kpi绩效考核管理办法Word格式文档下载.docx

1、 1） 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2） 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3） 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4） 负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准；（把关） 5） 负责所属员工的考核评分； 6） 负责本部门员工考核等级的综合评定； 7） 负责所属员工（yungng）的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 三、 绩效考核体系（tx 1. 考核层级：由直接（zhji）主管考核下属2. 考核（koh）周期 1） 考核周期分为（fn wi）月度和年度； 2） 对部门经理的绩效考核分为月度考核和年度考核； 3） 对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核； 4

2、） 月考核为每月25日进行组织绩效考核，28日提交人资部；年度考核为每年的1月8日； 3. 考核指标 1） 考核指标构成：关键业绩指标（kpi）70%，能力指标20%，态度指标10% 2） kpi指标：代表岗位的核心责任和当期重点工作，是基于公司经营目标的层层分解，是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。从以下三个方面考核： 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见考核指标表格。 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 包括定量指标和定性指标；

3、定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标； 定性指标是由考核人对被考核人业绩做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标，定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价。 3） 能力指标：根据考核对象表现的工作能力，参照能力考核标准，对考核对象的能力水平做出评定。 4） 态度指标：选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如完成任务认真程度、积极主动性等 4. 考核指标评分标准 1） kpi指标评分标准： ? 对于定量指标（zhbio），设定“底限值”、“基准值”两个目标值， 底

4、限值通常是勉强（min qing）能够接受的绩效最差情况； 基准值通常是需要经过一些努力才能实现的目标； 未达到底限目标值，考核得分为0；介于（ji y）底限目标值和基准目标值之间，考核得分为68分；达到基准目标值，考核得分为810分； 对于定性指标，通过详细描述被考核岗位（gng wi）该项指标分别为“优秀、良好、一般、需改进”时被考核人相 应的工作表现，在考核时将被考核人归入相应（xingyng）的类别即可。 评价标准：优秀，910分；良好，89分；一般68分；需改进，6分以下。 2） 能力态度指标评分标准：采取和定性kpi相同的四级评价标准，优秀，910分；一般6 5） 说明：月度考评分

5、数连续在半年以上为优秀或者良好者，奖励岗位工资免试提升一级； 月度考评分数连续在三个月为需改进者，通告批评一次，并处罚岗位工资降一级；连续半年以上为需改进者，公司给予劝退。 四、 考核程序 各考核人对被考核人进行考核评分； 人力资源部统计汇总所有人的的评分，人资部30日前将所有综合评定结果报考核管理委员会审批； 审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人； 五、 申诉及其处理 1、被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉；一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 2、申诉（shn s）书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 4、 申诉受理

6、人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于（duy）申诉事项无客观事实依据， 仅凭主观臆断的申诉（shn s）不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工（yungng）申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、 沟通。不能协调的，人力资源部上报（shng bo）考核管理委员会处理； 申诉处理答复：人力资源部应在五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时 上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人； 考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人； 详细流程见附件五申诉流程图。 六、 附则 1、 考核

7、过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。 2、 本制度由人力资源部制定并负责解释。 3、 本制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。 4、 本办法自颁布之日起实施。 附件一 月度考核流程图 附件二 考核评分表及填表说明 员工月度绩效考核评分表 部门名称_ 部门经理姓名_ 考核人签名： 考核时间：【篇二：kpi绩效考核办法管理制度模板】 关键绩效指标（kpi）体系管理办法 1 目的 1.1 使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员（chngyun）的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的

8、价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。 2 关键（gunjin）绩效指标（kpi）管理思想诠释 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果（ji gu）评价的标杆。 关键绩效指标的管理是组织追求效率（xio l）和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。 关键绩效指标的管理就是把企业（qy）宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。 关键绩效指标的管理是各级主管参与的管

9、理过程，是全员追求共同目标的过程。 关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。 3 关键结果领域（kra）和关键绩效指标（kpi）概念解释 3.1 3.2 关键结果领域（kra）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。 关键绩效指标（kpi）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。 4 适用范围 4.1 4.2 4.3 5.1 关键绩效指标（kpis）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 公司关键绩效指标（kpis）体系维护与管理。

10、 全公司以及各部门、各职位的kpi的制定（zhdng）、修正、更改。 5 设计关键绩效指标（kpi）应遵循（zn xn）的原则 战略目标性原则（yunz）： kpi体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，kpi设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，kpi最终（zu zhn）应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。 5.2 关键性原则（yu kpi应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。为了管理的明晰和直接有效，各部门的绩效应体现在关键指标上，一般指标数量不能超过15个。 5.

