职位评估手册DOC 18页Word下载.docx

1、起草报告和信件，检查他人工作质量；理解和运用代数、几何、统计和科学计数法；对基础物理、化学、工程、财务及其它专业知识的理解。在这一级别，通常要求有理解和应用该系统的知识，而不是建立系统的知识。 6、包括职业的如会计、工程、经济、人才资源、计算机及其它学科的原则、程序、方法、技艺的知识要求很高的文化、创造性或数学技能，而学术知识是其次的，处于这一级别的典型工作是要求掌握建立基本操作系统的原则和程度的足够知识。 . 7、在这一级别，要求有先进的专业知识，或具有研究学生的专业知识，或者具有两方面的大学专业，如化学和生物，工程和管理等。 8、要求是专业或商业领域有创造力的专家所具备的知识，经常是某一范

2、围内具最高学识的。 9、具备参与有关理论数据或实验方法应用发展的研究及创造活动，并对此作验证测试所需的知识，可以要求具备二个领域ph.D程度的知识，可能为相当于高级研究人员的知识程度。 10、层次为世界级科学家，工业和学术界的权威人士。二、 复杂程度“复杂性和判断力”是评定一个工作对受过全培训或合格的在职人员的难易程度。影响“复杂性和判断力”包括工作本身性质、任务的变化、指导的有效性、工作的范围等。一些工作在本质上就比其它的难，它们要求职员付出更多的脑力活动，而且更富挑战性。（或者在某些情况下，更易使人挫败）对某一个工作来说，它包含不同层次复杂性和判断力的任务，所有的工作都包含具有挑战性的部分

3、和常规的，甚至是重复的部分。所以在评定时，要找出整体的特性，或者能代表60以上时间的特点。不要受不经常的、断断续续或紧急情况的影响。 1、常规或高度重复的工作，简单，员工很少或不需做选择，或者员工在详尽的指导下，仅作简单判断。 .2、常规或重复工作，只要按照常规或简单应用已知的规则和程序，运用一定判断力做出决定，但是通常即使该决定是错误的，也只导致微不足道的，并且能被纠正的损失。 . 3、大部分是常规或重复工作，要求应用不同的规则和程序，做出的决定影响质量、准确度以及结果的正确性。但是这些决定是在有明确规定的惯例指导下做出的。 . 4、半常规的或多样化的工作，要求应用已建立的原则或独立思考做出

4、决定。该决定对完成指定的目标是很重要的，同时需要修改已有的方法、原则和惯例来适应不同条件下的变动。 . 5、只有抽象的指导、目标、政策、条件和经常变化的问题，要求相当的判断力，应用事实依据和基本原则建立一定方法和技巧来解决问题。 6、要求有分析能力，计划各种交织在一起的活动，有时需要一个以上部门配合，要求有解决问题的能力，并且不是应用普通原则就能解决的。 7、承担考虑和分析公司主要问题的责任，要求能够推荐和影响公司长期政策，如人事、财务、工程、市场营销策略等。 8、参加重大决策及长期项目制定，包括对全部数据的全面分析，并做出具有指导意义和作为总则的决定。9、要求在政策制定中对有重要意义复杂问题

5、分析。在考虑整个公司的政策、项目、建议等决议时有很强的辨别能力。三、 责任范围“责任”是评价员工在整个公司或某个部门可能的影响力。“影响力、不仅指常规的收益、花费和收入，并指那些难以用数量来描述的，如产品质量和开发、财务管理、物料管理、信息管理、人力资源管理、内外部关系、仪器设备使用等。这个部分包括两个内容：行动的自由度和范围。一项工作如果是全常规化的或有严格的限制和监督，那么不论业绩如何对整个机构不会产生什么影响，另一方面，拥有真正权力的人如果发生错误或取得成就，都将会产生重大影响。行动的自由度可以用以下几个尺度来衡量： 制度化限制，从特定的书面指示、政策到外部的法律、法规。 工作情况考察，

