小而美的一对一互评考核法Word下载.docx

1、反之，则选择“-1”；两者旗鼓相当则选择“0”。依次选择，完成全部的对比。表1的小计部分，员工不用计算和填写，由公司进行汇总，得出相关员工的合计评分。表1 员工互评表ABCDEF刘德华张学友郭晶晶李连杰马拉多纳马 云1*-1 0 123456小 计所有参加考核的员工每人一份调查问卷，最后有多少人参加，就会有多少张问卷。需要说明的是，虽然表1对角线两边实际上是一样的，但是重复填写并不是没有意义的，在一些难以取舍的一对一思考中，可以通过重复再次修正和冲抵最后结果的偏差。将所有调查问卷的“员工互评表”汇总起来，就会得到一张互评汇总表：表2 员工互评汇总表合计根据汇总表得到的合计分数，我们根据分数高低

2、对员工进行一个强制性的排名，得分最高的员工就是大家评价最高的员工。表3 员工互评排名表名次姓名分数2. 十维评估十维评估是为了弥补员工互评的整体性而方向性不清的问题“好在那里、不好在那里”。特别是当一名员工排名第一或最后一名时，十维评估可以帮助我们和帮助员工自省这个结果是如何来的。公司可以根据自己的企业文化、工作要求来设定自己的十维评估项，或者，采取我们提供的标准十维评估项：表4 标准十维评估项值得学习的需要改善的1=严于律己-1=自律性差2=工作技能强-2=工作技能弱3=组织能力强-3=组织能力弱4=团队精神强-4=团队精神弱5=沟通能力好-5=沟通能力弱6=学习心态好-6=学习心态弱7=注

3、重大局-7=不注重大局8=有上进心-8=没有上进心9=乐于助人-9=不乐于助人10=工作主动性强-10=工作主动性弱在问卷中，员工将根据十维评估项，针对员工的特点进行选择。为了确保指向的有效集中，在“值得学习的”和“需要改善的”两方面，各只选择2-3项（根据需要设定），不能多选也不能少选，即选择出2-3项该员工最好的和最差的。表5 员工十维评估表No.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10-1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -8 -9 -10将员工的问卷收集上来后，在“表5-a”和“表5-b”中进行汇总。各个员工的汇总行的上行为“正”字统计格，方便统计，最后将“正”字换算成下行的数字。

4、表5-a 员工十维评估汇总表项目78910正一马拉多纳注：表中填写的仅是示意表5-b 员工十维评估汇总表-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10根据员工十维评估汇总表，可以通过雷达图清晰直观地反映每一个员工在团队成员心目中的形象，那些是他被认可的地方，那些是他不被认可的地方：图1 员工十维评估结果根据以上员工互评和十维评估的结果，就可以分别汇总出每个员工的一对一互评考核结果。然后让每个员工的上级以此结果为基础与之进行一对一地交流，就可以有效地帮助他们了解团队人员对自己的评价及自己在团队中的位置。由于最终的结果是全员投票式产生的，其公正性更能得到员工普遍的认可。而且，结果在实践来看，其正确性是

5、非常有保障的。如何实施一对一互评考核一对一互评考核法以其全员参与、简单、直观的特点，特别适合小企业对团队成员的考评。但是，如果使用好这个方法让它更准确、更有效，也还是有一些技巧和需要注意的细节，特别是要注意和企业的发展阶段相适应并及时调整。3. 一对一互评的周期及汇总回顾对于一个初创期的企业或者发展速度很快的小公司，一对一互评可以每月进行一次。随着业务发展和团队建立的相对稳定，再逐渐到每个季度进行一次。但无论是每月还是每季进行，每季度（如果是每月进行的话）、每半年和每年年终要进行一次汇总和回顾，并出具相应的报告：一是发现连续保持在20%和后20%的员工，进行激励和鞭策；二是发现在逐月中变化的员

