管理学 周三多版 考试重点总结Word文档格式.docx

1、11. 道德发展的层次P3512. 人际关系学说13. 组织设计周期各阶段特征P14514. 领导生命周期理论的指导性15. 动态网络组织理论16. 经营单位、经营组织分析法17. 成长战略中的一体化战略的内容P14418. 社会责任观19. 道德发展阶段及其特征20. 三.简答1.行为决策理论P100（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的. （2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判均时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用. （3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的丫息情报，也只能做到尽量了解各种备

2、选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的王性是相对的。 （4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的-f用。. （5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案.2.双因素理论P256由每美国心理学家赫茨伯格提出，主要包括激励因素和保健因素。保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全、个人生活、工作条件等。激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。工作上的成就感、受

3、到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责等。结论：激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。党职工受到很大的激励时，他对外部环境的不理因素能产生很大的耐性，反之，就不可能有这种耐性。3.人际关系学说企业的职工是社会人。满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键。企业中实际存在一种“非正式组织企业应采用新型的领导方法，组织好集体工作，采取措施提高士气，促进协作，使企业的每个成员能与领导真诚持久的合作。*意义：推翻了泰罗以来把人视为“经济人”的观点，成为行为科学的先驱

4、，使管理学进入了行为科学新时代。4.泰罗的科学管理理论P13科学管理的根本目的谋求最高工作效率。达到最高效率的重要手段用科学的管理方法代替旧的经验方法。实施科学管理的核心问题要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变。5.法约尔的统一指挥统一领导原则P15由法国人亨利。法约尔提出。中心问题是组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。观点：要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善技术职能、 经营职能、 财务职能、 安全职能、 会计职能、 管理职能六方面职能14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从整体、人员的报酬要公平、集权、等

5、级链、秩序、公平、人员保持稳定、主动性、集体精神。6.需要层次理论P255把需求分成、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。各层次需要的基本含义如下： 生理上的需求这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求： 水 食物 分泌 性 如果这些需要（除性以外）任何一项得不到满足，人类个人的就无法正常运转。换而言之，人类的生命就会因此受到威胁。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动最首要的动力。认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的后，其他的需要才能成为新的，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。 安全上的需求这是人类要求对

6、以下事物的需求：健康保障 资源所有性 财产所有性 道德保障 工作职位保障 家庭安全 马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。马斯洛的需求层次理论图示1情感和归属的需求这一层次包括对以下事物的需求： 性亲密 人人都希望得到相互的关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。尊重的需求该层次包括对以下事物的需求：自我尊重 成就 对他人尊重 被他人尊重 人人都希望自己有稳定的社

7、会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。自我实现的需求 创造力 自觉性 能力 公正度 接受现实能力 这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己

8、的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是 马斯洛的需求层次理论图示2在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物7.目标管理的基本思想P147任务须转化为目标,管理人员通过目标对下级领导并保证企业总目标的实现.目标管理是程序,使各级管理人员会同制订共同的目标.管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求.管理人员和工人自我指挥我控制.管理人8.组织设计的原则P167因事设职和因人设职相结合。组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和

9、部门。在组织设计时，逻辑性的要求考虑工作的特点和需要，要因事设职，因职用人，要重视人的因素。权责对等原则。为了实现组织目标，不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中还要规定相应的权力。没有明确的权力，或权力的应用范围小于工作的要求，可能使责任无法履行，任务无法完成。命令统一原则。组织额各级机构以及个人必须服从一个人的指挥，只要这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。精干高效原则。在服从组织目标所决定的义务活动的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效益，更好地实现目标。分工协调原则。组织设计

10、和组织形式的选择越能反映目标所必须的各项任务和工作的分工以及彼此间的协调，委派的任务越能适应于担任这一职务人的能力和动机，其组织结构和形式就越是有效。战略目标原则。组织在进行组织设计时必须服从一定的目标，组织在一定时期内的目标对组织结构的形成与结构起着决定性作用。9.管理者的角色P6人际角色：代表人角色、 领导人角色、 联络者角色信息角色：监督者、发言人、传播人决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者10.学习型组织的五项基本修炼P22五项修炼指的是学习型组织的五项新技能的组合，被管理界称为圣吉模型。它包括：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。自我超越。通过学习扩展自身的

