精品中国建筑标准设计研究所考核管理办法Word下载.docx

1、（四） 组织实施考核，并汇总统计考核评分结果；（五） 对考核过程进行监督与检查；（六） 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；（七） 协调处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（八） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（九） 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第四条 各部门负责人职责（一） 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；（二） 负责处理本部门关于考核工作的申诉；（三） 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；（四） 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；（五） 负责所属员工的考核评分；（六） 负责所属员工的绩效面谈，并帮助

2、员工制定改进计划；第五条 各部门人员（除部门负责人）职责（一） 对下属员工进行考核；（二） 对自身工作作出正确的评价；（三） 对同事提出公正的评价；（四） 对上级工作作出公正评价。第六条 设计主持人的职责（一） 负责本项目考核工作的整体组织及监督管理；（二） 负责本项目参与人员的考核评分；第七条 项目参加人员（除设计主持人）职责（三） 对上级工作作出公正评价。第三章 考核方法第一条 考核周期根据不同的部门和岗位，考核方法不同，相应的考核周期也不同：（一） 设计室设计人员：考核分为项目阶段考核和年度考核。其中项目阶段考核根据项目周期进行，于各项目阶段结束后十日内完成；年度考核于次年四月二十内完成

3、。（二） 除设计室设计人员以外的其他人员：考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年四月二十日前完成。第二条 考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表1 考核关系表考核对象考核关系所长、副所长上级、直接下级考核总工、副总工直接上级、同级、下级考核中层管理人员部门一般职员直接上级、同级考核第三条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效：指被考核人

4、员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见中国建筑标准设计研究所关键岗位任务绩效指标。2. 周边绩效：体现对相关部门或相关岗位服务的结果。3. 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果，仅限于中层及以上管理人员。（二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力，依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据标准所在不同发展阶段的实际需要由人力资源部做相应调整。能力考核分为：团队合作、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响

5、能力、口头沟通能力、书面沟通能力、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-1。（三） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表1-2。第四条 任务绩效指标设立的要求（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；（二） 重要性：指标项不宜过多，注重于对标准所业绩有直接影响的关键指标；（三） 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五） 民主性：所有考核

6、目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。第五条 任务绩效指标的设立（一） 期初直接上级根据标准所经营目标或本室计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。（二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第六条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。第七条 考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论

7、认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第八条 指标评分（一） 定量考核指标评分任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。（二） 定性考核指标评分除任务绩效指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表2。表2 评分等级定义表等级A（90100）B（8975）C（7460）D（59分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标第九条 综合评定等级（一） 通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。（二）

8、 根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表3。表3 综合评定等级定义表优良中基本合格不合格实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/

9、分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误（三） 考核得分与评定等级对应，如表4所示。 表4 考核得分与评定等级对应表（四） 比例限制：在综合评定等级时，实行等级比例限制。具体限制比例见图1及表5。根据该比例限制，确定最终评定等级。图1 绩效考核结果分布图 优 良 中 基本合格 不合格 10% 15% 60% 10% 5%表5 综合评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人中层人员10%15%60%5%薪酬考核委员会一般人员第一十条 中层以下人员由主管副所长在分管部门范围内考虑分布（中层除外）；中层人员由主管副所长提出评价等级，所长审核确定其比例分布；副所长、总工由所长提出并确定等级。第一

10、十一条 综合评定等级与考核系数的对应关系表6 综合评定等级与考核系数对应表综合考核等级个人考核系数1.41.21.00.80.4部门考核系数1.10.6项目考核系数第四章 季度考核第一条 季度考核对象为除所长、副所长及设计项目成员以外的人员。第二条 季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一） 主任、专业组组长表7 主任、专业组组长考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直接上级70%管理绩效周边绩效同级态度（二） 总工、副总工表8 总工、副总工考核维度、权重表80%20%（三） 主任工程师表9 主任工程师考核维度、权重表（四） 一般人员表10 一般人员考核维

11、度、权重表第三条 季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。（二） 确定任务绩效目标1. 在季度初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据标准所经营计划和实际工作要求，就本季度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核季度工作计划表中任务绩效部分。对于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见任务绩效指标）中选择35个指标，对于不易量化考核的职能岗位采用考核指标与重要工作计划（任务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度

12、的工作指导和考核依据。2. 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核季度工作计划表。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（三） 收集资料，考核任务绩效（四） 季度结束后，被考核人首先根据自己的工作情况对各项指标进行自我评分，同时各有关部门提供考核期间标准所财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据被考核人各项工作计划指标实际完成情况，对比目标值，与被考核人面谈确定各项指标得分，填写绩效考核直接上级评分表中任务绩效评分部分。（五） 考核管理绩效或态度直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出

13、评价意见，填写绩效考核直接上级评分表中管理绩效、态度评分部分。（六） 统计汇总考核结果人力资源部收集标准所各被考核人的评分资料，汇总考核结果。（七） 审批考核结果中层（包括副总工、室主任、副主任、主任工程师、专业组组长）及以上干部的考核结果由所长质询、审批；一般人员的考核结果由标准所主管领导质询、审批。（八） 考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。第四条 季度考核结果的用途季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见中国建筑标准设计研究

