最新企业管理自诊自查手册资料.docx

1、最新企业管理自诊自查手册资料拥用问题意识，带着问题的眼光去看企业，你才能够进入到一个真正的企业管理的层面上去做你的管理工作。管理人员与问题意识很多老板和老总抱怨自己的部下工作上太被动、管理上无所作为、但却没有意识到问题的根源出在问题意识那里。作为管理人员自己却又常常会喊冤！在他自己还没有意识到的时候，作为管理人员就犯了一个非常致命的错误，那就是：“得过且过，无所作为”。而治疗此一毛病的药方就是建立问题意识。问题意识就是我们超越现状的前提。没有问题意识，我们就找不到创造性窗口在那里，于“不断超越自我”、“超越现状”就是了一句空话。本书的思维方式就是问题意识。有了本书从而有了问题意识，你可能就无法

2、在办公室里心安里午的“喝茶看报”了，除非职业良心本来就有问题！我曾经强调带着问题去读书，那是因为不带问题去读书一定会打嗑睡；同样，我们今天强调带着问题意识去管理，那是因为不带着问题去管理一定会“目光呆滞”。没有问题意识的管理人员，他根本不认为有问题、事实上又没有发现问题，于是你叫他如何懂得去主动呢？于是，他常常表现为工作上的被动、管理上的创造性缺乏。换句话说，没有问题意识的管理人员，便一定只能是“得过且过，无所作为”的。管理人员是一个企业的责任结结者，他（她）当然也是一个企业的问题终结者，他必须能面对企业所有的问题，否则企业就会有“问题”！为了能面对所有的问题，他常用的方法就将问题从源头处理掉

3、。于是，你可能看到一个企业的老板、总经理常常、也必须比他的部属更具有问题意识。经理们必须思考的管理问题那么，具有问题意识的老板，总经理们的问题又是什么呢？逆水行舟，不进则退，生存和发展是所有生命的永恒主题，站在企业金字塔顶端的老板、总经理们，就必须时时思考这样一个管理问题：我的企业是在进步，还是在后退呢？我的企业是在向好的方向发展，还是在坏的方向发展？“冰冻三尺，非一日之寒”，一个企业的生存与发展，一个企业的好与坏，基关键就在于：是否处于良性循环？！所有，我们不妨再强调一遍：老板、总经理们必时时思考的管理问题就是：我的企业是在进步，还是在后退呢？我的企业是在向好的方向发展，还是在向坏的方向发展

4、？我的企业是否处于良性循环之中？企业诊断是企业管理的经常性任务站在企业金字塔顶端的老板、总经理们，你用什么样的方法和手段去知道你的企业是否处于良性循环之中？你用什么样的方法和手段去了解、把握、控制你的企业的现状和发展的苗头呢？其中的关键一步就是了解自己的企业、把握自己的企业，就是做企业诊断。一个人需要不时去医院做身体检查，一台贵重的设备也需要做定期的保养与维护，同样，一个企业更应该做定期的企业诊断因为她比一台设备更贵重、因为她会涉及很多很多的人！于是，企业诊断便成了企业管理的一项经常性任务，尤其是随着企业规模的扩大，老板、总经理们更是“高处不胜寒”，如何科学、有效地诊断自己的企业、准确地把握本

5、企业的问题，就成为一个非常复杂的问题了。实例：如何诊断一个企业的整体管理水平如何诊断一个企业的整体管理水平呢？请读者先思考一下本问题可能的答案后再阅读以下内容：1、组织架构的合理性、文件化；2、管理硬佣即办公室设备的应用程度；3、管理人员的文化水平（整体）；4、企业文化的良好程度（是否积极向上，富有合作、团队精神等等）；5、现场物流的运作良好程度（“5S推行好坏程度”）；6、管理软环境：法制化、制度化、规范化程度；7、现代管理技术：目视看板、IE工程、IT信息技术推行、工业自动化等的应用程度；8、企业主老板的管理经营理念及思想；9、人员流失率，客户满意度。人员流动率是否居高不下？10、老总每天

