并购学2企业战略Word格式.docx

1、经营战略是指企业中每个战略经营单位所制订和实施的战略。在大型企业中，常将具有共同战略因素的若干个子公司、事业部组成战略经营单位（ Strategic business unit， SBU）。每个战略经营单位都有自己固定、独立的产品和细分市场，每一个经营单位应当有自己独特的使命和竞争对手。经营战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动。竞争战略的性质 企业应该在何处竞争（在哪些市场，以及在这些市场上应该集中于哪些细分市场（Segments）？ 要与哪些产品竞争? 这些市场上，如何实现可持续的竞争优势? 如何使战略经营单位的业务与公司的整体目标保持一致，并支持与推动公司的发展

2、?波特关于竞争战略 企业如何从活动中获得优势？营运效益与策略竞争之差异。 营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做得比他好。你和竞争者有同样的目标，但是你超越他，为什么？可能是因为你有比较好的电脑系统、机器设备或较好的管理能力。这样的例子在现实生活中比比皆是。 营运效益的代名词是优良操作（best practice），也就是你比你的竞争者更会营运。日本公司在生产技术上超越其他国家，改善营运效益的做法有全面品质管制，时基竞争、即时系统、标竿行销、改造流程、虚拟企业组织，学习型组织、变革管理等等。 营运效益并非长久之计，你可能可以在短期内维持优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了。因

3、为大家都在朝更有效率的生产方式前进。这还不是最严重的问题，最严重的是所谓的竞争合流（competitive convergence，或译做竞争整合），也就是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其他区别，最后通盘皆输。杰克韦尔奇论战略 战略不过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已。 它是有趣的、迅速，是有生命力的。 战略其实就是对如何开展竞争的问题作出清晰地选择。 制订切实可行的战略，第一步是确定可以获得持久竞争优势的大方向。对于GE，战略的两个原则就是：大众化是糟糕的，人才决定一切。职能战略职能战略又称职能部门战略，是企业研究开发、生产作

4、业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的短期战略计划。第二节 战略的类型公司战略的类型 发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 复合型战略一、发展型战略 发展型战略是企业将资源导向开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，增强企业的竞争实力。发展型战略一般会取得大大超过社会平均投资收益率的收益水平。 发展型战略包括集中发展型战略、同心多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略和复合多样化战略等形式。1集中发展型战略集中发展型战略是集中企业的全部资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品或服务的销售额、利润额或市场占有率。集中发展型战略的优点集中发展型战略的优

5、点是经营目标集中，容易实现生产专业化、实现规模经济效益，这种战略也存在一定的风险，最主要的就是完全被产业兴衰所左右。当本产业由于需求变化等原因出现衰退时，集中经营的企业必然受到相当大的冲击。因此，应考虑实施一般时间后，向其他类型的发展战略转移。2同心多样化战略同心多样化战略是增加同企业现有产品或服务相类似的新产品或新服务。同心多样化能够利用企业的专门技能和技术经验、生产设备、销售渠道。当一个企业所在的产业处于上升时期时，该战略是一种很有生机的战略，它可以加强组织在具有特殊知识和经验的领域中的地位。有一项考察了几乎占美国资产2 / 3的460个公司的研究表明：导致公司较快增长率的多样化，是扩大与

6、原有市场有关的市场，如德国的西门子公司、美国的杜邦公司、海尔集团公司就是成功地实施了同心多样化战略。3纵向一体化战略纵向一体化是指在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。向前一体化就是组织自行销售其产品或服务。向后一体化则是组织自行供应其生产现有产品或服务所需的部分或全部产品或服务。纵向一体化的特点 纵向一体化将原先由多个单一化经营企业的业务组合到一个企业内部进行，从而节约了交易成本和风险费用，又便于企业最优化地利用资源。 纵向一体化也存在着一定的风险，实证研究表明，向前一体化而进入新的产品、市场领域的企业，其效果要比采用其他战略进入同一领域的公司要差得多。采用纵向一体化的企业的

7、价格收益比率显著地低于实行同心多样化战略的企业。因此，企业要慎重地选择纵向一体化战略。4横向一体化企业战略横向一体化企业战略是企业通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业的发展战略。它与同心多样化有类似之处，二者新增的产品或服务与企业现有的产品或服务极为密切相关。其差别是，同心多样化新产品或服务的增加既可以通过内部开发，又可以通过购买或兼并另一个企业来实现，这个被收买的企业生产的产品或服务极为相关，但不直接互相竞争。而在横向一体化的情况下，只是通过购买竞争对手来增加新产品或服务，这两种战略的差别甚微。 横向一体化的特点横向一体化可以实现规模经济，实现经验共享和优势互补；提高产业集中程度，增强