6、工，包括提升改进和退步下滑的员工；三是对连续后5%的员工进行调整和淘汰。同时，上级要及时就考核结果与相关员工一对一交流，特别是帮助其认识到自己的不足之处。4. 清楚、及时、公开、有力度地奖励没有奖罚的考核是无效的。员工凭什么要说真话，而且一直说真话？一对一考核“结果有效和有效激励团队斗志”的有效性是非常依靠奖励来保障的，并且越是有力度的奖励越能端正员工在考核中的公正态度和激励员工考核后的持续努力。同时，奖励一定要及时和公开。一般在互评完成后的三天内，召集全体员工进行结果的公布和奖励的发放。在公布时，除了公布互评的排名结果，也要对十维评估中的每个人“值得学习的”部分进行公开的评点，强化相关员工的

7、优点提升并核准结果的正确性。另外，针对后20%的排名结果和十维评估中的“需要改善的”部分，可以遵循“公开表扬、私下批评”的原则不进行公开的宣布，而采取私下一对一的交流。但文化更透明、管理更有自信的公司并不需过于忌讳。5. 根据公司发展和规模进行调整一对一互评考核严重依赖员工间的了解和互信。所以，随着公司规模的扩大，要根据员工工作圈和互信变化不断进行调整。以下按员工人数的阶段划分，仅仅是一个参考数，要根据公司业务和工作方式的不同来确认适合的人数临界点。1） 20人以内阶段在公司的初创期或者人数少于20人的情况下，考虑到虽然有初步的职能分工，但是这个时候的公司基本上是“打乱战、抢山头”，一项重要的

8、工作会涉及到几乎大部分人。大家一起工作，交流合作机会多，相互了解。所以，可以将除老板或总经理之外的所有人纳入到一对一互评考核中来，无论主管还是员工，无论是sales还是会计，都可以平等统一地进行一对一的比较。通过考核，老板或总经理会了解到，你所认可的员工在团队其他成员眼中是优秀的吗？主管们得到了团队一致的认可了吗？显然，通过这样的持续考核，是发现未来主管最好的办法，也会是员工调整薪资最好的依据。当然，也是及时发现和淘汰不合格员工的好办法。特别是当团队少于15人时，结果的准确性会让你吃惊。同时，你会在除佣金之外的奖金发放中感觉轻松，因为，结果来自于群众而不是你个人的观点。这个阶段，最好是每月进行

9、一次考核，以持续激励团队的激情和斗志。2） 20-35人阶段当公司发展到20人以上时，已形成3-4人的主管层。如果这些主管是根据前期的考核结果产生的，那么他们显然是众望所归。这时候，已经不必和不能将他们和普通员工进行互评了，原因有二：一是，他们会长期占据前20%的名额，影响了对普通员工的激励；二是，他们要从普通员工思维及工作方式向主管思维和工作方式转变，同时，员工对于他们的期望会提升、观察角度也会发生变化。这次时候，就应该将员工和主管分成两组进行分别的一对一互评考核。但是，考核依然是全开放的，并不限于部门的界线，即主管也要在自己的问卷中对所有其他员工打分，员工亦然。一般这个阶段，特别是一对一互

10、评考核已进行了一年以上，考核周期就应该调整到每季度一次。3） 35-50人阶段当公司人数超过35人以后，一个重要的工作特点就确定下来了：即至少50%以上的工作是在单独部门中完成的，并不需要其他部门协助和支持。同时，随着员工人数的增加，员工之间，特别是跨部门员工间的了解已越来越无法达到评价所需要的熟悉程度。也就是说，考核所需要的信息已在大部分局限在一个部门或相关部门内部。但由于一些部门的人数还不足以单独进行一对一互评考核，还不能全然按部门来划分考核。一个相对比较有效的办法是将部门按“市场型”、“服务支持型”、“技术型”进行划分，形成3-4个相对工作协助多、工作性质相对接近的“互评考核群体”，然后