6、是否忙于日常事务，还是已经从日常事务中抽身出来，思考公司的发展策略？11、公司是否要经常加班？12、公司是否经常投诉、退货等？13、顾客上下是否形成一个团队，还是各自为攻，勾心斗角？14、管理人员中的学历、经历、概况；15、企业整体形象；16、企业最高领导人对自己企业现状的评价与认识；17、企业高层会议的组织与效果；18、企业关键中层人物对上级的认识与评价、对企业现状的认识与评价，以相互部门的认识与评价；19、企业制度的执行状况（抽查）。企业诊断报告标准表格“再傅带进门，修行靠自己”，对一个企业的诊断说复杂可以非常复杂，说简单也可比较简单关键是你有没有认真去做、能不能一板一眼地做。按照下面的表

7、格栏目认真地做，很多问题的答案自然就明了了！举例说，很多干部或主管在向上司反映问题时，常常只做到了下面表格中的第一、第二栏，也就是刚刚提出一、二、三个问题就草草了事。而没有包括数据分析，调查研究结果在内的“问题点描述”，如你有足够的数据支持你的问题点吗？那问题真的成立吗？实际上，一个完整的报告应该是包括“原因分析”、建议以策在内的。不然，就会出现“上司上支持自己的工作或不采纳的建议”的抱怨，这是一些不够火候的主管常犯的错误。项次问题点问题点及描述原因分析对策12345如何进行部门诊断：通用部分1、你部门工作开展中受制于其他部门的问题有哪些？2、你觉得你部门的工作有哪些可以改进？3、你如何看待你

8、的公司、其优点、缺点分别是什么？4、你如何看待你的部门，其长处、短处分别是什么？5、你认为公司的改革应从何处下手？或应从哪些方面下手？6、有哪些指标可以说明你部门工作的绩效？这些指标有统计报表吗？7、你认为可以用什么指标去反映那些影响你部门工作的单位的工作情况？8、你以你部门的管理工作打分多少？原因何在？9、在管理工作中，在你的工作中，最让你头疼的是什么事？10、你如何考核自己的部属？有哪些指标？11、你希望顾问瓮可以为你做些什么？12、设想你是新官上任，你会有什么样的“施政纲要”？如何进行部门诊断？生产计划13、订单变更频繁吗？一个月有几次？14、急单，插单多吗？15、交期达率有统计吗？如没

9、有统计，你感觉约为百分之几？16、欠料状况严重吗？哪些物料经常影响生产计划？是外购件还是厂内生产件？或是委托外加工件？17、制造部能按计划生产吗？不按计划的原因是什么？18、库存数量准确吗？这些类似数据会影响生产计划吗？19、你如何控制生产进度？有什么报表供你控制进度吗？20、你有进度跟踪表吗？格式如何？21、你有召开生产协会吗？参会单位有哪些？谁主持？多少时间召开一次？主要处理些什么问题？22、各工序、各机台有标准产能资料吗？你如何确定一个新接订单的完成日？23、你会用到物料清单吗？怎么用法？（如何用处）？24、影响交期的主要问题有哪些？25、生产计划是否能与销售计划相适应？26、如何协调产

10、、供、销同步运营？27、生产计划部与生产计划部有何异同点？28、生产计划部主要运营指标有哪些？29、生产计划部的内部主要工作流程是什么？30、是否能制定合理的季度或月或周生产计划表？31、是依据订单来作出生产计划还是其他？32、交期达成率为多少？33、是否经常存在时而加班加点，时而停工待料？34、如何解决旺季时生产能力不足的情况？35、是否有完整的BOM（物料清单）？36、人员流失率为多少？如何进行部门诊断：制造部37、你部门有按计划完成任务吗？达成率有统计吗？38、有延期完成时，原因主要有哪些？关系到哪个部门？39、欠料严重吗？常欠什么料？由何单位提供的料欠得较多？40、各工序、机台及人员有

