我国中小企业战略管理中存在的问题与解决对策Word格式文档下载.docx

1、关键词 II一、 绪论 （1）（一）本文研究的背景和意义 （1）（二）本文研究的对象及主要方法 （1）二、 中小企业发展的研究综述及界定 （3）（一）国外中小企业发展的研究概述 （3）（二）我国中小企业发展的研究概述 （3）（三）中小企业的界定 （4）三、 中小企业战略管理概论 （5）（一）战略管理的定义 （5）（二）中小企业战略管理的特征 （6）（三）中小企业战略管理的意义 （7）四、 我国中小企业战略管理的现状和存在的问题（8）（一）我国中小企业的发展阶段分析 （8）（二）我国中小企业战略管理存在的问题 （9）五、我国中小企业战略管理问题的解决对策 （12）（一）我国中小企业战略管理的方向

2、和原则 （12）（二）外部环境需要对我国中小企业战略管理的帮助与扶持 （12）（三）我国中小企业阶段性所需要的战略管理方法（13）六、SWOT分析法在企业战略管理中的实际应用（21）（一）我国中小企业战略管理的SWOT分析 （21）（二）某企业的SWOT分析 （22）结论 （25）致 （26）参考文献 （27）我国中小企业战略管理中存在的问题及解决对策摘要:随着我国社会市场经济竞争愈演愈烈，中小企业的存在与发展也面临着越来越严重的挑战与考验。我国中小企业在战略管理上的现状一直不容乐观，发展过程中存在诸多的问题与不足。如何制定一套适合中国国情的在管理实践中可持续发展的企业战略管理方案成为我国现阶

3、段的重要工作研究方向。本文从分析我国中小企业战略管理的基本涵、概念、现状的基础上入手，通过运用SWOT法、案例分析法等相关方法对我国中小企业发展战略管理上所存在的问题进行分析探讨，并提出解决这些问题的对策方法。关键词：中小企业 战略管理 SWOT分析法 企业战略一、绪论（一）本文研究的背景与意义从人类进入二十一世纪以来，中小企业成为各国经济体系结构的基础和社会经济持续发展和繁荣稳定的重要因素。从现阶段世界经济发展的角度看，中小企业的生存和发展既是各国经济的重要组成部分，又是世界经济发展中的一大共同难题。中小企业提供了广泛的社会就业机会，是社会经济增长的动力，是社会财富的主要提供者。改革开放二十

4、年来，我国经济持续增长，中小企业得到突飞猛进的发展。据国家经贸委提供的最新材料表明，目前全国工商注册的中小企业已超过1000万家，占总企业数的90%；中小企业实现工业总产值占全国的60%，实现利税占全国的40%；中小企业提供了大约75%的就业机会，占新增就业人数的90%左右；我国1500亿美元左右的出口总额中，约60%来源于中小企业。1据有关部门统计，八十年代以来，中小企业的年产值增长率一直保持在30%左右，远远高于总的经济增长速度。九十年代以来，我国工业新增产值的76.7%是由中小企业创造的。目前我国的食品、造纸和印刷行业产值中中小企业占70%以上；服装、皮革、文体用品、塑料制品和金属制品行

5、业产值中小企业占80%以上；木材、家具行业产值中小企业占90%。2由此可见，中小企业对我国经济增长和社会发展的作用功不可没。本文以中小企业发展战略管理作为研究容，结合我国国情和中小企业现状，在学习国外发展经验和实际做法的基础上，分析研究我国现阶段中小企业发展过程中所存在的一些问题，并针对这些问题，如技术创新问题、竞争与合作问题、企业文化与人才引进问题等。提出一些解决之道和对策方案。为我国中小企业创造一个良好的可持续发展的经济环境，实现健康发展提供经济基础和理论支持，同时，这对我国中小企业的战略管理实施具有非常重要的实践价值和现实意义。（二）本文研究对象及主要方法本文在分析中小企业发展战略研究意

6、义的基础上，结合SWOT法、案例分析法重点研究中小企业战略管理的综述与界定、中小企业战略管理的主要特征和意义、中小企业发展战略管理的现状与问题、中小企业发展战略管理的问题解决对策四个方面的问题。1、具体研究容（1）中小企业发展的综述与界定随着社会经济的发展，中小企业的界定也在发生改变和调整。本章通过国外对中小企业发展研究的相关数据资料的分析和中小企业的概述引出中小企业的界定标准及作用。（2）中小企业战略管理的主要特征和意义研究中小企业的发展战略，首先要明白何为中小企业以及它的特点、作用和现实存在的意义。社会上对中小企业的定义分广义和狭义两种理解。广义上的中小企业，一般是指除国家确认的大型企业之