11、能力，从而获取最理想的结果，创造一种组织环境，激励组织成员发展自我，追求自己选择的目标。心智模式。心智模式是认知心理学上的概念，指那些深深固结于人们心中，影响人们认知周围世界，以及采取行动的许多假设、成见和印象，是思想的定势反映。共同愿景。共同愿景是集体成员共同勾勒出为之奋斗的将来，确定原则和指导方法，从而在集体中建立起一种奉献精神，是组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景，它遍及组织全面的活动，并使各种不同的活动融会起来。团队学习。企业要在知识经济时代中赢得成功，不能仅靠几个英雄式的人物，而要领先整个团队通过不断的学习，增强企业的整体实力。 系统思考。系统思考是五项修炼的

12、核心，是指对影响系统行为的力量和相互关系进行思考的方式，也是用以描述和理解这种力量和关系的语言。11.组织机构（扁平型）的优缺点P183优点：层次少，信息传递速度快，从而可以使高层尽快发现信息反馈的问题并及时采取相应的纠偏措施。信息在传递过程中失真可能性较小。较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制的过多过死，有利于下属主动性和首创精神的发挥。管理费用较少。主管人员能够与下属结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题。缺点：主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督。主管从较多的下属那儿得到较多的信息，众多的信息可能掩盖了最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用。随着规模的扩大，协调和取

13、得一致意见就会变得更加困难。12.领导权力的来源P2371.法定性权力 在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这种权力就是法定性的权力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力.2.奖赏性权力 与强制性权力正好相反，领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。3.强制性权力 这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以惩罚、处分、批评下属。4.参照性权力 如果你对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己成为像他那样人的时候，被你崇拜的这个人就获得了参照性的权力。5.专家性权力这种权力取决于你的知识、技能和专长。13.不同层次管理者得技能要求P247

14、处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能和概念技能；处于最高层次的管理人员，尤其需要较强的概念技能。14.流动计划法及其评价P151具体做法是用近细远粗的方法制定计划。在计划的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动，每次修改都使整个计划向前滚动一个阶段。1 把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。2 较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指

15、导生产实际的作用。 采用滚动计划法，使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来，从而有利于实现企业预期的目标。15.管理者和领导者的区别P236管理者领导者正确地做事情做正确的事情安于现状，忙于行政管理挑战惯例，寻找新的途径需要管理制度加以规范使人心悦诚服强调的是效率强调的是结果接受现状强调未来的发展注重系统注重人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向要求员工顺从标准鼓励员工进行变革运用职位权力运用个人魅力避免不确定性勇于冒险等待机会的到来令机会发生仔细看管一切创造成长考虑如何把一件事做对做好考虑一件事是不是对的考虑一件事是否紧急

16、考虑一件事是否重要考虑是否以最快的速度来实行考虑做事的方向是不是对的担心事情不能低于怎样的底线在乎事情能达到怎样的上限考虑用先进方法来完成任务考虑做一件事情的目的是否有意义讲究事情的实用性讲究原则通晓如何在一个现有的系统中实施各种操作产生一种新系统、新秩序的人更在意怎样加快晋升的速度在展望未来时， 考虑哪些是有前途的是听话的士兵是自己的主人是模仿者是原创者16.处理冲突的方法P281谨慎选择好你想处理的冲突。管理者应选择那些群众关心，影响面大，对推进工作打开局面，增强群体凝聚力，建设组织文化有意义、有价值的事件，其他事件应尽量回避。仔细研究冲突双方的代表人物。是那些人卷入了冲突，冲突双方的观点