11、工时标准吗？41、用料标准是哪个部门拟定的？超耗后如何处理？42、你的部属对所从事的工作都熟悉吗？新手来了有无教育训练？43、生产所需的资料齐备吗？它们有影响生产吗？是哪种资料最容易影响你的生产进行？44、你对计划部门的工作满意吗？他们的计划经常调整吗？有没有影响到你的部门的生产效率？45、你对配料、送料（发料）的物料管理单位有何期望？他们怎么做可以让你更满意？46、你最希望得到哪些部门哪些方面的支持和配合？为什么？47、遇到欠料怎么办？48、如何填制生产命令单？49、产能不足于完成生产计划时怎么办？50、供应欠料如何协调生产工作？51、因质量问题影响生产，怎么办？52、如何控制制造成本？53

12、、员工不服从命令或班组未按生产计划投产怎么办？如何进行部门诊断：品管部54、你认为出货客户的产品品质好吗？为什么？客户退货率数据如何？55、你认为出货到客户的产品品质有保障吗？为什么？56、你认为目前（目前）的品质检查管制点设置合理吗？哪个工序还应该设管制点？哪个已设管制点的可以撤消？57、影响贵公司产品品质的有哪个几个关键工序？它们有什么问题？58、你认为那些应该进行管制的工序环节得到了有效管制吗？59、你认为检查人员都可胜任其工作吗？有标准吗？他理解吗？你如何保证品管人员既有标准，懂标准，又确实按标准执行？60、你认为各工序的不良品率现状合理吗？不良品率有统计吗？61、生产环节不良吕有影响

13、到生产进度吗？62、你如何处理品质异常？有无进行专门跟踪（处理跟踪）？63、你有胃法督促进派相关单位改进品质吗？若有，你的方法是什么？若无，你认为原因何在？将来怎么办比较好？64、有无文件化的品管组织及隶属？65、有无文件的各品管人员职责分工及隶属？66、所有品管人员有无专业培训上岗，有无相应记录。67、有无文件化品管权限，例如货物通行判断权。68、品管资料建立及归档管制。69、组织有无文件化的奖惩制度，工作的有无纳入薪资。70、有无文件化进料检验标准。71、进料检验标准有无明确规定所参考资料及物品，例如样板、BOM表、订单等。72、当材料本厂无法验证时有无购入材料的材质证明或处检。73、有无

14、文件化规定进料验收异常处理的程序。74、进料验收记录是否准确、明确及归档保存。75、进料放形的权限有无明确规定？76、检验状态标示有无区分及执行。77、有无制程作业标准且完整、完善。78、有无制程检验的标准完整、完善。79、有无明确制程检验流程即各质量控制点。80、有无制程检验记录且真实可行。81、有无文件化制程异常处理的程序。82、制程中的半成品放行权有无明确规定？83、有无文件化，制程中检验状态标准及区分且执行。84、有无相关品质问题及统计分析。85、有无成品检验的规定及验收标准。86、有无文件化规定成品异常处理程序。87、有无文化化规定成品的标示处理及确定执行。88、有无成品出货检验记录

15、且记录方法。89、有无有效防止成品漏检的方法。90、有无文件化规定成品出货放行的权限在某人、某级别。91、各检测设备的精确及所需精度有无明确规定。92、各品质检验流程有无明确规定所使用仪器名称。93、检测设备有无定期校正？94、检测设备操作书是否完整。95、检测设备有无定期校正？96、有无完整的质量保证体系（从设计 出货 售后服务）。97、整体管理架构是否完整，各级管理职能是否明确。98、是否以文件形式规定质量方针或质量目标（量化）且为员工所理解。99、各相关质量保证单位有无对质量记录的收集、发放、借阅。100、产品生产过程中各产品的状态有无标识并有追溯性。101、客户抱怨处置是否及时，有无对