7、外的所有企业，包括中型企业、小型企业和微型企业。狭义上的中小企业则不包括微型企业。本章就是对这些进行详细分析。（3）中小企业发展现状和存在的问题各国对待中小企业的理解和扶持影响着中小企业的发展。我国中小企业资本少，经营规模小，筹资能力弱，在人才、技术、信息等方面缺乏优势，但决策较快，生产经营动机灵活，中小企业必须考虑自身优劣势，并结合所处的外部环境中存在的机会与威胁，发挥比较优势，选择发展战略。本章对其发展的现状和存在的问题进行详细分析，为下面的对策提供支持，做好铺垫。（4）中小企业发展问题的解决对策与战略分析战略管理它是一个过程，通过这个过程制定、执行评估战略。其典型的四个阶段是：分析、制定

8、、执行和评估。本章通过对中小企业战略管理中所存在的问题提出解决对策和战略方案。旨在提出一套适合我国中小企业发展的战略管理实施方案和解决问题之道。2、运用的主要分析方法（1）SWOT法：（也称TOWS分析法）即态势分析法，二十世纪八十年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里查提出，是对自身相对于竞争对手的相对优势、劣势、机会与威胁所进行的综合性比较分析，经常被用于企业战略制订过程。3SWOT法的优点在于容易理解和使用、引领整体方向、竞争性分析和强势开端；而它的缺点在于结果为细目清单、过于简单、产生岐义、相关性差、静态视图。（2）案例分析法: 通过具体的成败案例来更具体、客观地阐述了中小企业在战略选

9、择上应该借鉴和注重的相关事项和处理手法。二、中小企业发展的研究综述与界定（一）国外中小企业发展的研究概述中小企业在国民经济活动中具有重要的地位。其不仅保证了充分的就业机会，更促进了发明创造、维持市场的活力、提高经济效益，确保国民经济稳定运行，这些方面具有大企业所无法替代的积极作用。在美国和欧盟，以德国以代表，中小企业在全国企业总数中的比重达到90%以上，创造的国生产总值占全国50%以上，中小企业创造了60%以上的就业机率，3060%的出口率；近年来，中小企业在发展中国家的国民经济中的作用更是显而易见。例如，西班牙、阿根廷、泰国等国家，中小企业占全国企业总数的90%以上，提供了高达7090%的就

10、业机率，并贡献了约40%的GDP；在南非、埃及等非洲国家，中小企业贡献了70%的就业率和3040%的GDP。而在新兴工业化国家，中小企业也是出口创汇的重要源泉。在工业化发展较好的东亚经济体系中，中小企业贡献了制造品的较大份额，如在中国台北这一数值为56%。4（二）我国中小企业发展的研究概述1、我国中小企业发展的现状概述 目前，我国中小企业已达4200万户（包括个体工商户），约占全国企业总数的99.8%。个体和私营企业占到“十五”期间国民经济年均增长9.5%，而规模以上中小工业企业增加值年均增长28%左右。截止2006年底，我国中小企业创造的最终产品和服务的价值占国增加值的58%，社会零售额占5

11、9%，上缴税收占50.2%，提供就业机会占75%，出口额占全国出口的68%。在从事跨国投资和经营的3万户国企业中，中小企业占到80%以上。在我国1500亿美元左右的出口总额中，约60%来源于中小企业。5表2-1 2010年,2002年全国及东中西部部分省份中小企业情况 单位:万户2002年2010年增长（%）全国39010232623281.34254734.5490824.98310资料来源:中国统计年鉴 20112、我国中小企业战略管理的研究综述纵观这些研究学者对其的探讨和分析，我们发现我国中小企业的战略管理方针越来越明确，发展方向也趋于明确，有章可循。例如，钱德森（2011）指出企业的战