8、了对市场的控制能力。横向一体化同时也要承担在更大规模上经营的风险，以及出现由于规模庞大而产生机构臃肿、效率低下的弊病。5复合多样化企业战略复合多样化是指增加与组织现有产品或服务大不相同的新产品或服务。它可以组织内部或外部产生，但更多的是通过对其他组织的合并及合资经营方案而来。为数众多的组织者愿意选择复合多样化的战略。如美国的通用电器公司生产飞机发动机、潜水艇、电冰箱、洗衣机等。复合多样化企业战略的优点 一项业务产生的短期资金盈余可能恰好补充另一项业务资金需求； 它可以通过向不同产业的渗透和向不同的市场提供服务来分散企业经营的风险； 可以向具有更优经济特征的产业转移，以提高企业的盈利能力和灵活性

9、； 联合后的企业产生协同效应； 使用一个部门的利润来弥补另一部门的支出，前一部门不用缴税等。复合多样化战略的弊端1. 它对最高管理者提出很多要求。企业经营业务范围越广，最高管理者就越难以了解各个经营单位的经营状况，也难以协调单位之间的工作。如各单位之间协调不利，不但需要增加管理机构和管理人员，从而增大管理费用。2. 由此引起的管理困难和混乱的风险也是相当大的。可能会妨碍各项业务潜力的更大发挥，反而抑制了各项业务的发展。因此，企业在选择复合多样化时，应采取慎重的态度，不要为多样化而多样化。二、稳定型战略 稳定型战略是企业在战略规划期内将企业的资源基本保持在目前状态和水平上的战略。 稳定型战略满足

10、于过去的投资收益水平，决定继续追求与过去相同或相似的目标；每年所期望取得的投资收益按大体相同的比率增长；企业继续用基本相同的产品或服务为它的顾客服务。 稳定型战略的风险较小，对处于正在上升的产业和稳定环境的成功的企业来说，是极为有效的。对许多产业和企业来说，稳定发展是最合逻辑、最为适宜的战略。可口可乐公司曾多年采用稳定型战略，并获得了极大的成功。稳定型战略的特点 稳定型战略可以避免开发新产品和新市场所必需的巨大投资、激烈的竞争和开发失败的风险；容易保持经营规模和资源的平衡协调；避免因资源的重新组合而造成时间上的损失等。 稳定型战略也具有一定的风险性。 当外部环境发生动荡时，就会打破企业战略目标

11、、外部环境、企业实力三者的平衡，使实行稳定型战略的企业陷入困境； 当企业在市场上的差异优势由于竞争对手的模仿或产业的变化而减弱或消失时，就会无力抵御强大的竞争者的进攻； 稳定型战略会降低企业的风险意识，从而会使企业面临风险时缺乏适应性和抗争性。三、紧缩型战略当企业的经营状况、资源条件不能适应外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存和发展时，企业常常采取紧缩型战略。一般来说，企业只是想在短期内实行这一战略，以使企业渡过危机，然后转而采用其他战略方案。1抽资转向战略抽资战略是指减少企业在某一特定领域内的投资，这个特定领域或是一个战略经营单位、事业部、产品线，或是特定的产品、牌号

12、，其目的是削减费用支出，改善现金流量。然后，将引出的现金流投入新的或发展中的领域。2放弃战略放弃战略是指卖掉公司的一个主要部门，这个主要部门可以是一个战略经营单位、一条生产线或是一个事业部。当抽资战略或转向战略失效时，常常采用放弃战略。3清算战略清算战略是通过拍卖或停止全部经营业务来结束企业的生命。对任何企业的管理者来说，清算是最无吸引力的战略，通常只有在其他战略全部失灵时才加以采用。但固执地坚持无法挽回的事业，其结局只能不可避免地破产，但当破产时，可清算的东西就会更少。紧缩型战略的适用条件 经济不景气、资源紧缩、产品滞销、出现重大矛盾、财务状况恶化、以及原有的经营领域处于不利竞争地位时采用这

13、一战略 在经营时出现了更好的机会，为了把握机会去实现长远的营运目标，而采用紧缩性的战略。四、组合战略1同时组合。在增设其他的战略经营单位、产品线或事业部的同时放弃某个战略经营单位、产品线或事业部；在其他领域或产品奉行发展战略的同时，紧缩某些领域或产品；对某些产品实行抽资战略，而对其他产品采用发展战略。2顺序组合。在一定的时期内采用发展战略，然后在一定时期内实行稳定战略发展战略；先使用转向战略，待条件改善后再采用发展战略。竞争战略竞争战略的基本类型 成本领先战略 差异化战略 集中化战略一、成本领先战略的概念成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，

