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娃哈哈奶行业饮料行业行销策划方案最新编辑22pWord格式.docx

1、非常可乐以变应变面对两乐与康统在饮料市场的全面进攻,国内饮料业老大娃哈哈大胆创新,开始尝试推拉结合的市场营销攻略,即在推动传统渠道的基础上,大力开展销售终端的启动工作,从农村走入城市,走进城市家庭生活。娃哈哈总裁宗庆后认为,目前,饮料企业主要有以下三种营销思路:一是可口可乐、百事可乐的直营思路,主要做终端;二是健力宝的批发市场模式;三是娃哈哈的联销体思路。在宗看来,国际名牌和本土企业各有各的优势,前者有雄厚的资金、科研等实力,还有品牌方面的优势,但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势。在国际化竞争中,国际品牌可能是“狼”,也可能是“纸老虎”,关键是看本土企业能不能扬长避短,尽可能地发挥自

2、己的优势,而抑制对方的长处。娃哈哈在与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中,就通过销售重心下移,利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素,以价格优势抢占农村市场从而获得了成功。非常可乐从上市之初就没有正面与两乐展开攻坚战,而是瞄准中国人口众多、地域广袤的广大中西部市场及广大农村市场,通过与两乐的错位竞争,通过娃哈哈强大的营销网络布局,把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带。1998年,非常可乐在中国市场一炮打响,并且几年来获得了持续畅销,占据中国碳酸饮料市场12%的份额。对于中西部许多城市和乡村的广大群众来说,娃哈哈的非常可乐先入为主,就是正宗的可乐产品。另外,非常可乐从诞生的那天起,配料、

3、制瓶、制盖、灌装,都是全自动化、封闭式生产流水线,平均每瓶非常可乐的成本都比可口可乐或百事可乐低0.5元,零售价格自然也比两乐低0.5元,占据了很大的市场优势。非常可乐依靠农村包围城市的策略一举成功,但是市场不可能有一成不变的销售策略,娃哈哈也不例外。眼下,娃哈哈正逐步实施“推拉相结合”的营销策略组合,从最初的利用传统渠道策略推广产品,走向市场的终端零售,特别是在城市终端市场与两乐展开直面竞争。2003年,非常可乐依然保持着良好的销售势头,年产销量的达到62万吨,占可口可乐在中国销量35%,占百事可乐在中国销量的70%。2004年的娃哈哈加大了城市市场运作的费用预算,计划在城市终端市场加强人力

4、、物力和财力,准备与两乐展开肉搏战。新品跟进近年来,全球碳酸饮料市场总体处于下滑状态,许多健康、营养的新饮料,包括功能性饮料层出不穷。除了继续加强非常可乐的营销以外,娃哈哈在茶饮料系列、果汁系列产品的销售也取得了不错的业绩,2003年两个系列的产品产销量分别比2002年增长了37%和104%。在2003年的成功基础上,娃哈哈确立了2004年的总体营销思路:通过联销体,预测消费者需求,引导市场消费,将竞争优势建立在有独到价值的产品上。具体做法是,继续推出全新理念的饮料产品,进一步做深做细市场;加强市场调查和消费者行为分析,重视正在成长起来的一代人,形成推拉结合的销售格局;区分不同市场情况,区别对

5、待,进一步加强渠道建设。顺应健康、美味和营养的发展趋势,娃哈哈2004年初推出的“激活”饮料,突出“富含活性维生素群”健康概念,展示“激活”增强人体细胞活力,促进人的潜能激发的功能效应,目前市场反映相当好,刚刚开市销售就超过千万元。在新产品开发和市场培育两方面,宗庆后有着清醒的认识,他说:“与国外大企业相比,我们在新产品开发上与现实市场贴得更紧,可以根据市场的需要随时进行调整研发规划,所以研发周期就比较短。而国外大企业更多地着眼于未来的市场,他们开发一个产品,从市场调研、开发到上市都需要比较长的时间。这种不同的根本取决于我国市场变化快、产品生命周期短等特点。相同的方面是,我们也建立起了自己的新

6、产品开发和设计规范,完全按照制度化程序操作,并按产品进行了项目分工,这样有利于把每一个产品研究细、研究透,这也是国外大公司的普遍做法。”经过2003年的战略调整,娃哈哈迎来了创新的2004年。2003年冬天,娃哈哈全面启动企业流程再造工程,刚刚落成的科研大楼引进了国际一流实验设备和仪器,并从法国达能研究中心引进60多名科研管理专家、硕士、博士,又陆续与中国科学院上海研究所、浙江大学、江南大学及IIF、DANONE等跨国公司的科研中心合作,积极组织新产品研发。娃哈哈的所有努力目的只有一个,就是通过产品创新、管理创新、营销创新,实施差异化战略,尽可能地领先饮料同行。“销地产”战略饮料行业竞争的加剧

