效工资，一定是一个整体体系。单拿出一块断章取义的研究没有什么意义。二十三、怒吼对抗现在公司原来是有岗位工资的20%作为绩效考核工资，现在选在年度调薪的时候，岗位工资微调涨，新增工资大局部作为绩效工资，绩效工资也是大概相当于岗位工资的3

14、0%。 以前做过的一家公司，工资总额是一定，大概是年产值的的百分之几吧，根本工资等等固定局部是一定的，绩效工资按照每个月的产量情况定数额，到年底工资总额减去每个月的固定局部和极小局部就是年终奖，效益好多拿，不好少拿。二十四、danen5525我也来说一下吧，我们当时中层进展考核的，中层年底有一笔固定的奖金，后来为了实施考核，把这笔钱分摊到每月进展考核，应该说工资总额没有发生变化，奖金这局部也是看公司与老板的，所以考核奖金的来源或是奖金对于我们来说，变成了老板要发，变成了有计划，有依据的发放，员工那一局部原本也想按此种方式考核的，不过后来一测算，每个月要多拿来好几万钱，老板心痛了，只搞了个中层！

15、二十五、JINGGONGZHUZAO设定绩效工资，需要考虑两个因素。一个是薪酬的战略导向是什么，如果在年初确定是以绩效为导向的薪酬，给大家宣贯，先有心理准备，营造推行的气氛。二是，现有人员的工资水平。如果现有人员工资水平较低，推行绩效工资，无疑员工抱怨很大，会导致离职。如现有水平工资还可以，在确定薪酬导向后，就可以在工资总额不变的情况下推行。一般情况下，增加绩效工资，首先要将工资提一提，然后再从个人工资中分解一局部来进展考核，根据不同的人员设定不同的浮动比例。一般在20-40%最优。新入职的员工与技术人员的考核比重不宜太大，新入职人员因为工资偏低，短期不能显现绩效，技术人员因为短期不能评估绩效

16、结果，所以浮动局部也不宜太大。如果有一线操作工人以与管理层，那这局部人的权重就可以大一些，30-40%之间，有利于企业效益不好时，人工本钱的合理控制。管理人员提高工作效率。二十六、乌日娜我们执行的是薪资内绩效，把薪资的40%作为绩效薪资，每月考核。但是没有考核的不严格，根本上不扣不涨，持平，走个过场而已。二十七、鬼道一我认为薪资结构中绩效工资所占的比例，首先与公司所处的阶段有关，创业期和扩X期的绩效工资比例较高，稳定期和衰退期绩效工资所占比例多半是较低的。我们公司目前属于稳定开展期，薪资构成是：岗位工资+福利，岗位工资整体纳入绩效考核，激励效果不明显。我设想在下一次薪酬调整时，将绩效工资作为整

17、体薪资结构的一局部进展调整，整体薪资总额略微上涨，将员工原本薪资的一局部加上涨的局部作为绩效工资二十八、小米目前我司的绩效考核工资是从调资以后的工资总额当中提取10%出来做绩效工资，这样做很多人都会认为公司是在变相降薪，而且考核根本就是走过场，根本起不到激励的作用。我个人建议绩效考核奖金应该是工资总额之外的钱拿出来做绩效奖金，这样才能提高大家的积极性。我个人的思路是这样的1、利用调资的机会对薪资结构进展调整，将浮动局部工资拉大； 2、应该利用绩效考核将公司的蛋糕“做大，让员工一起分享公司成长的喜悦。二十九、甜心丽人绩效工资从总工资中抽取30%来作为浮动工资，按考评的系数分等级，一般设五个等级。

18、对应考核工资。 绩效考评周期：建议分职等、职级标准按月度、季度、年度做考评。个人认为：最优调整绩效工资在涨薪的时候执行，工资总额增加，但幅动X围大，按照工作效率给绩效，即让员工觉得涨薪了，又提高了工作效率，增强了企业整体竞争能力。三十、chelsea_128以你所说，谈到的岗位应该都是工资相对固定的岗位，从公司的角度，从员工的角度，比如：可以先设定岗位工资3000，假设有四个人，总额为12000，四个人来分享这12000，通过一系列考核，看四个人完成工作量的比例，或者考核所占的比例，来分配这12000，达到第二名第三名差距不大，第一名第四名拉开差距的效果，如果必要淘汰第四位员工，如此以来，公司

19、工资支出没有变化，真正的考核出了员工。三十一、gxing在设计薪酬体系和划分薪资结构的时候，我们是采用层层剥离的方式。首先有年薪的框定；然后跟据不同的管理层级和岗位性质确定绩效局部的比例；再将绩效局部分到月度或者季度和年度。例如：一个经理的年薪是10万，属于职能管理者，绩效局部占30%，其中每个月为2%，年终为6%，固定局部60%为月度，10%为年终，那么这个经理的收入为：月收入为7000其中绩效局部为2000，根据业绩完成情况做上下浮动，年终为16000其中绩效局部为6000，根据业绩完成情况做上下浮动。然后将月度固定局部再做细分成根本工资，岗位工资等。在年度薪资调整的时候，分根据上年的综合