6、从工作进行中至工作完成后与预期目标对比。 工作目标时间表，包括每天的标准至几年后的目标。 任务多样性。 允许或要求的主动性，范围从无至几乎没有限制。在任何机构里都有不同程度的行动自由度，但是在本手册里只定义了8种。从中选择最接近的，尽管可能不完全确切。 范围以机构和影响大小评估。在某个职位上有很高的独立性并不意味着有很大程度的活动范围，因为一些工作本身是自我限制的。 本项工作的评估以最大范围为准，低职位的工作自然地比管理工作的范围小。范围级别：A、主要影响自己的工作，仅偶尔影响他人的工作。B、主要影响本部门直接有联系的工作，对其它工作的影响很小。C、主要影响本部门，对部门间的工作影响有限。D、

7、对本部门有重大影响，对部门间中等程度影响。E、对部门、公司有重大影响，对合作人员有影响。F、对整个公司有影响，并对部门工作有实质性影响，对合作人员有重要影响。G、对整个公司工作有重大影响。行 动 自 由 度范 围ABCDEF G 1、负责细致、精确的工作，各个步骤都有严格的复查和监督。例子是周期短，固定节奏、重复、按规定方法、计划表和顺序进行的工作。2、与“1”性质相似的工作，除了偶尔在任务组合、节奏容量上有变化。工作者有机会在规定的方法、程序中挑选自己的方式，并可做细微高速工作情况在进行中下个步骤前或完成时可以进行考察。3、总体来说工作是重复的，经常变化的是任务组合、节奏、容量，并允许在一个

8、较长时间内完成。多数工作方法的标准的，但依据是的先例而不是书面指标。工作人员可以在一定程度上自己安排时间，但仍有间断的考察。4、尽管工作的总体目标、标准、方法已经建立，但是工作是多样化的。雇员在很大程度上可以制定时间表，选择合适的方法和程序。工作情况一般在完成后进行考察。5、工作是以目标定向，一般变化几个至几个季度的时间有很清楚的目标、预算、时间表和政策。但是员工有相当的伸缩性，可以改进时间表、工作方法等。在这一级别，员工自我监督，工作在完成后才检查达标情况。6、员工主要完成年度期目标，如季度、年度计划。基本限制是单位预算，时间表等。在这些限制下，员工要求起草、建立和挂靠自己的时间表，实现中间

9、目标。员工自我监督，对照目标来检验工作绩效。7、工作以实现中期目标为主。限制来自公司政策、合同、资源几个方面。该职位人员有一定自由来试验新概念和新方法，进行中长期活动。工作考评主要看业绩。8、工作以实现长期目标为主。限制来自公司政策、法律、法规和物资几个方面。该职位人员有相当自由来试验新概念和新方法，进行长期活动。工作考评主要看业绩，一般间隔时间较长。四、 人际关系“人际关系”是衡量部门、公司内、外部人际间有效交流，包括最低的直接信息交流至最高的复杂商讨。这个因素反应交流的重要性和相对频繁程度以及效果。“人际关系”概括人与人、人与团体之间接触和联系，可以通过电话、信件或面对面直接交流；可以是与

10、其它员工或本单位以外，如客户、卖主、政府官员等。大多数这样的接触是一对一或一对多个人，它也包含说服他人的技巧。 评定工作时，选择工作中经常要求的最高人际关系处理技能，例如，一套商品房认购的实际谈判可能只花半小时，但是他必须是一个熟练的谈判人。另外，一般不考虑直接合作者、上司、下属之间接触。经别定义： 1、常规接触，一般指直接相关同事，要求一般的礼貌。 2、有时需要与最直接同事以外的接触，但是仅在一般水平，很少要求关于信息的讨论和报告。 3、与其人它部门的员工接触，要求得体的报告和问题讨论。 4、与其它部门的接触，需要问题讨论以获得支持与合作；或少量公司以外的重要接触。 5、要求公司内部联系，如

