生产型小企业管理手册Word格式文档下载.docx

1、（销售部在生产基地派驻跟单配送、产品管理人员1人： 。）2、财务部：生产物料、管理物料的真实数据的比对控制，账物实际性的比对控制，出账入账的有效性控制，生产、销售基础数据的真实数据的统计分析，人工成本的有效性控制。（仓库管理、会计核算、进出资金操作把控、退税退费资金的操作把控、政府政策应用资金的操作把控、物料的单位统计和人员工资操作统计：10月份操作的9月份起的工资核算、10月份操作的7-8-9月第三季度起的社保补差款的申报办理；从10月份起仓库管理人员郭世杨划归财务部管理，仓管员日常工作在生产部。3、生产专员：从物料到厂接料开始到配合销售部成品管理人员检验入库结束，其中包括全线QC、物料调配

2、、液体制作、成品灌装包装、检验入库等等工作内容。仓管物料员 -：来料数量核对，配套物料数量核对；半成品入库数据和产品入库数据，半成品和成品的质量检验的监督执行（半成品和成品的质量检验由技术部负责）；每月实物盘点对财务部负责并接受财务部的日常管理，日常上班时间、工作内容随生产部。液体制作员 -：按技术部的配方进行液体制作，负责生产全程的液体数量数据，液体实物每月进行实际过磅盘点并承担数量管理的直接责任。生产专员 -：按销售部的需求进行安排组织生产，承担生产6大模块的管理责任。承担生产全程的品质过程控制的管理责任，品质过程控制的工作结果对技术部负责；承担生产全程的生产效率过程控制的管理责任，生产效

3、率过程控制的工作结果对销售部负责；承担生产全程的成本控制的过程控制的管理责任，成本控制的过程控制的工作结果对财务部负责；承担生产全程的安全管理的过程控制的管理责任，安全管理的过程控制的工作结果对公司综合管理部负责；承担生产全程的人力资源效益过程控制的管理责任，人力资源效益过程控制的工作结果对公司综合管理部负责；承担生产全程的行政监督过程控制的管理责任，行政监督过程控制的工作结果对公司综合管理部负责。4、行政专员 -：主导监督管理人事工作、车辆管理、保安管理、保洁管理、食堂管理、电工管理等等管理工作。5、技术部 -：负责液体部分的技术支持，承担包装物与液体接触部分的技术支持（原材料、包装材料的检

4、验），整体产品的品质有效性的结果的技术支持（成品的合格检验），生产物料的品质数量的有效保证：最终在客户使用产品方面履行整体产品的品质保证责任- QA工作：公司认证资质的维护升级工作。以上规划从2013年10月4日起执行！特此通告！ 有限公司 2013年10月04日销售部负责人管理责任状为了实质性地改善和强化公司各个职能部门的管理，明确各个部门的职责和应当承担的责任，同时赋予部门负责人对工作过程控制的纠正性权力和对工作结果的纠错性权力。本着“谁的职责范围，谁负责”的原则，特签定本责任状，以资共同执行。本责任状里部门负责人工作纠正权包括了工作过程校正行为、工作纠偏行为、口头警告行为、纠正性的处罚行

5、为；工作纠错权包括了可预见性的工作结果错误行为纠正、工作结果事实错误的追诉行为、工作结果失误错误的处罚行为。本责任状具体内容退款如下：一、销售部流程控制范围：二、业务指标（按确定的任务量完成，每年调整。）：（一）工作责任范围：1、从2013年11月份起，以货款到账转化为实际财务会计“产品销售收入”项目金额的年度基础销售额为600万，目标销售额为1000万。2、按月分解： 2013年11月份基础销售额为18万，目标销售额为30万； 2013年12月份基础销售额为18万，目标销售额为30万； 2014年01月份基础销售额为24万，目标销售额为40万； 2014年02月份基础销售额为24万，目标销售