14、甚至是在同产业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。企业要获得成本优势，价值链上的累积成本（即各种价值活动的成本之和）就必须低于竞争对手的累积成本。案例：格兰仕 2006年末，素有“价格屠夫”之称的微波炉巨头格兰仕，携高档电磁炉发布了一份中国小家电行业史无前例的降价报告，最高降幅超过40%。格兰仕这次发动的“生活小家电岁末总攻”可谓力度空前，即使是格兰仕当年的微波炉降价风潮也望尘莫及，其中电磁炉市场的主销型产品高档“黑晶面板”降价幅度超过40%，平均降幅也超过30%。在格兰仕小家电新价格政策出台后，多家家电商场中格兰仕的高档机型价格与其他品牌的中低档机型价格相当。 格兰仕价格战的显著特点就

15、是消灭散兵游勇的目标十分明确。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于这个限度的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的市场获得微薄利润，才能抵挡这种价格冲击。结果是一大批规模小且技术无明显差异的企业陷入了亏本的泥潭，从而在家电业创造了市场占有率达到61.7%的壮举。 格兰仕降价的特点是狠，价格不低则已，要低就要比别人低30%以上。这种幅度足以击垮消费者对其他任何品牌的忠

16、诚度。格兰仕的绝对低价不仅令消费者趋之若鹜，对竞争对手也构成了强大的震慑。二、差异化战略的概念是指企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略差异产生的渠道企业要突出自己产品与竞争对手之间和差异性，主要有四种途径： 产品 服务 人事 形象差异化战略的收益 建立起顾客对企业的忠诚 形成强有力的产业进入障碍 增强企业对供应商的讨价还价能力 削弱购买商的讨价还价的能力 由于差异化战略使企业建立顾客的忠诚，所以这使替代品无法在性能上与之竞争。三、集中战略 集中化战略不是欲在整个产业范围内取得竞争优势，而是围绕某个特定的目标市场开展其战略经营活动。 采用集中化战略的逻辑依据是：

17、企业比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务有两种表现形式： 成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势； 差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。集中化战略的类型 产品线集中化战略 顾客集中化战略 地区集中化战略第三节 企业战略的制订一、战略环境分析战略环境分析主要包括国家总体经济状况的分析，国家经济政策，尤其是货币金融政策、投资政策、产业政策的分析，以及产业分析。内部条件的分析主要是分析企业的资源优势与劣势，以认清企业自身的实力。企业战略环境分析对企业战略环境分析的关键是企业参与竞争的某个或某些产业，产业环境决定了企业参与竞争的领域，产业的发展在一定程度上制约

18、着企业的发展。产业分析的内容比较广泛，主要包括：1.产业的特性2.产业的寿命周期分析3.产业的发展状况4.产业的竞争结构分析5.竞争优势分析1产业的特性对产业特性的分析可以通过回答以下问题来完成： 产业具有何种特性？ 在工业生产总过程中处于什么位置？ 本产业有什么资本需求？ 产业中的企业所需的资源是属于资金密集型、技术密 集型还是劳动密集型的？ 产业是属于垄断性竞争还是分散性竞争？ 本产业中的企业正在达到什么样的投资收益率？ 本产业中的财务指标（如资本收益率、每股平均收益、 流动比率、速动比率、存货周转率等）的平均水平如何？Operating Margins2产业的寿命周期分析产业寿命周期的概

19、念是以产品的寿命周期演化而来的，其假说产业经过几个阶段初创期、成长期、成熟期、衰退期。 初创期产业的特点是：投资于此产业中的公司数量很少，公司盈利很少，大部分公司亏损，风险很大，属于高风险低收益时期。 成长期产业的特点是：厂商数量开始增加，经营利润迅速提高，但亏损的风险很大，破产率和兼并率也甚高。 成熟期产业的特点是：大量增加的公司企业由于竞争激烈优胜劣汰，少数在竞争中生存下来的大厂商开始垄断整个产业的市场，经营利润较高，风险不大，但增长速度放慢，进入一个稳定发展的时期。 衰退期产业的特点是：由于市场对该产业产品的需求量下降，产品销售量下降，厂商数目逐渐减少，市场萎缩，利润不断下降，当正常利润

