问题解决八步骤Word格式.docx

1、证改善措施，清除 D4发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策， 可以应用专案计划甘特图（Gantt Chart），并说明品质手法的应用。Discipli ne 6. 改善问题并确认最终效果 （Correct the Problem andConfirm the Effects）: 执行D5后的结果与成效验证。Discipline 7.预防再发生及标准化（Prevent the Problem）: 确保D4问题不会再 次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享 （Fa nout）、作业标准化、产出 BKM执行ECN、分享知识和经验等。Discipli ne 8. 恭

2、喜小组及规划未来方向 （Con gratulate the Team）:若上述步骤完成后问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方 向。8D方法简介8D又称团队导向问题解决方法、 8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法，亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法 ，同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。二战期间，美国政府率先采用一种类似 8D的流程一一 “军事标准1520 ”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这

3、一方法被命名为“团队导向的问题解决法” Team Orie nted Problem Solvi ng ）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂 额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。8D适用范围该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广 泛推行，

4、现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解 决产品质量问题最好的、 有效的方法。8D工作方法的8个步骤8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却 有9个步 骤：D0:征兆紧急反应措施D1 :小组成立D2:问题说明D3:实施并验证临时措施D4:确定并验证根本原因D5:选择和验证永久纠正措施D6:实施永久纠正措施D7:预防再发生D8:小组祝贺目的：主要是为了看此类问题是否需要用 8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题 发生时候的紧急反应。问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施成立一个小组，

5、小组成员具备工艺/产品的知识，有配给的时间并 授予了 权限，同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。 小组必须有一个 指导和小组长。关键要点：成员资格，具备工艺、产品的知识 组建设 目标；分工；程序；小 D2:用量化的术语详细说明与该问题有关的内什么、地点、时间、程度、频率等。 /外部顾客抱怨，如“什么东西出了什么问题” ?方法：质量风险评定， FMEA分析，5W3H收集和组织所有有关数据以说明问题;问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 ；审核现有数据，识别问题、确定范围；细分问题，将复杂问题细分为单个问题 ；问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题

6、”，而原因又未知风险等级。保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为 唯一可选步骤，但发展至今都需采用）FMEA DOE PPM评价紧急响应措施；找出和选择最佳“临时抑制措施”；决策；实 施，并作好记录；验证（DOE PPM分析、控制图等）用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题 说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产 生问题的根本原因FMEA PPM DOE 控制图、5why法评估可能原因列表中的每一个原因 ；原因可否使问题排除验证；控制计划选择并验证永久纠正措施在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施 能够解决客户问题，

7、同时对其它过程不会有不良影响。FMEA重新审视小组成员资格；决策，选择最佳措施；重新评估临时措施，如必要重新选择 ；验证 ；管理层承诺执行永久纠正措施制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件， 以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。防错、统计控制重新审视小组成员；执行永久纠正措施，废除临时措施 ；利用故障的可测量性确认故障已经排除 ；控制计划、工艺文件修改修改现有的管理系统、 操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。选择预防措施；验证有效性；组织、人员、设备、环境、 材料、文件重新确定承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。

8、有选择的保留重要文档；流览小组工作，将心得形成文件 ；了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献 ；必要的物质、精神奖励。对8D工作方法的评价1.优点发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫 正措施。能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。 逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。2.缺点8D培训费时，且本身具有难度。除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到 的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。8D应用供方A公司为顾客B制造塑料制品，根据顾客

9、的塑料制品外观标准， 2007年5月29日，他们收到顾客B工厂发来的缩模投诉：塑料制品外观不符合标准？不管问题怎样提出或来自谁， A公司都会以8D过程作为反应。为鼓励供方和顾客之间的良好联系，B应该辅助供方A在24小时内对任何问题迅 速反应。理想的 情况，A派一个代表到B工厂评审问题，帮助确定问题的根 本原因。如A不能派代 表到B工厂，A应请求B将有问题的零件马上发运回 以便A能够帮助解决问题。对 问题反应的等待将对顾客产生负面影响，如果等待反应越久，供方解决问题将越困难，积极反应的态度和互助的意愿 可以使过程迅速平顺的进行。D-1小组成员成立小组并任命领导者。小组成员由具备相关技术知识的生产

10、工程师和质量工程 师组成，避免仅有一两个人在实施该过程。D-2问题详述基本上，零件可能有三种问题： A的问题，设计的问题， B的问题。女口果A确认是A的问题，A应该立即开始8D过程的遏制步骤；如果是设计问 题，A仍 应该开始8D过程，正式形成原因是设计问题的文件；如果 A相信是B的冋题而不是A的冋题，A仍应该开始8D过程以帮助B验证冋题，在以文件和 8D报告的形式支持B对问题的确认后，A可以移交，虽然这种情况可能很难快速解 决，但是 A以积极方式处理问题帮助 B解决问题将有助于问题得到快速和容易的改进并和 B有更佳的工作联系。常见错误该步骤发生的常见性错误：针对徵兆而不是针对真正问题工作；对问