16、客户进行客户满意度调查。102、生产前有无完善的品质计划，尤其对特殊的产品有无特别的规定。103、公司有无对品质成本进行识别，并做相应核算。104、客户之要求有无被相关质量问题人员知道。105、各相关人员有无岗位培训，且考试通过方可上岗，有无相应记录。106、有无对可能发现的异常进行分析识别，并采取预防措施。107、公司有无有助于质量提升的5S、QCC、FMEA等活动。如何进行部门诊断；设计部108、有无文件化的组织结构及隶属。109、有无文件化的设计人员职责及权限。110、设计人员有无文件化资格要求。111、设计人员上岗提前是否经过培训并留存相应记录。112、有无文件化奖惩制度，其绩效有无与

17、薪资挂钩。113、设计现有工具及仪器设备能否满足设计要求。114、设计人员编制及专业技术经验能否满足设计要求。115、有无外界资料及培训，学习以提升设计开发人员能力。116、有无相关部门提供该设计部相应市场调查状况，以利新产品开发。117、有无文件化设计过程控制程序。118、有无设计策划（计划）及实现如计划活动实施相关人员及职责规定。119、在设计计划或程序中有无文件化接口说明。120、有无明确的设计输入表，输入有有无确定合同要求及法规要求。121、设计输出有无一一满足输入的要求。122、设计各阶段有无评审，评审有无参照合同要求及相关法规。123、在设计的相应阶段有无设计验证。124、设计确认

18、的权限有无明确规定有无确认。125、设计更改的权限有无明确规定，设计更改有无通知相关人员及部门有无确认。126、有无技术文件管制程序（含归档、发行、更改等）。127、技术文件有效，版本是否涉及到控制。128、设计输入的资料是否完善（例如有无相应图纸及标准BOM表单）。129、有无相应工艺流程及操作方法。130、有无检验证的标准。131、技术文件能否满足客户要求及制造单位要求。如何进行部门诊断：销售部132、如何降低返工损失。133、如何解决客户投诉问题。134、如何做好成品仓库管理工作及出货工作。135、如何防止呆账发生。136、如何减少成品仓的积压。137、如何处理顾客的合同更改。138、有

19、无常规产品，特殊产品订单评审程序。139、新样品的确认方式。140、客户是否经常投诉。141、有无销售预测式销售计划，且是否合理。142、销售部与生产计划部的沟通方式。143、如何处理紧急订单。如何进行部门诊断：采购部144、是否有采购周期一览表。145、采购物料如期到货率，生产线是否经常停工待料。146、供应商的基本资料。147、有无合格供应商的确认方法，考核方法以及淘汰制度。148、部门内部人员之间的职责是否明确。149、同一种物料的有几家供商时，如何管理这些供应商。150、是否有完整的物料采购要求、依据。151、如何制定合理的采购计划。开发部诊断要点生产部门诊断要点设备动力部诊断要点实例

20、：企业常见病症一览表对企业常见病症有一个了解，将有助于企业的诊断和检查。所 在方 面病 症病 症 说 明人事员工臃肿事少人多，或因人设事，效率低下员工低能企业员工新手多，熟练工少，知识技能差，工作效率不高，不精干员工士气低落人员安排不当，未实行量才录用。员工缺乏成就感或荣誉感，积极性不高，同时；也缺乏责任感，责任心很差员工不稳定人员流动性大，短期行为多，做一天算一天，人员变动像走马灯似的员工不和领导与领导之间，领导与群众之间，员工与员工之间不团结、不合作，争吵多，矛盾多，相互攻击，争权夺利，闹派系，帮派气氛浓厚，相互排斥员工缺德拉关系，图私利，损工利己，营私舞弊，纪律涣散，违法为增多人员家庭重

21、用家庭人员，轻视非家族人员，对非家族成员进行排斥和不信任，不量才使用。非家族成员虽有职位，但徒有虎名，无实权，无法发挥非家族成员的积极性和才能。员工疲劳工作时间过长，长期加班加点，劳动强度过度，人员疲劳不堪，不能劳逸结合缺乏激励对员工赏罚分明，无奖励无鼓励，或重罚轻奖，缺少激励性措施。以致员工墨守成规，或消极怠工员工不安全滥解雇，滥处罚，职业无保障，或环境条件差，生产条件差，职业病增多，生产不安全员工组织混乱安排人员缺乏组织化，职责不清，权限、任务不明，责任分散行为涣散人才贫乏所需技术人才、管理人才缺少，缺少智力开发能力，不重视引进人才工作（续上表）所 在方 面病 症病 症 说 明财务资本缺乏