20、无法维持时，整个产业便逐渐解体。产业生命周期图解3产业的发展状况分析产业的发展状况对于确定资本的投向具有重要的意义。国家的经济政策；政府对产业的支持和限制；产业相关技术的发展；国际经济关系，如进出口贸易、资本、技术等在国际间的流动等，都对产业的发展起着相当重要的作用。产业的发展状况对产业本身的需要、资源供应以及产业的生产能力则对产业的发展有着更直接的影响，对产业发展状况的分析可以重点围绕以下几个问题展开： 社会对产业的产品或服务的需求总量是多少？ 需求的趋势如何？ 产业目前的总生产能力，包括设计能力，实际能力有多大？ 生产能力是过剩还是不足？ 产业的资源（包括自然资源，资本资源和人力资源等）供

21、应状况如何？ 产业的技术总体水平如何？今后技术将朝什么方向发展？4产业的竞争结构分析产业中的竞争结构是决定产业竞争规划和激烈程度的根本因素。产业竞争结构的分析可以确定本企业对各种竞争因素的态度和基本对策，制订有效的企业战略。产业及市场竞争分析产业五大驱动力竞争优势分析基于价值流的分析二、企业资源和核心能力分析 企业资源既包括实体资产和金融资产，也包括人才和智力资本。 核心能力是一种能为企业进入各类市场提供潜在机会，能借助最终产品为所认定的顾客利益作出重大贡献，而且不易为竞争者所模仿的能力。 竞争对手难以模仿的核心能力构成了可持续的竞争优势。核心能力的特点1有价值。2异质性。3扩展性。4动态性。

22、有价值企业核心竞争力有助于企业为顾客创造价值，它能为顾客带来相对长期的关键性利益，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为企业创造超过一般同行企业的超值利润。异质性一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的，即其他企业所不具备的（至少暂时不具备），是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。企业核心能力系企业在其长期的生产经营活动过程中积累而成，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深地印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。扩展性核心能力具有可使企业拥有进入各种市场的潜力。如夏普公司的液晶显示技术，使其可在笔记

23、本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术、移动电话等领域都较为容易获得一席之地，而不是将优势技术限定在一个很小范围。如果缺乏扩张功能，在技术方面就不能获取领先地位，企业失去的不仅仅是一种产品市场，还有一系列产业市场和商机。动态性企业核心能力是企业在长期实践中以特定方式、沿着特定的技术轨道逐步积累起来的，并因此具有较强的稳定性。但是，企业核心能力总与一定时期的顾客的价值需求、产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关，企业核心能力的动态发展演变是客观必然的，曾经的企业核心能力也可能演变为一般的企业能力。因此，企业战略需要适时实现企业核心能力的跃升。核心能力、核心产品与最终产品企业好比一棵大树，树

24、干和大树枝是企业的核心产品，小树枝是各业务单位（SBU），树枝、花和果实则是最终产品，而提供营养的根系则是核心能力。核心能力理论认为：企业是一种或几种核心能力的组合，核心能力隐藏于各战略业务单元（SBU）和产品之后，不易察觉，但它是客观存在的。一种核心能力可以衍生出几种产品和业务，核心能力比产品更稳定，发展更缓慢，产品仅仅是核心能力的短期表现。所以，企业应该透过产品来分析自己的核心力。三、战略态势分析企业战略态势是指在企业战略中，企业的内部条件与外部环境相互对比所形成的一种趋势架构。它也说明了企业在对待环境变化的过程中所应采取行动的姿态。战略态势分析首先必须回答以下问题：我们的企业是干什么的？

25、顾客是谁？对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？战略态势分析的工具 机会威胁分析矩阵 波士顿矩阵（一）机会威胁（SWOT）分析矩阵机会威胁（SWOT）分析矩阵是西方广为应用的一种战略分析方法。SWOT是英文的缩写。 SW指企业内部的优势和劣势（strengths and weaknesses），OT指企业外部的机会和威胁（opportunities andthreats）。SWOT分析就是企业在选择战略时，对企业内部的优劣势和外部环境的机会与威胁进行综合分析，据以对备择战略方案作出系统评价，最终达到选出一种适宜战略的目的。企业内部的优劣势是相对于竞争对手而言的，表现在资金、技术、设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。SWOT分析矩阵SStrengthsOOpportunitiesWWeaknessTThreats（二）波士顿矩阵波士顿咨询集团（Boston Consulting）是一家著名的咨询企业，它创立了一种被广泛运用的战略态势分析方法，该方法可以对现行的业务组合进行分析。波士顿矩阵根据业务增长率和竞争地位将企业的各业务单位分为四类：1明星类。2金牛类。3问题类。4狗类。波士顿矩阵四、企业战略制订的程序1. 确定战略目标。2. 企业战略条件分析3. 确定战略重点4. 制订战略方案5. 战略方案选优