万达商业策划.docx

1、万达商业策划万达,商业策划篇一：无锡万达商业广场经营策划书.doc无锡万达商业广场项目经营策划书20XX年05月前言1-14一、项目经济指标一览表1-13二、背景资料清单一览13-14第一部分区域规划和项目解读15-31一、区域规划和项目环境调查15-27二、项目解读28-31第二部分市场研究、产品定位及营销策划32-148一、市场研究32-97二、项目定位方案97-104三、营销策划104-145四、卖场策划145-148第三部分成本控制与规划设计策划一、成本控制策划二、规划设计策划（一）、规划与设计策划（二）、B区设计进度计划（三）、d区设计进度计划-1-（四）、大商业建造标准（五）、非主

2、力店建造标准第四部分资金与税收策划.一、第五部分一、二、三、四、五、第六部分一、一、二、三、四、第七部分一、现金流分析开发经营计划.项目报建报批流程项目四证办理情况项目施工计划工程施工中的主要措施项目销售计划投资收益分析.项目收益分析项目投入产出分析盈亏平衡分析税收优惠政策抵效资产风险与对策.风险及对策.-2-二、对外承诺要点提示.附件明细目录一、销售策划类.二、成本类.-3-前言一、项目经济指标一览表（一）规划指标1、项目总体技术指标-4-篇二：万达商业管理模式万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管

3、理。一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。二、万达商管组织架构三、万达招商运营中心架构四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流

4、程要求与执行提示等。1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、其他部门配合。上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。流程要求计划部（发出指令）项目公司（编制计划表根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）项目公司财务部汇总计划部计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审反馈意见并项目公司对口部门修改修改并汇总至项目公司财务部最终定稿oa上报股份公司计划部组织财务部、营销部、成本

5、控制部汇总形成2、项目经营决策文件2.1项目经营期2.1.1时间要求：签订决策文件20天前2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部2.1.3上报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。2.1.4流

6、程要求：项目公司财务部牵头编制项目公司领导班子会签计划部审核项目管理中心总经理主管项目副总裁计划部转发财务部2.2项目基本奖金测算2.2.1时间要求：签订决策文件前10天2.2.2前置条件：项目经营期已确认；项目目标成本已确认并已形成投资计划表；项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）；责任部门：项目管理中心计划部。2.2.4流程要求：目标成本确认并形成投资计划表（成本控制部）项目公司成本部分拆投资计划表股份公司成本控制部确认计划部编制基本奖金方案转股份公司成本控制部2.3经营决策文件2.3.1时间要求：项目首期开盘

7、前1个月2.3.2前置条件：项目经营期确认、项目面积指标确认、项目目标成本确认、项目销售收入确认、项目基本奖金方案2.3.3责任部门：股份公司成本控制部2.3.5执行提示：由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控制部，便于复核费用与税金及起草决策文件；项目管理中心营销部负责把批准的销售价格抄送股份公司财务部和成本控制部，成本控制部负责将复核完成的目标成本抄送股份公司财务部；股份公司财务部负责将复核完毕的费用及税金抄送股份公司成本控制部；项目公司分别与规划院、营销部、成本控制部和财务部沟通确认经济技术指标、销售价格、目标成本、费用及税金后，将所有经营决策文件的

8、相关附件及风险提示上报股份公司成本控制部；在“项目经营决策文件”批准后2个工作日内，股份公司成本控制部需将相关资料抄送计划部并进行交底，计划部将依据批准的决策文件负责审核项目经营管理责任书。2.3.5流程要求：项目公司总经理股份公司成本控制部组织规划院、计划部、营销部、财务部、审计部会审一项目管理中心总经理分管项目、财务、成本副总裁总裁董事长五、万达商管各部管理职责1、万达商管公司管理职能（1）负责向集团提供投资兴建万达广场的支持信息；（2）参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设计，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的

9、停车场、广告位的设计边界条件；（3）负责系统内所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常管理工作；（4）负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本（含物业管理费）的测算和报审；（5）负责步行街商铺租金市场调研；（6）负责组建各在建万达广场的商管公司；（7）负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理；（8）负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订（主力店和非主力店）；篇三：XX万达广场销售策划XX万达广场20XX年度营销策划方案策划者：逗B杨覃策划完成时间：20XX年5月12日一、企业背景资料介绍二、企业营销环境分析三、STP营销战略制定1、市场细分2、目标市场选择3、市场定位四、4ps

10、营销组合制定1、产品策略2、价格策略3、渠道策略4、促销策略五、主题活动策划1、活动六、预计效果及评估七、结语广州万达广场概况白云万达广场项目内容包括商业中心、五星级酒店、城市步行街、甲级写字楼等。商业中心总建筑面积17.4万平方米，引入万千百货、沃尔玛、万达影院、国美电器、大玩家超乐城、大歌星量贩KTV等主力店。10个月建成并投入使用。白云万达广场餐饮区面积超过1万平方米，引入餐饮品牌20多个，涵盖各种菜系。既有肯德基、星巴克、麦当劳、必胜客等国际品牌快餐，也包括汉拿山、味千拉面等著名日韩美食；还有国内闻名的德庄火锅、芙蓉楼等餐饮品牌。另有特色精品服务品牌20多个，如wHo'sBaR

11、、悠游堂、momoTEa、美车堂等。开业后的白云万达广场成为广州新的流行时尚中心。”万达广场的SwoT分析STP营销战略制定1市场细分目前广州市房地产市场的主要矛盾还是楼价过高与居民收入水平偏低的矛盾。据1999年的()统计，广州市居民家庭平均年收入仅3万多元。而1999年广州市商品住宅的平均售价超过5000元/平方米，以60平方米一套住宅计算，总价需30万元。楼价差不多为家庭平均年收入的10倍，还高于国际公认的楼价应占家庭年收入36倍的测算标准。2目标市场选择表1广州市购房者对楼价的选择表2广州市居民购房的考虑因素表3广州市居民购房因素的重视程度以上调查资料表明：广州市居民购房考虑的主要因素还是价格，而可以承受的楼价是