11、果做得不好，将会导致合作不利，如影响相关部门或公司整个活动各阶段之间关系；或对员工之间关系造成不良影响；或与公司以外接触，通常是客户，如缺少技巧和判断力会造成公司经济和荣誉的一定损失。 6、与部门、公司以外有较重要的联系。如果不能发展和保持良好的关系，将导致对公司的重大损失。 7、要求接触与联系的方式、方法成为完成工作的主要因素。 8、如果不能正确分析用什么方法与公司以外重要人士接触与联系，将严重影响公司瑞在、未来的声誉，或财政状况。五、 实施管理评估管理好坏的要素是以实施管理的模式，管理工作的水平和方式，人事决策，直接和间接管理员工的水平，或是任职者指导和控制职能中所起的作用或是向公司职能性

12、指导为依据的。管理的好坏在一定程度上是由岗位职能所需的直接工作管理，管理工作的复杂性和多样性，个人效应的工作权力，如聘用、终止合同，对员工的绩效评估或指导和影响公司的权力所决定的。不是直接管理还是间接管理，管理实施表明管理要比其它一 些简单的监督工作要来得全面，间接管理就是通过一个或多个多层次管理来进行的。所管理的员工数量不会作为直接影响评估管理好坏的因素，只对一个人进行管理是不给分的。当在公司别的部门实施重大的、连续性影响或控制有关活动时，职能性管理是存在的。下面列出一个或多个典型的职能形式：在公司别的部门被认可的发展标准、生产、工作程序、政策。质量控制标准的建立可作为一个例子。实施连续性的

13、职能计划和代表一个较大组织机构的活动。招聘或计划管理可作为一个例子。为提出改进措施，在公司别的部门进行检查、监控和评估活动。内部审计可作为一个例子。提供服务或提出劝告可不可以构成职能管理。选择卖出不可以，建立规范可以，写内部业务通讯不可以；按法律依据批准推销的原料可以，管理存货帐目不可以，发展会计系统可以。必须对“助理”职位认真审查，因为这些工作的管理性质是不同的，助理可能实际上是实施一些管理员的职能；也可能是没有管理权，除非是在负责人不在时。无论如何，助理工作不应按高职位的评估方法来评估。许多工作既会有工人，又会有职员的职能。在这种情况下，评估将以职位的主要职能为根据。1、 人员的管理1.1

14、有间接影响他人工作的机会，主要通过适时的、准确的产品。可以管理一个下属并向其他员工提供偶而的指导。1.2指导员工做相同或直接相关的日常工作。安排工作，解释方法和程序，保证工作按照时间表进行，并汇报成绩和问题，向员工示范如何做工作，并做同样或相关工作中较困难的部分。通常，这一级别的人员是小组条线的负责人，参与决定有关绩效评定、工作进程的问题。1.3直接管理员做相似或接近相似的日常工作，决定基本的工作分配，解决问题，确保在充裕的时间内圆满完成工作。经常做岗位培训，评估工作情况，解决投诉，做人事方面推荐，通常由高级管理层批准参与工作计划，但通常有标准模式的限制。1.4真接或间接管理日常工作情况，通过

15、计划和组织安排员工。或 直接、间接管理那些在本职工作中有相当独立性的熟练技术和专业人员。在上述任何一种情况下，参与员工培训、工作评估、对聘用、解聘、提升、薪水提出建议，解决投诉。1.5直接或间接管理不同工作的员工，通过最直接的管理层，来计划和组织员工工作，并与不同组织部门相协调，负责直接下属的发展和检查其它下属的发展计划。直接或间接管理一群在某一高度专业化领域或几个不是非常专业化领域内工作的技术专业人员。通常通过直接管理层，来计划和组织管理单位内的员工，也可能是分散在多个地方，并与不同部门相协调。负责员工的业务发展。在任何一种情况下，评估直接管理的员工、聘用员工、解决投诉；并可以提出解聘员工。