12、略管理应该与企业外部环境相适应，并对企业的资源和结构要进行可行性的优化配置。他认为公司的战略管理是高层管理者研究、制定、实施和控制企业组织的长期目标、成长方式和组织架构的过程。6另一方面，程艳（2010）指出一个企业的战略管理要学会战略分析，明确企业的优势与劣势的基础上建立战略联盟，取长补缺共同开发市场。7周骅斌（2011）指出中小企业制定明确的战略管理需要明确企业的组织使命，在量化的阶段性目标上落实有效的管理措施，并不断地进行总结与提升。8而在中小企业的发展过程的问题研究方面，居占杰（2003）指出人们对中小企业的发展普遍存在轻视和偏见。他认为中小企业现阶段的发展需要政府的大力支持和协助。政

13、府应该在立法、管理、融资和税收等方面加大扶持力度，为中小企业发展创造良好的条件。9中上企业战略管理是一个长远和持续的问题。在此，中小企业在发展的迷途中认清自身的问题所在，确定明确可行的发展方向和目标，发展自身的优势，研究和借鉴别人成功的经验为自己铺路，共同创造“专、能、特、新”的企业发展方向。（三）中小企业的界定何为中小企业，在社会认同和制订扶持政策的实践中，对中小企业也有广义和狭义两种理解。广义上的中小企业一般是指除国家确认的大型企业之外的所有企业包括中型企业、小型企业和微型企业。狭义的中小企业则不包括微型企业。10一般而言，各国对中小企业的界定可以有定量界定和定性界定两种方法。定量界定是指

14、试图通过一定的数量标准来准确划分中小企业，主要包括从企业雇员人数、资产额以及销售收入三方面进行界定。11表2-2 部分行业标准行业名称中小企业标准工业职工人数2000人以下或销售额3亿元以下或资产总额为4亿元以下建筑业职工人数3000人以下或销售额3亿元以下或资产总额为1亿元以下零售业职工人数500人以下或销售额1.5亿元以下批发业职工人数200人以下或销售额3亿元以下资料来源：伟东 凤杰 中小企业现代经营 东北财经大学 2002尽管世界各国对中小企业的界定方法各不相同，但无论是在发达的资本主义国家，还是在新兴的发展中国家和地区，中小企业在国民经济中都起着举足轻重的作用。三、中小企业战略管理概

15、论（一）战略管理的定义战略一词引入到企业管理中只有几十年的时间，不同的学者与经理人给战略赋予了不同的含义。在众多的关于战略的定义中，明茨伯格对于战略定义具有代表性。他从五个方面提出了战略的定义，即战略是：计划、计谋、模式、定位和观念。在此基础上，得出战略管理定义为：根据组织外部环境和部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依据企业部的能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。12图3-1 战略基本要素与五种基本战略模式（资料来源：王小刚战略绩效管理最佳实践）2011通俗而言，战略是企业为获得持续的竞争力而所制定的方向、方针、政策、策略和措施，

16、是一种具有远见性的谋略。随着时间的推移对其做出适当的纠正性调整。制定、实施和执行战略是公司管理的核心与灵魂所在。图3-2 战略管理波特的五种力量模型（资料来源：根据华牧的中小企业经营管理整理）2003战略管理的重要性在企业管理中已越为显著。因此，企业根据自身的优势和所面临的外部环境，结合自身利益和持续发展的方向，有效协调企业自身与外界相互关系。从我国现阶段的基本国情出发，处理好中小企业创业与成长的发展战略，对企业未来的发展方向进行自主选择和自我设计。图3-3 战略管理的执行过程（资料来源：（二）中小企业战略管理的特征中小企业的战略通常是突发形成的，战略过程常常由危机驱动。属于直觉或者经验型战略

17、，受企业家的个性、价值观和志向等影响。战略计划通常是非正式的，通常类似于规划的决定过程。长期计划在管理中作用很小，而短期计划作用较大。战略制订者只与利益相关者进行交流，而不与员工进行交流。企业越成功，其战略越明确，竞争优势也就越明显。图3-4 战略选择矩阵（资料来源：小平中小企业经营之道）1998（三）中小企业战略管理的意义中小企业已日益成为世界经济增长的主要引擎，促进中小企业发展也已成为大多数国家最重要的经济社会发展战略之一。中小企业也成为我国市场经济体系下重要的组织部分和组成力量。在国民经济中占有十分重要的地位，它们是推动我国经济增长的一支重要力量，是国民经济的重要组成部分。同时，中小企业