20、提升情况和来年的业务目标的提升分别对固定局部和绩效局部做相应的提升。三十二、cody程分去年老板提出涨工资，每个人涨了10%，把这个10%拿来用作绩效工资，随季度根据绩效考核情况发放。三十三、c:iknowdocsharedatacur_workhome.php?mod=space&uid=861853我公司的做法是，按岗位来划分，基层员工工资的20%做为绩效工资，主管这级的员工30%做为绩效工资，经理以上30%的绩效工资。三十四、Fandy520我们公司将员工工资总额的20%拿出来作为绩效工资 不分岗位等级三十五、tainshan007我们企业准备拿出局部资金作为绩效奖励，完成当月或季度目标

21、并有盈余后，员工可有适当绩效奖励。对员工奖励措施还是比拟积极的三十六、旅程之HR其实很多公司都某某小异。但如果是真的额外拿出钱来作为绩效奖金，我觉得有很多老板不是很愿意，除非企业效益非常好。我经历的企业有这样的模式：一、在入职和转正时都有定薪单，很明确的注明了薪资结构包含哪些局部，当然有绩效工资。即使公司没有绩效考核体系，没有实施绩效考核。在将来实施绩效考核的时候，这一局部就可以作为绩效工资进展考核；二、在工资总额中根据不同的岗位层级划5%-20%出来作为绩效工资，公司再同时补贴5%-20%，作为绩效工资；三、在工资总额中根据不同的岗位层级划5%-20%出来作为绩效工资，公司正补贴员工所划出的

22、绩效工资的5%-20%作为绩效工资。后两种方法是原来没有绩效考核，需要开始实行绩效的公司员工更能承受的。三十七、quanfeng0525根据岗位不同划分不同的绩效工资建议基层员工20%的工资总额划分为绩效工资部门主管30%部门经理40%公司副总40%这样比拟适宜三十八、jcj334455我们的绩效工资主要是奖金的那一局部，根本工资和调整后工资局部是不会动的，一般绩效奖金额定的标准为员工年工资总额的25%左右，如普通员工年度平均工资总额为40000，奖金标准就是10000，这个比例根据年度经营业绩在年初有个预算，年底根据实际经营业绩稍微调整，下一年年初职工代表大会期间组织考评委员会，会对每个员工

23、普通员工，管理人员，年薪人员从任务绩效，工作能力，工作态度，管理能力等方面，进展年度考核，得出一个考评系数，结合部门绩效主要是年度业绩考核与部门奖金，得出结果后进展绩效修正，最后确定员工个人绩效总奖金前提是我们的薪资调整频率不大，每年有足够的额外资金来做这局部，所以每个员工都会拿到这局部绩效奖金，只是多少不同，缺点是虽然维护了大局部员工利益，年底都拿到了可人的绩效奖金，但员工的绩效改良效果不明显，员工感觉习以为常，一步步绩效改革与薪酬结构调整貌似势在必行。三十九、沐穆不同的职位薪酬占的比例不一样，如销售的薪酬一般都是30%以上，职能部门的比例如此低一些。有的企业在绩效加薪这一块会考虑到通货膨胀

24、率，以绩效加薪的方式把整体薪酬向上提升，对于绩效结果不一样的员工其绩效加薪比例也不一样，一般大对数员工的加薪水平都与地区消费水平的增长呈相关关系。比如说一个公司批准了5%的绩效加薪，那么表现优秀的员工如此可以得到这5%中的10%或者更高，绩效差的员工如此可能只有5%中的2%或者更少，根据损失厌恶理论这也算是惩罚了。四十、xuanercumt我们公司的做法：薪资等级分为9等，4级以上的员工，绩效和根本薪资按照3/7比例开，4级以下含四级员工按照2/8比例开。总薪资保持不变。如果有绩效考核特别优秀的，可在绩效工资的根底上增加2-8个百分点作为奖励。四十一sigleona不怕你笑话啊，我们分的比拟杂

25、，有的是固变比，73,64等，有的是固定基数，根据岗位来了，就是岗位工资=根本工资+绩效工资，其他一线员工通过控制人效进展总奖金包分解。四十二、c:uid=1027222我们原来那家公司的绩效工资是底薪+加班工资*33%，因为有两个小周六，所以有加班工资，呵呵。但是做的不好的可能不会拿到33%，做的好的可能会超过33%。所以每月的总工资就是：底薪+加班工资+底薪+加班工资*33%+其他补助因为底薪不是很高，所以才这样啊！像刚毕业的大专生都是不到2000的底薪哦，所以才会给出这样的比例，也就是说最后不到两千的差不多拿到手是2000-3000的样子，本科生底薪不到3000，拿到手的话也就是3000-4000，所以还是羊毛出在羊身上。只是看起来比拟好一点而已。四十三、shaobao0512可惜时间来晚了 不过还是建议总薪资=岗位工资+绩效奖金+补贴+其他福利，将岗位工资与补贴中拿出一局部来作为绩效奖金，然后再拿出一小局部，合计为绩效奖金，这样给员工的既可能是+，也可能是-，大家都好承受c:uid=758610&do=blog&id=270815