16、评审和推荐对直接被管理者的增加工资和提升；检查本部门内非直接管理的员工的评估，以及批准增加工资和提升。1.6行使总体管理；直接或间接的，管理通常是在几处工作，参与技术或非技术工作的员工。要求做出计划并经常与其它部门合作，聘用雇员，解决投诉，提出解聘。评审工作情况，推荐增加工资和提升直接管理下的员工，检查二个或多个部门内非直接管理的员工的评估和批准加工资、提升。2、 职能监督2.1有间接影响他人工作的机会，主要通过准确适时工作。偶而在一个特定问题提些建议。 2.2为本部门以外的有限范围内的员工提供责指导和顾问、检查、评估、汇报在这一范围管理的结果。2.3为主要机构内员工在某专业领域内提供职能指导

17、和顾问。检查和推荐简单和程序改进，评估和汇报在这范围至生产线管理的结果。通过监督一个职能的主要部分，如招聘、公共关系、市场调查、审计等来对机构内员工施加影响。2.4在一专门领域提供指导和顾问；考察系统和程序，创造推荐主要程序上的发展，评估结果并向重要部门经理报告。2.5为机构提供广泛的指导和意见，考察系统和承担主要系统发展，评估结，向高级管理层报告。通过监督一些领域如销售和市场，财会和金融等来对机构内员工施加影响。六、 操作技能 “操作技能”是评估工作中臂、手、手指的灵活性、精确性、速度和协调性。在制造、装配、包装、机器运作、维修、办公室设备及机器设备的修理诸工作中，以及在任何厂房、仓库、办公

18、室都离不开这些操作技能。它包括两方面内容“技能水平”和“应用程度”。 虽然有些手工操作可能是重复性和半自动的，例如打印文书和包装装配，但这些工作也需要操作者手、手指反应迅速、准确。另外一些手工操作，包括安装和修理工作，节奏可能不要求很快，但需要操作者运用多种简捷、协调的操作，工作对象能够同步运行。以上两类工作都要求有良好的和敏感性。尤其是第二类工作，在更高的技能水平上，还可能需要子解设备如何运行，如何最佳使用以及所需的工具和技能等。 “技能水平”主要由具体操作的设备类型，以及手工活动来衡量，还需考虑要求的培训性质和时间，仅需最低限度培训，适用面又广的工种常常是级别较低的工种，而那些需要特殊技能

19、的工种常常是高级别的工作。第二方面是“应用程度”。这部分主要衡量手工技能对工作的重要性，特别是评估下列工作，如精确性作为一个重要因素的工作，以及大部分工作时间都要应用操作技能的工作。对于下述情况不加分，包括使用办公桌上的电话、计算器等。同样，对于使用数据输入终端、文字处理或个人电脑，除非这些技能被认为是工作要求的或是工作中的一个重要环节。另外，对于那些在职者，他们在工作中需要训练其他员工应用和操作某些仪器设备，也可加分。技能水平应用程度A级B级C级1除工作前培训或生活中获得的操作技能外，不要求其它手工或机器操作技能。2要求如操作普通办公室用品（打字机、文字处理器、复印机）或就用简单手工工具或不

20、需调整的简单包装。要求简单键盘操作。必要的培训可以从观察其它员工操作而获得。3一般技能要求，会操作工厂、办公室设备，要求手眼配合，会运用简单电动工具、文字数据处理器、办公室、工厂设备，并会标准的设备和调试。在雇用前或工作后，经过正规的培训即可达到。要求键盘操作。4要求具有操作、设置和或维修复杂仪器的高级技能。要求很高的手眼配合和手指敏感性，正规的实际和理论培训。5要求很高的测试、维修甚至重组复杂设备的技能，运用一系列专业仪器和工具。要求掌握电学、电子和或机械原理。A级：偶尔要求应用操作技能。准确性比速度更重要。B级：不牺牲准确性条件下，要求一定速度和或灵巧性，13的工作时间要求应用操作技能。C