22、表现资本少，不能满足正常经营所需要的资金无资本经营有注册资本方面，无资本投入，或已经投入资本后又抽走，使企业无资本，形成无资本企业资本结构企业的实收资本中固定资产、无形资产占的比重太大，而现金占的比重太小，资金周转不灵，甚至连正常的开办费用都无法支付盲目集资筹集资金时，不核算资金筹集的资本，也不核算资金筹集后的收益，只要能筹集到资金就行。资金成本率高于收益率，造成企业资金筹集越多，亏损越严重，最后导致企业破产货币资金短缺企业的库存现金和银行存款短款，产生资金周转困难资金呆滞材料、半成品、产成品超贮积压、不适用、不适销、不配套、质量低劣等方面，造成资金周转呆滞，影响资金快速周转应收款膨胀企业的赊

23、销货款过多，催收无力，或因为客户经济困难而拖欠；或者是企业内部人员借款宿账过多等原因，使企业的应收款膨胀，资金长期被占用，影响资金周转，造成资金运用困能，甚至不能收回，造成坏账死账盲目预付订金企业求货心切，在不了解供货方信用和是否有货的状况下，不适当地预付订金；或者企业有人滥用职权，营私舞弊，内外色结，假借预付订金名义，将内部人全部抽走，占为己有，予以侵吞；或者受骗上当，被人骗取货款固定资金肥大企业盲目购置机器设备，造成设备闲置，或不适用，使阵旧过时、缺损零配件而不能使用的固定资产过多，且长期未予清理，从而造成资金积压在建项目呆滞盲目建设或设计错误、资金不足、材料短缺、影响施工，或施工技术低下

24、，质量低劣、无法使用，或拖延工期等，从而造成在建项目呆滞销售费用不必要交际费、回扣、推销费、广告费、差旅费等过多支付（续上表）所 在方 面病 症病 症 说 明财务装饰费用企业过分追求排场，讲阔气装饰豪华，耗费巨资，不讲实效，致使装饰负担过重，盈利减少，甚至导致亏损商品损耗购进伪劣产品，或对商品保管不善，导致商品损耗过多利息盲目举债经营。由于举债过多，利息费用膨胀，造成企业资金困难。每年要支付大笔利息，负担甚重产品生产成本1、材料成本过高，例如，生产过程中浪费严重，从而造成材料成本过高。2、工资成本过高。共主要原因是生产过程剩余人员过多，人浮于事，或停工待料，窝工、返工、返工多，造成工资成本过高

25、。3、制造费用。其主要表现在固定资产过多而发生的折旧费用过多，或因设备陈旧修理费用增多，或车间管理费用过多，从而造成制作费的增加销售成本商品进价过高、售价过低，以致销售中的费用增多，使销售收入减少，而销售成本增加采购成本常因采购员过失，从而导致采购价高、质次、损耗多，以及舍近求远去采购，增加采购费用和运费；或营私舞弊，与供货方勾结抬高进价，使采购成本过高虚盈利用会计技巧，故意造假，或压低成本、费用，或虚增收入虚亏利用会计技巧，故意造假，虚增成本、费用，隐匿收入等利润分配企业分配利润时，不按规定比例和程序分配，或不论盈利亏损照发奖金，甚至亏损时比盈利时还多发（续上表）所 在方 面病 症病 症 说

