人才梯队建设管理Word文件下载.docx

1、v 学员：每组四张大白纸，一只白板笔；每人二张A4纸； 课程纲要开场导入v 您认为员工与公司是怎样的关系？为什么？v 您认为绩效考核可以做什么？v 我们根据什么建立岗位任职能力模型？v 我们所理解的关键任职能力是什么？v 我们根据什么判定员工是不是符合任职要求？1、人力资本与人力资源v 什么是人力资本v 人力资本与人力资源的区别2、工作分析与任职素养标准v 任职素养标定的依据 干什么 怎么干 什么责任 什么权利 什么设施设备与工具 什么风险 什么环境 什么工作关系 什么结果v 互动 请分享一下自己公司、自己岗位对于任职素养的要求 请说明上述要求的原因。v 任职能力的结构化模型 价值观 职业规划

2、 心态特征 智商 情商 知识 资历 经验 人际影响力 专业影响力 专业资格 学历 观察、分析与解决的模式、习惯 团队合作能力 观察能力 认知能力 理解能力 沟通能力 执行能力 管理能力 领导能力 思维模式 自我管理 其它诸商v 任职能力测评的六大类别 成就与行动类 设定目标 达成目标的行为 个人效能类 自我控制 自信 应变 组织承诺 帮助与服务类 人际理解 客户服务导向 冲击与影响类 冲击与影响 组织认知 关系建立 管理类 培养他人 指导他人 团队合作 认知类 分析式思考 概念式思考 专业知识v 任职能力模型的五个层次 学习 应用 拓展 指导 领导创新v 关键任职能力的标定 如何确定关键任职能

3、力 如何适当标定任职能力 案例与讨论。v 任职素养测评的组织 心态、意愿测评：问卷分析 经验、技能、知识的间接认定证据：证书与经历； 素养的认定依据：工作案例与过程性文书资料； 任职素养必须通过组织手段来测量 为什么要360度测评？各测评关系的隐忧v 任职素养测评的方法 情景模拟面试法 文件筐 角色扮演 管理游戏 无领导小组讨论 人生价值观测评 职业价值观测评 集体主义/个人主义价值观测定 职业锚测定 团队角色自我设定测定 归因方式测定 PDP天赋特质测定 大五个性测定 MBTI人格测定 事业驱策力标准测试 职业兴趣测试 组织文化偏好测定 交易规范测定 管理风格测定 学习地图绘制 个人形象规划

4、 自我管理测评 BEI访谈v 绩效考核与任职素养测评 绩效考核对任职素养测评的支持 绩效考核应用于任职素养测评的误区3、流程设计与优化v 分享与分析 您是如何向新员工交待他的工作的 员工到新的岗位后如何能快速、准确地掌握工作要领 请列举您的岗位的主责流程 我们为什么都喜欢用有工作经验的员工 为什么害怕有经验、有技术的员工离职与换岗 部门与岗位之间的工作交流与协调有哪些内容？为什么需要“交流与协调” 我们为什么会接收到我们认为“不符合规矩“的文件、资料 为什么别人认为“已经说得很清楚了“，而我们认为别人”脑子乱了“ 请解释一下你的任意一个主责流程的流程思想 请描述一下您的岗位的某个流程 请描述您

5、的主责流程的权力 请解释一下您的一个主责流程的价值 请您描述一下流程的益处v 何为流程v 流程的六个基本要素v 无领导小组讨论 我们正在运作的流程缺少了哪些要素 缺少流程要素给我们的工作造成了怎样的影响v 流程的意义v 流程的分类v 职能型组织与流程型组织v 流程型组织管理思维v 讨论与分享 请举例说明本公司的流程思想 本部门/本公司实行流程管理会遇到什么问题？v 流程管理的原则v 流程管理的方法v 流程管理的程序v 流程分级v 流程分析 目的分析 输入分析 活动顺序分析 资源分析 信息分析 职责和权限分析 风险和控制分析 输出分析v 实操演练：本岗位/本部门主责流程分析v 流程的描述 流程图

6、 流程图绘制基本要求 流程图绘制方法 流程图绘制中遇到的常见问题 流程图需要绘制到何种详略程度 如何处理总流程图和分流程图的关系 如何识别、确定流程的输入和输出 如何保证流程的规范性 如何确定配置流程的相关方 流程图中文字表述的要求有哪些 演练：绘制本岗位授权模型绘制一份本岗位流程图v 流程梳理 流程梳理的目的 流程梳理的重要性 流程梳理的原则 工作流程的梳理步骤 建立企业工作流程模型 确立关键控制点 确立流程界限与界面 流程管理问题常见症状 世界咖啡：请选择一个共知的二级流程进行梳理v 流程设计的思考要素（5W1H）v 端到端的流程设计v 头脑风暴：本公司价值链绘制v 墙上中心： 客户对我们

7、有这些要求 我们满足客户要求的接口流程有v 流程的衔接与整合将流程断裂的部分补齐v 选择关键流程的原则v 选择关键流程的诊断程序v 流程的关键控制点v 流程的主责部门/岗位v 职责描述的方法职责的描述制作本公司关键流程清单v 讨论：每组确定三个关键流程的关键控制点。每组不得选择与其它组相同的流程进行讨论分析。v 流程设计应遵循的原则v 业务流程要求v 流程穿越测试 process walk-throughv 好流程的标准v 烂流程的表现v 假流程的面目v 列名：本公司的好流程、烂流程v 流程分析的组织方法与思路 头脑风暴法 价值工程法 基准比较法 价值链分析法 关键成功因素分析法 作业成本法

8、鱼骨图法 约束理论v 流程优化的类型v 流程改善原则v 流程改善的ESEIA分析表v 改善思考的切入点v 流程改造的关键因素v 用观察法改善流程v 流程改进的方法 水平工作整合 垂直工作整合 工作次序最佳化v 流程再造 什么是流程再造（BPR） BPR的思考方法 BPR的原则 BPR关注的重点 顾客导向基本流程 以顾客为导向的BPR 以过程为中心的BPR 团队管理的BPR BPR的实施原则 BPR的实施方法 BPR成功要则 BPR陷阱 BPR与组织结构 传统组织与流程 面向过程管理与面向职能管理的比较 BPR设计要素 流程运作审核 系统化流程改造的重点及其对象 流程优化的方法论 关键控制点和核心部门对推动力量的要求 根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权以小组为单位，列举本公司可以优化的流程清单与切入点以小组为单位，选择一个流程做流程优化v 如何实现流程各环节间的紧密结合v 排除影响流程运作的障碍 战略的影响 组织结构的影响 管理模式的影响 资源状况的影响v 以TOC反向控制流程v 消除流程控制中人力资源消耗的方法v 实现流程同期化。化解流程瓶颈的措施v 动素分析改进，提高操作效率v 保证信息传递的准确与完整v 绩效管理的流程指标v 将流程意识养成习惯v 世界咖啡： 影响流程运作的障碍在哪里？怎么办？