21、级：在有时间限制或要求特别的精密度条件下，进行手工操作，23或更多时间要求应用操作技能。七、 视力集中“视力集中”绘制图表、操作电脑是可以确定眼睛的紧张和疲劳的程度。而这些紧张和疲劳可能因阅读材料、测量仪器、标尺度、查疵点等而长时间用眼和视力集中而引起眼睛紧张和疲劳。 可以肯定，长时期、紧张地集中视力可引起正常视力的人感到眼睛疲劳。这种生理上的反映，工作评估员是无法直接测量。他们的工作应该对工作的紧张程度和集中精力的时间进行评估。在进行这种评估时，并不会考虑灯光的强度，或工作者的用眼程度。1、没有眼疲劳的理由，不打分。2、工作中只需间歇用眼，对象正常大小，容易识别。3、工作中需有一定时间的集中

22、用眼，一天中25时间以上。如统计资料的打印，电脑屏幕的工作者。 4、工作中需较长时间地集中用眼，虽次数少但用眼超过一天65。5、工作中，不间断地需相当集中用眼。八、 体力消耗“体力消耗”指在工作中因肌肉紧张和身体不适。（因紧张或长时间视力集中引起疲劳和紧张以如下因素来确定。） 体力消耗是指经常性的从事如下工作，如：走路、跑步、举重、拖、拉、推、扛、伸展和登高等，无论在案场或办公环境下。同时，重量、大小、距离都应考虑，如果重量很轻，距离很短，不是经常的，那么就不用考虑了。体力消耗的因素通常是与现场业务工作和分发工作相联。但是，办公室的员工也会提重物，如书、文件类、办公用品，以入需在他们的位置上站

23、立、伸展等工作，这些因素应考虑。分级定义： 1、卫生工作，所需的体力消耗如上所述，一天中超过半小时。 2、工作中需站立、走路，如门卫、层楼主管，分发员，以及办公职员或其他工作的人员，在工作中需走路、提货、站立、伸展等。 3、工作中需担举重物，经常搬运；每天二四小时，这样的工作可能在办公室、工作仓库、维修车间等。 4、需重体力的工作，如装卸重型设备，在传运线上，使用重型的工具，但有一定的休息，间歇提一些空桶或无需重体力的工作。九、 工作环境“工作环境”是对经常工作的环境不适引起身体不适和需夜行的评估。 以下每一个因素都应分别考虑，并需在正常的情况下，而不是偶然的，工作是全日制的或业余的。工作环境

24、主要是对一个身体正常（能力、敏感）的人对所处的环境感到不适进行评估打分。工作条件： 指其工作的职责处在不同于正常的办公室的其他环境下。不利的工作条件如：在建筑工地现场；户外恶劣的气候下，脏的，噪声响的，有气味，以及处在其他令人厌恶的条件下。出 差：工作的职责需夜行。虽然，许多员工也许认为出差是令人可望的，而不是令人厌的工作。工作需该员工长期不能在家过夜（非夜班），在这方面应给分。 1、此类工作包括基本的办公室工作，很少置身于灰尘、浓烈气体和恶劣气候下的工作。（一天有1530的时间在此环境中工作） 2、此类工作包括机器操作、仓库工作或者较差的环境导致有明显的噪音，环境很脏，或是职工置身于无毒，但非常令人不愉快的气味中工作。（一天中有3050的时间在这环境中工作） 3、工作的环境非常的脏，噪音也非常大，或者经常性的户外工作。置身于恶劣的环境之下。 4、由于工作需要，经常要使用防护衣或员工经常性的室外工作。 5、工作环境非常不尽人意，使得员工必须经常性自我放松调节。夜行出差：1、不需经常出差。通常一个月离家不超过2晚。2、需要有时出差。通常一个月离家平均在35个晚上。3、经常需要出差在外。通常一个月离家在610个晚上。4、频繁出差。通常一个月平均在外超过10个晚上。