7、直接导致利润的下降,两乐等国际企业凭借雄厚的资金实力和规模化的优势,似乎在价格上更具有操纵的能力,国内中小企业的生存空间越来越小,如何降低成本、保持利润、提高企业的竞争力成为考验国内饮料企业的关键所在。宗庆后表示,作为饮料行业的龙头企业,娃哈哈公司与国际、国内同行企业相比,利润空间处于全国平均水平以上。2003年公司营业收入达102.28亿元,比去年增幅15.85%,销售收入84.32亿元,增幅12.43%,净销售收入72.44亿元,增幅7.82%,利税19.47亿元,增幅11.25%,利润13.67亿元,增幅13.13%,饮料产量完成370万吨,增幅16.14%,在世界饮料企业产量排名中位居

8、第五,在全国饮料行业中,娃哈哈在产销量、利税、利润、销售收入等项指标上继续领跑,实现了“六连冠”。这些成绩的取得,主要得益于娃哈哈实施了“销地产”战略,全部产品本地化生产,具备世界先进水平的引进设备保证了大规模生产的水平,提高了产品质量,降低了各项成本,即使与可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等境外四大品牌相比,娃哈哈也不落后,从而保证了企业生存和发展必需的利润空间。宗庆后谈社会责任感经济观察报:您如何看待企业的经济效益和社会责任之间的关系?宗庆后:企业的社会责任与企业经济效益之间的关系,并不能用简单的对立或者是简单的相辅相成来诠释。一方面,企业承担社会责任是一种企业品牌的投资、企业信誉的投资以

9、及企业社会形象的投资。企业合理地承担其社会责任,往往可以把企业经济利益最大化与社会利益最大化有机结合起来,从而促使企业承担社会责任的同时获得良好的经济效益。另一方面,企业不自量力地承担非经济性社会责任,也有可能给企业带来灭顶之灾。例如企业家为了一己虚名,挥霍企业资源或资产来做各种社会慈善活动;企业为了解决一批员工就业问题,还在借贷苦撑着一个资不抵债的企业。前者是对社会投资者股东不负责任,后者事实上是对大批劳动力和资源的无谓消耗,真正是对社会的不负责任。这样经济效益和社会责任承担都没能有效作为。请问娃哈哈在社会责任方面做了哪些具体的事情?取得了什么社会效益和经济效益?娃哈哈这发展的16年,是社会

10、诚信累积的16年,是企业技术创新、管理创新和制度创新的16年。企业的规模不断壮大,企业收益越来越好,现已发展成为中国规模最大、效益最好、发展潜力巨大的饮料企业。十多年来,娃哈哈始终注意儿童教育事业,关心国家军队现代化建设、投身西部大开发,为中国饮料业的发展、为中国少年儿童健康成长事业、为中西部地区的经济社会发展作出了娃哈哈人的一份贡献。首先,16年来,娃哈哈对教育事业和各种公益事业无偿捐赠就达1.5亿元。2003年非典期间,娃哈哈一次性捐赠商品价值达900万元人民币;还与韩国韩信贸易株式会社联合开展资助5名先天性心脏病患儿赴韩免费治疗活动。十多年来,娃哈哈通过在贫困地区、边远山区和革命老区建1

11、2家分、子公司,投资7.48亿元,累计实现销售收入32.97亿元,上交税收2.07亿元,增加了当地的财政收入,也带动当地水电、包装、运输和服务等相关产业发展。1994年在重庆涪陵建的第一家外地分公司,到目前该公司已累计获得销售收入20.2亿元,实现利税4.07亿元,跻身重庆市十五强企业行列。位于三峡坝区的宜昌公司建厂5年多来,已累计获得销售收入16.35亿元,实现利税3.69亿元,成为当地经济发展的一个支柱企业。娃哈哈的西部开发行为也吸纳了大量农村剩余劳动力。娃哈哈现有员工18000多人,来自农村的员工占80%以上。其中,涪陵公司就解决了1000多三峡移民的就业问题,宜昌公司也解决了700多移

12、民的就业问题。据统计,我们在全国23个省市自治区的35个生产基地和近60家分公司每年直接和间接解决了33万农业人口的出路问题。相关链接:娃哈哈于1987年开始创业,截至2003年,16年累计获得销售收入456亿元,实现利税97亿元,其中利润68亿元,上交税收29亿元;产销量、利润、利税、销售收入等指标在全国饮料行业中“六连冠”;2003年生产饮料370.25万吨,比2002年同期增长14.56%,占全国饮料总量的15.6%,已成为全球第五大饮料生产企业,仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、科特4家跨国公司;在全国23个省、市、自治区建立了60余家合资控股、参股公司,在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构。拥有总资产66.6亿元,净资产42.8亿元;拥有占地面积3500余亩、建筑面积80多万平方米的现代化厂房,价值4亿美元的70条世界一流自动化生产线;现有员工18000多名,其中杭州总部2641人,大专以上学历的知识员工占总部职工的13以上,博士生12人、硕士生63人;生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品等七大类50多个品种的产品;2002年进军童装行业,至今共生产童装669.5万件,累计实现销售收入2亿元。

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