17、是什么，差异在哪里，真正兴趣是什么有应仔细研究。代表人物的特点、价值观、经历等因素。深入了解冲突的根源。不仅要了解公开的、表层的冲突原因，还要了解深层的、没有说出来的原因。对于是由多种原因沟通作用的，还要进一步分析各种原因作用的强度。妥善的选择处理的方法。从传统无关紧要时。可以采用回避策略。当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略。当必须对重大事件或紧急事件进行处理时，可采用强制策略。当冲突双方势均力敌、争执不下时可采取妥协策略。当事件重大，双方不可能妥协时，经过开诚布公的谈判，走向对双方有利的合作。17决策的影响因素P104环境。环境的特点影响着组织的活动选择，对环境的习惯反映模式也影响着组

18、织的活动选择。过去决策。在大多数情况下，组织中的决策是对初始决策的完善、调整和改革，过去决策是目前决策的起点。决策者对风险的态度。喜好风险的决策者会选择风险较大但收益也较高的行动方案，厌恶风险的人通常会选取较安全同时收益水平也较低的行动方案。伦理。决策者是否重视伦理以及采取何种伦理标准会影响其对待行为或食物的态度，进而影响其决策。组织文化。欢迎变化的组织文化有利于新方案的通过与实施，抵御变化的组织文化不利于对过去决策做重大改变的方案的通过。时间。决策可分为时间敏感型决策和知识敏感型决策，组织中的大多数属于知识敏感型决策。18.部门化的基本形式P177组织部门化的基本形式和特征1、职能部门化2、

19、产品或服务部门化、3、地域部门化4、顾客部门化5、流程部门化（一） 职能部门化是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按组织的职能为基础进行部门划分，即把具有相同职能的工作岗位放在同一个部门。 （二）产品或服务部门化 三） 地域部门化就是按工作所在的区域范围来划分部门。这种方法较多用于一些地理位置比较分散的组织。其特点是，把同一地区或区域内发生的各种业务活动划归同一部门，然后再按这一部门所管辖的范围进一步建立有关的职能部门。这样，一个地区或区域的业务活动便被集中起来，交给一个管理者负责。其目的是充分利用本地的人力、物力和财力，以便获取区域经营的效益。（四） 顾客部门化就是根据的不同利益需求来

20、划分组织的业务活动。在激烈的中，顾客的越来越明显，企业应当在满足市场的同时，努力创造顾客的未来需求，顾客部门化顺应了需求发展的这一趋势。（五） 流程部门化就是按工作或业务流程来组织业务活动。人员、设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础。19.企业有代表性的激励形式P265（1）工作激励。通过分配恰当的工作来激发职工内在工作热情。1.工作分配要考虑到职工的特长和爱好2.工作分配要能激发职工的内在工作热情.（2）成果激励。在正确评估工作成果的基础上给职工以合理的奖励，以保证职工行为的良性循环。工作报酬可以是物质的也可以是精神上的，通过报酬可以使员工看到领导对自己的评价和自己在领导

21、心中的地位，并满足员工的需要。合理的报酬分配应注意：1.赏要合理。2.罚要合情。（3）批评激励。通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决定，批评不同于行政处分与罚款无情，更多的是通过双方语言和感情的交流帮助违规者认识错误，产生信心，改正错误，化消极为积极。1.明确批评目的。2.了解错误事实。3.注意批评的方法。4.注意批评效果。（4） 培训教育激励。通过思想、文化教育和技术知识的培训，通过提高员工素质增进进取精神，激发工作热情。1. 提高思想政治觉悟。2. 提高业务技能。20.需要层次论的主要内容P255国心理学家马斯洛提出，观点主要包括以下方面：人的需要取决于已经得到了什么，尚缺少什么，只有

22、尚未满足的需要能够影响行为。人的需要有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一需要才会提出。把人需要层次划分为五级：生理需要：最基本的生活需要。安全需要：现在和未来安全的需要。感情需要：希望在生活中受别人注意，以及感情上的归属。尊重需要：自尊和受别人的尊重。自我实现需要：更高层次需要，工作上有所成就，事业上有所建树。贡献：提出一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。提出了每一种需要的具体内容。将自我实现作为让你的需要的的最高层次对我国的管理者同样具有积极的作用。缺陷：对需要分析简单、机械。它的前提人都是自私的，是一种科学的假设。把人的需要归结为五个层次也不尽完善。四.案例分析1.组织文化（企业