11、3 系统平衡性原则： 公司kpi体系应保持动态的相对平衡，即内部指向性指标与外部指向性指标的平衡、客观性指标和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和未来牵引性指标的平衡。企业的进步就是在内部向外部、客观向主观、现实向未来的寻求平衡中体现。 5.4 因果逻辑性原则： kpi体系必须体现“目标行为结果”之间的因果逻辑关系，各层级目标是公司追求愿景的结果，是行为策略的指南，它们的逻辑关系就是行为策略必须为目标服务，行为的结果必须趋向公司愿景的结果，行为结果是目标实现的必然。 5.5 一致性原则： kpi体系为处于不同层级和执行不同行为内容的公司员工提供了相同诠释的语言和标准，kpi对于完成公司绩效，

12、其指向是一致的。 5.6 价值性原则： kpi体现了公司价值创造原则，体现公司价值创造的逻辑关系。 6 关键绩效指标（kpi）体系运行流程图 的关键绩效指标的运作基本原理是采用的kra方法和策略地图、scor进行的。具体的kpi体系运行流程见下图：7 关键（gunjin）绩效指标（kpi）管理团队 7.1 kpi的管理（gunl）是由的绩效管理委员会全权负责，绩效管理委员会由人力资源部、财 务部、企管部等部门（bmn）共同承担日常工作，形成具体的kpi管理执行机构。 7.2 kpi管理团队日常工作的主体责任和活动内容一般为： 7.2.1 参与企业战略目标（mbio）、策略方案的制定（主要负责人

13、员） 7.2.2 负责组织目标的分解 7.2.3 负责kpi的制定（zhng）、修改、调整 7.2.4 负责kpi系统的正常运作以及负责对kpi系统运作状况实施监控和考核 7.2.5 负责反馈意见的收集、归纳，并负责编写kpi运作分析报告 7.2.6 负责考核结果的收集、数据处理、调整 7.2.7 负责编制考核结果报告 7.2.8 负责解释、答疑工作 7.2.9 负责对考核流程的修改和审批 7.3 kpi管理团队的权限： 7.3.1 制定、修改kpi权 7.3.2 kpi体系组织实施、监控权 7.3.3 kpi的解释权 7.3.4 kpi运行结果的报告权 8 关键绩效指标（kpi）及其目标的设

14、定 8.1 公司级kpi的选取其首要基础是依据和指向企业的战略目标，它必须能直接反映企业战略目标的各个构面和最直接的形成路径，能清晰地反映企业的战略意图和行动策略。 的kpi体系分为企业级kpi、部门级kpi、职位级kpi，它们分别指向和对应体现公司整体目标、部门目标以及组织中职位目标。 不同层级kpi的关系：下级kpi是上级kpi的关键输入信息，下级层次的kpi是上级层次kpi的“因”，上级层次kpi是下级层次kpi的“果”，企业的kpi由于其内在的因果逻辑关系共同构成了一个系统，构建成了一个有机的价值创造网。 的kpi体系中，无论是高端（公司级）kpi，还是低端（职位级）kpi，在确定其具

15、体目标时应遵循smart法则： 具体的 specific ? 可衡量的? measurable ? 可达到的? attainable ? 相关联的? relevant ? 基于时间的 time-based kpi体系（tx）关联图8.2 8.3 8.4 关键（gunjin）驱动因素 关键活动（hu dng）贡献 9 关键绩效指标（zhbio）（kpi）体系的应用 9.1 9.2 kpi是实施战略管理（gunl）和价值管理的工具。 的关键绩效指标体系是通过kra、策略地图和scor法在组织中加以运用和实施管理的，这一系统不是随意地把反映日常组织和组织成员的活动指标组合起来，而是在的使命驱动下，以

16、的战略目标为导向，透过由上至下的组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。的kpi体系通过kra、策略地图和scor法全面地诠释企业的使命/愿景、战略目标，并采用科学的方法将之具体化和可度量，kpi体系具体表现了如下战略管理意义： 澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目标 ? 沟通和连接各层级策略目标以及量度 规划、设定反应目标的指标并界定、校准组织和组织成员的策略行动和方向 为分配资源提供依据 加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长 强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限 9.3 的kpi体系是组织日常管理、绩效管理和评价中的核心工具 组织的kpi体系从另一

17、个层次而言是为了保证管理者的日常工作时刻处于有目的和有重点，并且能够较为准确地对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。因此，依据kpi体系实施管理，能使各级管理者更明确地确定、采用适宜的管理方法来达成组织目标，同时也能使组织成员更了解自身的行为目的和要求，促使组织成员向受到组织激励的方面努力。kpi体系在组织的管理运用中深刻的揭示了“目标行为结果”的关系，这也是运用kpi实施管理应关注的： 目标： 目标 = 指标 + 时间（shjin） + 程度 一般来说，指标关注全面性、均衡性，而目标（mbio）则强调阶段性并突出重点。 结果： 结果是在策略的指引下，通过努力（