18、具有大型企业无可比拟的优势，中小企业的监督成本往往就显得要比大企业低。大力发展中小型企业，尤其是高新技术企业，培养一大批有活力的中小企业，充分发挥中小企业优势，使其向“专、精、特、新”的方向发展，能够在一定程度上抵制金融危机的冲击，分散和化解风险，保持国民经济发展的良好势头。中小企业的发展有利于缓解我国就业压力、稳定经济社会秩序。而且，中小企业的发展有利于促进了我国对外开放的扩大。我国发展外向型经济，最直接的体现是大量中小型外商投资企业的建立与发展。到1997年底，在我国登记注册的外商投资企业数为235681户，已经开业的有14.5万户，从业人员达到1750万人。13图3-5 战略的作用（资料

19、来源：查尔斯E班福德战略管理）2011四、我国中小企业战略管理的现状和存在的问题（一）我国中小企业的发展现状分析1、外部环境现状分析由于受到计划经济和国情的影响，我国企业之间长期存在着不公平现象，表现在政府政策扶持、技术进步、银行贷款、税收等方面，中小企业、民营企业无法享受到与大型企业、国有经济的同等待遇。而导致我国中小企业发展缓慢、体制体系不完善的首要因素是理论认识与思想观念上的偏见和误区。由于客观因素的局限，人们在较长时期对中小企业的发展存在理论认识与思想观念上的偏见和误区。中小企业中有相当数量的非公有制企业，那种以所有制占优势的公有制观念，常常使非公有制企业感到竞争的不公平。其次，中小企

20、业注册体制不完善，注册程序繁杂。在我国，通常筹办一个中小企业，从开始到最后注册登记，少则一个月，多的达几个月，甚至个别的长达半年到一年。这样的话，一个企业注册下来，市场需求极有可能将发生较大的变化，商机也将早已不复存在。而且，繁杂的审批环节使得兴办的中小企业，注册成本加大，进而成为企业投资的重要部分，最终导致投资效率降低，运营成本加大。再者，涉及中小企业管理的机构多，税收和苛捐杂税负担过重。从中小企业全部负担看，各种苛捐杂税费约占三分之二，税收只占三分之一。14结合实际情况，我们不难看出，经济越是不发达而且中小企业越是少的地方，这些负担就越重。繁重的税务负担，严重影响和制约了中小企业的健康发展

21、。最后是有关中小企业发展的法律法规不健全，政府宏观管理滞后。长期以来，我国虽然在修改宪法时承认个体私营经济的地位，但是在法律保护上却没有体系性明确的和可操作性的法律和法规。而且在实际工作中，对中小企业的宏观管理也较为分散，口径不一致。管理围仅限于国有和集体中小企业，管理方式也有较强的行政管理特征。2、部因素现状分析首先，产业规模小、资金短缺、融资困难。中小企业贷款难，生产经营过程中所需资金不足，极大制约了中小企业的发展。从2011年2月份的中国人民银行不同类型银行的存贷比率情况数据中来看四大国有商业银行占59%，全国性大银行占65%，全国性中小银行占85%。15表4-1 2008-2010年中

22、小企业贷款增长情况年份小企业贷款全部贷款小企业贷款占非金融公司及其他部门比重（%）小企业贷款占金融公司比重（%）余额 （万亿元）增速 （%）20107.529.350.919.920.4714.3320095.832.242.631.718.2413.5120084.432.015.017.8612.85中国年监会2010年报和人民银行其次，中小企业技术创新意识淡薄。中小企业技术创新是影响各国经济增长的重要因素。而在我国，人们一谈到技术创新，往往“重大轻小”。把注意力更多地集中在大企业、大集团身上，将中小企业视作配角。以为企业规模越大，创新能力越强；觉得中小企业缺乏自主创新，处于简单模仿的被动

23、地位。然而事实却恰恰相反，中小企业构思灵活、富有竞争力和扩性。因此，重视中小企业的技术创新，鼓励中小企业进行各种创新，并为其提供良好的外部创新环境。再者，中小企业人才缺失，企业员工整体素质较低，缺乏现代经营管理理论。中小企业经营者素质和职工素质大多数偏低，人才缺乏。一些中小企业的经理受自身素质的限制，对企业未来的发展不做筹划。也有的采用家族式的管理方式，在管理中存在决策简单化、专制化的现象，很难引进和采用先进的生产技术，走上科学化、现代化的轨道。还有一部分科研院所创办的企业，虽然企业领导人是科技人员出身，但却不熟悉市场营销之道，使企业得不到应有的发展。 另外，许多中小企业思考的经营出发点是自己