14、所薪酬管理制度。第五章 项目阶段考核第一条 项目阶段考核对象为设计项目参加成员，包括设计主持人、专业负责人、专业组设计员、专业组辅助设计员。（一） 设计主持人表11 设计主持人考核维度、权重表（二） 专业负责人表12 专业负责人考核维度、权重表设计主持人、专业组组长设计主持人（三） 说明：当专业负责人有下属的设计员时考核其管理绩效，否则不考核管理绩效；作为专业负责人的直接上级，设计主持人和专业组组长考核权重各占50%，保证专业负责人尽最大努力按要求完成工作。（四） 设计人员（包括专业组设计员和专业组辅助设计员）表13 设计人员考核维度、权重表专业负责人第三条 项目阶段考核流程项目阶段考核流程包

15、括以下几个步骤：人力资源部在项目开始之初启动考核工作。上阶段的考核评定和下阶段工作计划确定一起启动。1. 在本阶段开始初五日以内，设计主持人根据项目总体计划和实际工作要求，就本阶段主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与专业负责人、设计人员面谈，共同讨论填写绩效考核项目阶段工作计划表中任务绩效部分。2. 阶段结束后考核双方就本阶段计划执行情况进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核项目阶段工作计划表。设计主持人须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。本阶段结束后，被考核人首先根据自己的工作情况对各项指标进行自我评分，同时各有关部门提供

16、考核期间项目执行的详细数据资料。（四） 考核管理绩效或态度（五） 统计汇总考核结果（六） 审批考核结果项目阶段考核结果由标准所主管副所长进行质询、审批。（七） 考核结果反馈第四条 项目阶段考核结果的用途项目阶段考核结果直接影响每月绩效工资，间接影响年度考核结果。第六章 年度考核第一条 年度考核范围年度业绩考核对象为除以下员工以外的标准所所有员工：新入职员工、在标准所全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经标准所批准可以不参加年度业绩考核，考核结果视为中。第二条 个人年度业绩考核维度与权重（一） 所长、副所长、总工表14 所长、副所长、总工考核维度、权重表年度考核权重（二） 中层管理人员

17、（包括主任、副主任、副总工、专业组组长、主任工程师）表15 中层管理人员考核维度、权重表（三） 一般人员表16 一般人员考核维度、权重表季度任务绩效考核得分的平均值（四） 设计主持人表17 设计主持人考核维度、权重表每个阶段任务绩效平均分每个阶段管理绩效平均分（五） 专业负责人表18 专业负责人考核维度、权重表每个阶段绩效平均分90%每个阶段态度平均分（六） 设计人员表19 设计人员考核维度、权重表第三条 个人年度考核流程（一） 每年4月110日，直接上级对被考核人年度任务绩效、同级对被考核人周边绩效评分。（二） 人力资源部在每年4月115日汇总被考核人的评分。（三） 每年4月30日前中层管理

18、人员的考核结果报标准所人力资源部，通过年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由所长批准执行。（四） 部门一般人员的考核结果报主管所长质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（五） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。第四条 个人年度考核结果的用途个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见中国建筑标准设计研究所薪酬管理制度。依据考核结果的不同，标准所做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一） 职务升降绩效优异是职务晋升的必备条

19、件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度绩效考核为“不合格”的员工、连续三年考核为“基本合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同。（二） 工资等级升降年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格”的员工岗位工资下降一档。（三） 年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。（四） 岗位职务聘任年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。（五） 培训针对考核成绩，标准所提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员

20、工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部结合部门部长对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第五条 部门考核（一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门负责人年度的考核得分作为部门的年度绩效考核得分。根据部门的考核结果确定评定等级，见表20。表20 部门考核结果与比例对应表评定等级比例（二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门内部人员年度奖金分配方案。具体参见中国建筑标准设计研究所薪酬管理制度。第六条 项目考核（一） 项目考核方式：项目考核不单独设立指标进行。 项目得分=（每个阶段设计主持人任务绩效50%+每个阶段回款50%）根据项目

21、的考核结果确定评定等级，见表21。表21 项目考核结果与比例对应表（二） 项目考核结果的用途：项目考核结果直接决定项目参加人员年度奖金分配方案。第七章 年度能力考核能力考核按年度进行。第二条 考核范围同年度绩效考核。第三条 能力定义指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象的考核主体、能力指标不同。团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-3。第四条 考核目的年度能力考核是为了对员工的素

22、质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与本年度工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据，并影响到下一年的岗位工资等级。第五条 考核关系表22 考核关系表权重所长、副所长、总工直接下级设计人员100%第六条 考核流程与办法可参见年度业绩考核第八章 申诉及其处理第一条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源管理人员申诉。公司薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪酬考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第二条 提交申诉员工以书面形式向申诉受理人员提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三条 申诉受理（一） 申诉受理人接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由申诉受理人对员工申诉内容进行调查，然后与相关人员进行协调、沟通。（三） 申诉处理答复：申诉受理人员应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人。详细流程见图2