18、n l）的行动所表现出的目标程度。 指标： 指标是反映目标关键要素的逻辑结点，是衡量结果相对于目标程度的标杆。 基于kpi体系（tx）的运用原理，建立相应的绩效评价体系（另参见绩效管理办法），以kpi为核心，对组织和组织成员的行为结果进行科学的评价，并在评价的基础上进行合理的价值分配（另参见绩效管理办法和相关薪酬管理办法）。 9.4 的kpi体系的自检（z jin）性监控与绩效评估 对指标进行监控，届时得到目标的结果，作为对目标达成情况的评价。在对责任下属事业部/部门的绩效进行评估时，可根据该责任中心的kpi，编制相应的kpi系统运行检测记分卡，其中，必须设立改进目标的指标，而且应具有相对较大

19、的权重，体现目标导向。权重的具体数值在设定目标时予以确定认可。 综合各个kpi指标的实际绩效，得到对责任中心/部门的综合评分，对应四个等级。评价结果体现了责任中心/部门的组织绩效，可作为责任中心/部门的考核重要参考。在对员工个人进行考核时，应将责任中心/部门的组织绩效考核结果与个人绩效挂钩，即组织绩效越高，个人绩效应适当提高，并增加个人高绩效等级的比例，反之亦然。详见方太绩效管理制度。 9.5 的kpi体系的正常运行必须反映在分析与改进上 企业必须定期编写关键绩效指标分析报告，企业必须建立绩效分析报告体系，每月/季度、半年、年度可根据kra和kpi的指标结果提供绩效报告，自下【篇三：）】 kp

20、i绩效考核制度（zh 考核内容 第1条 绩效考核指标主要包括以下（yxi）三方面： （一） 工作业绩考核指标：指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩以及工作职责的履行情况。业务部门的工作业绩考核实行（shxng）月度、半年和年度考核，职能部门的工作业绩考核实行季度、半年和年度考核。 （二） 工作能力考核指标：指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项知识和技能（jnng）。工作能力考核实行年度考核。 （三） 工作态度考核指标：指各岗位员工对所从事工作的认知程度以及为了完成工作愿意付出的努力程度。 第2条工作业绩考核 （一） 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程

21、度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容，业绩考评即kpi（key performance index，即关键业绩考评）。 （二） kpi确定方法 确定kpi应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为kpi指标。 选择kpi的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。 第3条 工作能力考核 （一） 对工作（gngzu）能力的考核是综合考虑本年度被考核者在工作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准与能力辅导卡记录，

22、并通过（tnggu）对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分。 （二） 能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理（gunl）领导小组决定。 （三） 满分为100分，通过5项能力指标权重分配最终确定该员工本年度能力考核（koh）结果。 第4条 工作态度（ti du）考核 （一） 对工作态度的考核是综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分。 （二） 态度指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小组决定。 （三） 满分为100分，通过5项工作态度权重分配最终确定该员工本年度工作态度考核结果。

23、 第5条 年度考核内容权重分配 在对各模块员工进行考核时，工作业绩、工作能力和工作态度考核指标所占的权重如下表所示（注：部门负责人包括部门长、业务经理，下同） 考核对象与周期 第6条根据公司员工工作层级和工作性质的不同，被考核者主要分为四个模块（如下表所示），不同的模块将采用不同的考核指标和考核周期。 第7条 绩效考核周期分为月度、季度和年度，如下表所示： 第8条考核时间安排 （一） 月度考核一年开展12次。考核时间为从每月最后一天（y tin）开始的7个工作日。 （二）季度考核（koh）一年开展四次。 第一季度考核（koh）时间为从3月31日开始的7个工作日内； 第二季度考核（koh）时间为

24、从6月30日开始的7个工作日内；第三季度考核（koh）时间为从9月30日开始的7个工作日内； 第四季度考核时间为从12月31日开始的7个工作日内。 （三） 半年度考核随第二季度考核一同开展。年度考核一年开展一次。考核时间是本年12月31日次年1月20日。 绩效考核的组织保障 第9条 绩效考核的组织者 （一）各部门负责人的考核由办公室负责组织和汇总提供数据。 （二）员工层的考核由被考核者所在部门负责组织、实施，办公室负责监督、指导。 （三）办公室的考核由其主管领导负责。 第10条 考核执行者 （一）工作业绩考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门正职的考核成绩为部门副职的考核成绩。 （二）工作能力考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门副职的考核者为部门正职。 （三）工作态度考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门副职的考核者为部门正职。 绩效考核流程内容总结（1）kpi绩效考核管理办法kpi绩效考核制度手册】 公司kpi绩效考核制度手册 总则员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效（2）3、 本制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准