11、在此基础上分开进行一对一互评考核。同时，为了再次考查和确认部门主管工作敬业度、管理能力和沟通能力在团队中的认可度，将部门主管和普通员工再次放在一起进行互评考核就显得非常有必要了。得不到员工普遍认可的主管，即使以前普经是优秀的员工，但至少老板和总经理得需要识到他可能不适合作主管或提升主管后心态的有所变化，要进一步进行考查。4） 50人以上阶段随着工作分工在部门间的明晰化和部门人数超过可互评的底线，这个时候按部门进行一对一互评考核是必然的选择。同时，一个最重要的变化是互评考核的方式从以前阶段的开放式要转化为封闭式，即不再需要全员对每一个员工进行评价，评价人将限定在部门之内。简单的说，就是员工互评表

12、上的员工参加这个表的填写，而不需要表单外员工的参加了。但是需要注意的是，任何人数超过20人的部门，一定要对连续排在后5%的员工进行培训、调整甚至淘汰。至于部门主管是拿出来单独为一组，让全体员工进行互评，还是放在部门内部和普通员工一起互评，甚或不参加互评而采取其他考核方法，则根据企业的情况而定。相信经过前三个阶段的互评应用，老板或总经理应该已经知道该如何根据团队情况和内部沟通状况进行调整了。事实上，公司发展到这个阶段后，一对一互评考核已经变成一个部门内部的考核办法。其实践的主体已经变成部门主管或部门经理了。公司整体的一对一互评考核，可以统一发起，但需要交由各部门在内部进行单独地执行了。6. 开放

13、式问卷的补充显然，一对一互评考核法是一种基于总体印象的打分。如果还需要通过问题的方式进一步了解团队成员的想法，可以补充一个开放式调查问卷，比如：表6 开放式问卷a.你最认可的团队员工是谁？为什么？b.团队合作和跨部门协作中，你认为还有什么问题？如何解决？c.你觉得你在团队中处于什么样的位置？目前你最大的工作困扰是什么？d.上个月你为公司做出什么特殊贡献？还能做出什么样的贡献？为此你需要公司给你提供怎么样的支持？以此配合一对一互评考核，团队的现状和团队成员的情况基本上就了如指掌了。7. 其他注意事项1） 问卷统计虽然一对一互评考核法相对360度考评法要简单和直接得多，但是，后期统计和汇总依然会有

14、一定的工作量，特别当员工人数超过15人之后。但为了保证结果的公正，老板或总经理亲自进行问卷统计和汇总在前期在所能免，也非常必要。另一个可以保持公正性的办法是，选择一名当期新入职而不参加互评考核的新员工负责统计和汇总。当然最后的审核还是需要老板或总经理来负责。这样做还有两个好处，一是在这个需要细致和耐心的工作中，考查新员工的工作能力及态度，所以，将它分配给你最看好的新人吧；二是通过这种公正的计算过程，让新员工切身体会到公司开放的文化，并将这一信息传播出去。对于有一定软件开发能力的公司，最好是将这一考核方法通过软件的形式设计出来，从而实现自由在线互评、自动统计、自动生成相应的结果报告。2） 信息保

15、密为了保证一对一互评考核的有效性，就得最大可能性地打消员工说真话的顾虑。为此，信息保密是非常重要的，它涉及到以下三个方面：一是调查问卷的匿名性，通过不留个人信息、只用打勾不留笔迹的问卷方式，为信息提供人保密；二是问卷收取过程的保密，比如，避免零散收取过程中问卷人身份的泄露，可以由总经理备一个纸盒在统一的时间统一的收取；三是事后的不追查，尽量不对问卷有效性进行筛选，除非是问卷互评不完整作为房卷处理。3） 互评考核结果的解读一般存在三个问题：一是互评印象的延续性，特别是以月为考核周期时。这时候，一些在努力改进的员工并不会立即从结果中看到自己的提升，而一些状态下滑的员工也一般会隔一个考核周期才能看出