11、题的根本原 因过早假设；修订顾客对问题的描述作为自己的描述，这往往 只是冋题的徵兆而不是 真正的冋题。质量工具排列图，流程图，因果图。A公司在接到顾客抱怨后，马上展开调查，在对样品进行检验后，结论 与顾客一致，确认问题如下：所有样品经过小组成员确认，总共有 500K的产品出货到B工厂，其中发现有17件缩模，现剩余208K。D-3立即对策和问题确认D-3.1立即对策和问题确认1.打印缩模缺陷图片通知所有生产操作员， 质检员，挑选员重视检查 这一问题。2.通知注塑部门检查目前生产产品是否存在此问题，培训和教育所有 注塑部操作员及挑选员以让其知道最重要的事情是遵守工作程序和指导书 以保持顾客产品质量

12、，使其意识到他们在产品质量保证中的重要职责，强 调任何由于不小心引起的错误都是不允许的并不能重复发生，因为那样将 会给顾客带来不必要的损失。因此要把给 顾客造成损失的错误展示以教育 员工。3.成立客户投诉处理团队，查找真实原因并解决。D-3.2库存处理1.100%挑选所有仓库成品，总数为 128k，发现5件产品有同样的问题,挑选后的合格产品内外包装上贴 OK 标签； 2.对客户库存 208k 安排换货处理。 常见错误筛选材料的审核是一个不令人满意的遏制措施；所有 可疑地点的库存没有清查，不合格品重新进入生产循环中。排列图，统计过程控制，故障与失效模式分析。D-4不良原因分析与确认D-4.1不良

13、原因分析：生产过程中，如有异常发生，注塑机监控报警。 报警处理后，生产的前几模可能有缩模产生。D-4.2不良原因确认：统计5月31日全天的15次报警，共有13次在报警后生 产的前3模产品中发现了缩模17件，不良率17件/（ 13次*每一生产周期可生产 12件）=10.9%，依1天的数量计算不良率大概为： 17件/1天的产量1036800 = 0.018% ）确认此种情况下，如处理不当，确实会造成 缩模混 入良品中。D-4.3不良品流出原因分析：报警处理后，生产的前几模产品没有完全隔离干净而混入良品中。D-4.4流出原因：因不良比例较小，质检员抽验时没有发现。声明的根本原因不是真正的根本原因，

14、操作者错误你准备的问题你或者是问题的徵兆或结果被作为根本原因给出。因果图，故障与失效模式分析，是否分析，实验设计，稳健设计。D-5不良原因及对策D-5.1不良原因改善对策：1.针对该系列产品制定操作规范，要求操作员在报警时确保隔开不良 品。2.改善收料装置，由改善前：产品直接顶出脱模后落到料斗内。改善 后：机械 手上装吸盘吸附产品，然后放入良品箱，报警后重新开启全自动 后，前5模自动放入 料杆入口，这样，保证缩模产品不会进入良品箱。D-5.2流出原因改善对策：操作员在报警时确保隔开不良品。质量工具：因果图，故障与失效模式分析，设计验证和报告，稳健设 计。D-6确定执行之改善行动1.已在一台注塑

15、机上试点改善该产品，待确认后推广到所有的系列产 品。2.质检人员作为稽核项目定期稽核。证对策的有效性，改善后不良率为 0。以上工作，小组成员共同进行了验证，并请顾客事先批准。故障与失效模式分析，是否分析，统计过程控制D-7 类似产品或工序问题产生之预防措施 操作规范的产品范围包含同此产品类似的产品。 常见错误 该步骤发生的常见性错误：预防措施是否单独包括了一个审核过程。 质量工具 控制计划，故障与失效模式分析，过程流程图。D-8 小组及成员成绩之认可 此改善行动有效，可以完结；如果此改善行动无效，需重新进行改善 行动。若 A 的技术工程师需改进不完善的 8D, 可通过如下途径：推荐和建 议基于

16、 8D 过程的可靠知识来论证该过程的步骤的质量工具知识和每个步骤 的目的， 基于真实证据的基础上提供开放的，互助的批判；强调进行 8D 过 程培训的重要性，训练有关 8D 过程，持续的 8D 过程反映了他们整个质量 系统完善与否；鼓励预防为主的哲学，将防止再发生作为完成 8D 过程的最 终目标。在 B 要求 A 参加会议并提供关注问题的最新文件之前， A 技术工程师要 提供足够的 8D 过程改善的支持文件， 数字化图片，需要更新的故障与失效 模式分析， 控制计划和任何其他文件；召集制造过程的小组成员开会进行 检查；在会议前评审所 有的信息和文件并确保这些信息已获得并且是足够 的，掌握该事件的知识；如果具备 和需要，咨询顾客以决定会议的焦点及 更好的准备。