24、的产品、产品所适应的消费者、产品需要的促销手段以及营销组合等，这种以产品为导向的经营指导思想很难适应现代市场竞争的需要。（二）我国中小企业战略管理存在的问题我国中小企业在战略管理方面主要存在两大问题，一是根本没有制定企业的发展战略而盲目发展；二是制定一些不切实际的战略，却根本无法实现，最终导致中小企业短命。16造成这些问题的成因归纳起来有以下几个方面：1、战略认识比较肤浅，缺乏长远的战略眼光企业战略是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向。在这方面，我国的某些大企业还给与了相当程度的重视，而大多数中小企业仍未能转变观念，发展自身的战略管理。比较严重部分在于中小企业不了解战略管理的意义，认为战略

25、管理是大企业的事。其实，战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生，往往是因为发现了市场空缺。在短时间成立起来，即使没有足够多的资金，足够领先的技术也可以很快的生存发展。正是由于这种偶然性，使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划，其结果造成了企业目光短浅，只看到眼前的利益，看不到未来的发展变化及企业的应对措施。2、战略管理缺乏有效实施方案中小企业的战略管理更多的是设定远期目标，而忽视了以中小企业来说更重要的反而是具体实施的步骤。使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力。这使得企业战略管理流于形式。首先，我国许多企业战略管理的手段单一，在战略类型上重“进玫”轻“防御”；其次，我

26、国中小企业战略管理缺乏相应的应变能力。有些企业的决策者没有将战略管理视为日常工作，抑制了战略管理的灵活性和创造性。即使有的企业懂得在战略实施中对战略进行修正，但由于缺乏必要的知识和经验的积累，不能够正确选择合适的时机进行完善。3、战略管理模式单一 中小企业的战略管理更多的是对大企业或成功企业经验的模仿，这本来无可厚非，但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际，从而忽略了中小企业独有的特点，没有形成自身发展所需的核心竞争力。严格讲，国大部分的中小企业还谈不上有真正的战略定位。大部分中小企业成立、运行的现状，很多出于对源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从发展的趋势考察。即使

27、有些企业开始着手发展战略定位的研究。但在指导思想、容和实施上都带有很深的计划经济的烙印。以此定位的发展战略根本无法适应残酷的市场竞争，有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。有些企业没有战略或是脱离宏观、行业环境，对行业中企业发展规律的缺乏全面深刻了解，以公司历史经验或领导人直觉，依葫芦画瓢定一个所谓的战略，没有一个长远的可持续发展的战略方向。4、企业战略管理定位不当我们常常看到各种各样企业战略被提及。比如：人才战略、生产制造战略、IT战略、营销战略、成本战略等等。这些实际是职能战略，他们回答的是企业怎么达成目标的问题，而不是企业战略。企业战略是一个有纲有目，纲目并举的整体。17企业战略决定了业务

28、战略和职能战略。职能战略是企业战略的支撑。往往有很多企业将这两者混为一谈，以职能战略代替企业战略。下面以一个案例来进行更详细的分析：这是一家成立于1997年立足于本地区从事主食生产和销售的连锁型企业。2001开始涉足熟食和地方传统小吃。2003年开始着手进入餐饮业，员工有500多人，以超市专柜和专卖店为主要销售方式，企业先后与当地大型的几家超市连锁企业建立长期合作关系，销售网点迅速在本地区展开并实现了快速扩，销售业绩实现了空前的飚升。但是随着企业的扩，企业领导越来越感觉企业难以控制，外部客户投诉增多，质量问题频发。部部门协调困难，经常出现部分网点断货问题。人员流动率上升，在公司服务3年以上员工不到10%，50%以上员工服务不到1年。管理成本上升迅速，公司的盈利不如3年前。结合以上案例和应用理论方法，经过系统分析发现该公司是典型的以职能战略代替企业战略的状况。其表现如下：第一、企业的中层领导以上干部，基本都是从销售部门提拔起来的，多年来公司一直以开店数量和单店营业额作为考核指标，强调快速发展抢占区位，随着销售网点增加销售额上升，生产能力却没有跟上。第二、为集中采购