23、文化）P221特征：组织文化的核心是组织价值观。组织文化的中心是以人为主体的人本文化。组织文化的管理方式是以柔性管理为主。组织文化的重要任务是增强集体凝聚力。功能：自我凝聚功能。自我改造功能。自我调控功能。自我完善功能。自我延续功能。塑造选择价值标准。强化员工认同。提炼定格。巩固落实。丰富发展。2.组织设定（职能部门化）P164么是职能部门化 职能部门化就是按的为基础进行，即把具有相同职能的工作岗位放在同一个部门。职能部门化是一种传统而基本的组织形式，职能是互相联系的活动。其所以说关联，是因为在进行特定的一种工作时，要求有许多相似的技能。也就是说，在完成一个共同目标时把一组作业任务组编在一起的

24、关系。按职能划分部门的方法，是基于这样的假设：很少人能够对各个方面的知识样样精通。规模小的，业务量小，只需要很少的管理人员，因此，往往是一个人管理许多事情。从某种程序上说，这种是很高的，因为不要其它的协调方式。在规模较大的公司，管理业务及管理人员都增加了，由于分工的极大优越性，划分为若干个职能部门来进行便是一个必然的趋势。在制造业，通常是按照生产、销售、技术、以及等划分成若干职能部门。乎所有的公司组织都是有按职能划分的部门，按职能划分部门是首要的、最基本的方法。按职能划分部门的优点是：1、它是一个合乎逻辑的和经过时间考验的方法。2、它遵循了职业专业化的原则，因而简化了职业训练工作。3、在人力的

25、利用上能够显示出更高的效率。4、职能专业化减轻了主管部门经理承担最终成果的责任，因而提供了在上层加强控制的手段。按职能划分部门的缺点是：1、职能人员往往养成了专心一意地忠于职守的态度和行为方式，各职能部门往往会强调自己部门的重要性，它们之间的“墙”是普遍存在的，职能人员观点的狭隘会破坏公司的整体性。正因为这样，职能部门之间的协调就是比较困难的事情，按职能划分部门，只有总经理才能对公司的全面事务负责，在大的公司里，这样的责任放在一个人肩上是太重了。2、由于缺乏更多的位置，使得经理人才的训练受到限制。3.部门设定（组织机构）P176组织结构的概念有广义和狭义之分。狭义的组织结构，是指为了实现组织的

26、目标，在指导下，经过形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、等。在进行时，必须考虑6个关键因素：、与、。工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。（）是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。五.论述1.行业竞争结构理论P行业竞争结构是指行业内的数量和规模的分布。理论上，可以分为、四种，从集中程度、进入和、产品差异和信息完全程度方面有不同的特征。1.

27、行业内部的竞争 导致行业内部竞争加剧的原因可能有：行业的增长缓慢，对的竞争激烈；竞争者数量较多，竞争力量大致相当；竞争对手提供的或服务大致相同，或者体现不出差异；某些企业为了利益，扩大生产规模，市场竞争均势被打破，产品大量过剩，企业开始诉诸于削价竞销。2.顾客的议价能力 行业可能是行业产品的或用户，也可能是买主。顾客的议价能力主要表现在能否促使卖方降低，提高或者提供更好的服务。行业顾客的议价能力受到下述因素的影响：购买数量。产品性质。顾客的特点。3.供货厂商的议价能力 供货厂商的议价能力，表现在供货厂商能否有效地促使买方接受更高价格、更早的付款时间或更可靠的付款方式。供货厂商的议价能力受到下述因素的影响：对货源的控制程度产品的特点。用户的特征。4.潜在竞争对手的威胁 潜在竞争对手指那些可能进入行业参与竞争的企业或。新的进入者将带来新的和对与市场的，其结果可能使行业的生产成本上升，市场竞争加剧，产品售价下跌，行业减少。潜在竞争对手的可能威胁，取决于进入行业的障碍程度及行业内部现有企业的反应程度。进入行业障碍