16、来。所以，要通过十维评估和补充式问卷等方面，弥补对于这些提升通道和下降通道中员工的关注和鼓励。二是一般新员工在第一二次互评考核中都会处于后10%左右的位置，由于大家对他们不了解和相当然地认为新人综合能力弱和工作绩效差。所以，管理者要明白这两次的考核并不具有实际意义。通过考核实践来看，只要新人努力，一般在第三次考核时就会排到中游水平，越来越得到大家的认可。三是非业务部门员工的排名偏低。由于小公司一般是以业务为导向的，所以，在业务一线努力的员工更容易显示出其工作的成果和敬业程度。在实际运用上，经常发现会计、出纳等岗位的员工，不容易在排名中得高分，这一定程度上也是由于他们不注重与其他员工的沟通，或者

17、在工作上过于按章办事，忽略了业务一线的具体工作需要。作为团队的领导者，也要及时帮助这些非业务部门员工了解到在公司目前的发展阶段，如何与其他员工进行交流，如何在不违反原则的情况下支持业务一线的工作，如何在团队中体现自己的工作付出和努力。一对一互评考核的价值和局限一对一互评考核的最大价值在于在“让群众考核群众、让群众考核干部”的透明过程中建立和强化公平、公正、开放的企业文化。同时，将管理者从“偏听偏信、成见评人”的误区中解脱出来，从而也解决了“领导在不在时员工表现不一样”的问题。笔者在管理实践中多次遇到这样的情况：自己认为好的员工却不是团队所认可的，那怕是团队并不大的时候。但事后总发现，群众总是对

18、的，因为群众的眼睛是雪亮的，管理者由于受信息的局限性往往评价失准：员工在工作时，是在上QQ，是在网上购物，是在浏览不相关的网页还是在工作；员工出差时，是在市场一线，还是在宾馆里睡觉；员工服务客户，是热情周到还是应付了事；员工中餐在一起时，谁在抱怨着什么，这些工作细节，最了解的不是管理者，而是和他一起工作的同事。所以，正如让听得见炮声的人做决策一样，让最了解情况的人做评价是最准确的。可能有的管理者觉得不放心，特别是疑虑员工会不会公正地进行评价，会不会受私人关系的影响。其实，大可不必过于担心。一方面，在这种完全匿名的评价过程中，大家并不会更喜欢“善于拉关系而不做事”的员工，而会听由良心进行选择；另

19、一方面，从实际运用中来看，即使有一部分受私心影响的评价，但在N多张问卷的综合叠加下，对最后结果的影响微乎其微，至少不是决定性的，因为基本上不可能影响前后20%的排名结果。而且，作为目前企业评估的主体80后的员工，他们和70后员工比起来自我意识更强，不喜欢拉帮结派且好恶分明。所以在一个公平透明的互评过程中，他们往往都会很公正地给出真实意见。最后，一对一互评考核法最适合小公司，特别是50人以内、员工平均年龄在27岁以下的有朝气的科技型公司。显然，它的局限性就在于不适合大中型企业，特别是官僚化和非透明化的大企业集团，虽然我们可以将它放到一个部门中去应用。另外，和360度绩效评估法一样，一对一互评考核法也不适合结果导向型的绩效评估，因为，它是对员工“团队认可度”、“人气指数”的评估，或者说是一个面向工作过程导向的评估方法。同时，在公司不稳定、团队变动大的时候，想得到正确的结果也比较困难。本文已在中华英才网HR经理人杂志2011年1-2合期上发表作者简介洪磊，常州迪正雅合电子科技有限公司（）总经理，曾任加拿大达内IT培训集团中西区总经理和北京派力营销管理咨询有限公司高级咨询顾问，专注于300人以内，3亿元以下中国中小型民营企业的“经营”、“管理”和“文化”实践，以建立赚钱（经营好）、健康（管理好）、快乐（文化好）的企业为目标。e: alei_h