26、 明物资设备非生产经营物资者存量过多，需用物资过少两个方面。存量过多常因企业转产或工程完成未将多余材料物资予以及时处理，致使这些物资大量积压，成为呆滞、残损、不配套物资积压仓库，致使停工待料，影响生产或建设的进程机器设备陈旧生产用机器设备、动力设备、运输设备等使用过久，技术陈旧，功能低下不适应现代生产需要机器设备损耗机器设备不注意保养、维修，或机器设备连续不停运转等产生损耗机器设备质量机器设备建造的质量低，不精密，不耐用，使用后次品增多，经常损坏，维修费过高信息信息梗阻企业内部各种信息不能在各个部门和员工之间良好传递、情况互不沟通 信息呆滞企业内部的各种管理报告和情况，不能按时迅速传递，致使信

27、息失灵，延误时机信息失误企业获得的信息不真实、不准确，致使获得的信息不能作为决策依据，甚至使决策发生错误信息迟钝企业对市场供求变化、国家政策变化、价格变化、税收税率变化、竞争对手策略变化等企业可能产生的影响反应不快，缺乏敏感性，以致丧失时机，遭致损失（续上表）所 在方 面病 症病 症 说 明销售销售目标销售方针和销售目标的制定和决策方向、规模、以及商品的销售收入、成本和利润销售政策销售价格政策、销售优惠政策这两个方面制定的不够正确。实行销售折扣和赊销政策，就会使企业销售收益减少。应收账款过多，即使销售收入减少，销售成本增加，又使企业资金长期被人占用，影响资金周转，造成经营困难。而一旦发生坏账，

28、就会使企业损失惨重销售品种销售商品的品种、款式、色泽、档次等不能适合时令、地区消费习惯、消费水平和市场变化的需要，致使适销不对路，不能打开销路。只经营单一品种或专业商品，影响销售业务的扩大销售网络销售网点设置不当，影响销路的打开销售渠道阻塞商品销售渠道不畅通，销售渠道的选择不适当，致使销路不佳销售能力缺乏销售人员缺乏推销能力，销售方法不灵活，人均销售额低促销销售广告效果不佳，选择广告的传媒方式不当；推销方式不够正确，销售人员过少，或能力低下销售合同签订合同时，对销售合同的内容不明确，或不了解客户的经济状况和信用程度，盲目签订合同。发货后货款不能及时收回，或上当受惊慌。执行合同时，将商吕发错，导

29、致退货销售收款企业内部管理混乱，货物发出，不及时收款，有的遗忘收款，或货款被人拖欠销售收入销售款少收，或收入的货款不入账，或利用会计技巧记入其他账户，予以隐匿，进行舞弊。私吞销售货款，或销售人员内外勾结，多发货，少收款，将余款私分（续上表）所 在方 面病 症病 症 说 明采购购进商品、材料不适购进的商品品种、规格、款式、质量不适销；购进的材料品种、规格、质量不适合生产需要，造成资金积压购进过多在不按采购计划规定的数量采购，盲目地大批量购进，造成资金积压，增加贮存费用进货渠道梗塞进货渠道不畅，进货地区的货流不足，运输不畅通，或渠道选择不当采购成本过高采购人员对市场价格未作调查，不了解市场价格，或

30、因收受钱财，使进价增加订购合同订购合同的内容、条款不明、或写错规格、品种、数量，或因求货心切，盲目预付订金而上当受惊慌收货验收材料、商品、物资、设备购进后，未经验收就入库；或对材料、商品的品种、规格、质量、数量验收不严格；或验收人员收受钱财，形式收验收，实际不验收等，使企业购进的材料，发生品种规格不符，数量短缺，质量低劣，而使企业造成损失生产生产盲目企业不了解市场需求和产品周期的变化。投产时，生产无计划，或制订的计划违背消费者的需要，或销量不大，造成积压产品质量企业对产品的生产质量不够重视。粗制滥造，偷工减料，使用低劣材料，生产伪劣产品，从而造成产品性能产品的性能低劣，功能单一产品的性能达不到标准要求，质量不佳，无法销售产品产量机器设备陈旧，或未充分发挥机器设备潜力和功能，或因人员支柱水平低，或生产人员积极性不高，或停工待料、机器发生故障未能及时维修，从而使产量低下，生产效率不高产品开发企业习惯于传统产品的生产，墨守成规，保守经营