6、额为40万； 2014年03月份基础销售额为36万，目标销售额为60万； 2014年04月份基础销售额为60万，目标销售额为100万； 2014年05月份基础销售额为60万，目标销售额为100万； 2014年06月份基础销售额为60万，目标销售额为100万； 2014年07月份基础销售额为60万，目标销售额为100万； 2014年08月份基础销售额为75万，目标销售额为150万； 2014年09月份基础销售额为75万，目标销售额为150万； 2014年10月份基础销售额为60万，目标销售额为100万。（二）纠正、纠错内容： 依据履行审批程序的执行文件进行日常及时性的行为纠正提醒，严格依据执行文

7、件进行月度纠错性月度核算。3、客户端产品的跟踪配送:1、按公司确定的销售政策，全力支持业务员的铺货、补货的货物跟踪和货物配送工作。2、新开发的客户的铺货需要执行目标明确的一对一的送货、收货、核单确认工作，彻底了解每家客户的入货流程，为后续工作提供便利。3、客户端产品的跟踪配送工作需要控制流程的连贯性、配送的实际有效性，真正意义上做的降低配送成本。4、实际解决客户和配送人员在产品配送方面的抱怨，真实提高送达的时效。（2）纠正、纠错内容： 对业务人员铺货、补货过程的严谨、流畅进行及时纠正，对出现失误、错误的进行纠错。4、库存产品的处置：1、及时更新安全库存，满足客户的产品实际需求。2、随时清点阶段

8、性滞销产品，在先进先出的原则基础上盘清产品在库时间，及时处理在库时间较长的产品。 对没有及时更新安全库存、没有及时清点滞销品库存的责任人进行纠正，出现失误、错误的进行纠错。5、货款回笼：1、监督业务员按期、按财务流程回笼货款。2、必要时配合业务员催收货款。3、严格做好客户多付款（预付款）的跟踪、配货工作。4、严厉禁止在销售政策以外的欠款行为，特殊情况必须履行申请程序。 对业务人员在货款回笼方面的工作出现漏洞的进行纠正，出现失误、错误的进行纠错。六、评核绩效：1、对部门各岗位人员的绩效进行评核，公正无误、细致到位。2、对销售人员的绩效考核进行指导性一对一面谈，确实改善和提升销售业绩。3、按团队绩

9、效对个人要求的“自主性、思考性”两个方面，积极引导每一个业务团队成员；按团队绩效对部门要求的“协作性、系统性”两个方面，积极营造销售团队的绩效氛围。4、强化业务团队的培训，努力做到“1+12”的团队绩效。5、承担业务员之间“客户转户”的协调、追踪工作，努力做到不遗漏每一个可能成功交易的客户。 评核绩效的目的是为了提升绩效，对偏离这一核心的行为进行纠正，对绩效结果按公司的规定进行纠错。 七、市场培育、开发和维护：1、目的明确地走访客户，并记录客户详细资料。2、制定实效便于操作的业务区外人员在岗联系客户有成效者的奖励措施。3、协助客户来访调查的接待工作。4、追踪3个月以上未往来客户的业务恢复工作。

10、5、协助团队成员开发新客户业务。6、从公司长远发展的角度，指导业务人员将客户资料补齐全。 对市场培育、开发和维护的日常不恰当的工作行为进行纠正，对造成事实失误、错误的进行纠错。八、市场信息：及时整理业务过程中具有代表性的市场资讯，形成书面报告向领导提供市场信息，其中包括客户对产品的改善需求、竞争对手产品的优缺点等。 市场信息的整理和上报是团队绩效提高的重要路径，对没有及时完成的进行纠正，对出现失误、错误的行为进行纠错。9、部门事务：1、对业务人员与客户约定有时限的事物及时处理。2、对数量或者频次有规定的工作需要进行数量或者频次进行核查，其中包括部门呈办件审核；费用报支单审核；人员工作安排及督导

11、；部门人员外出安全查核；部门培训早会；部门周会；业务技能技巧培训会议；部属及其他部门工作交流、协调。3、对工作质量有需要进行改善的需要进行改善监督，包括部门人员团队合作，服务到位，上下左右关系融洽，问题处理圆满无后遗症，无不良投诉。 完成部门事务是团队绩效顺利实现的通途，对没有及时完成的进行纠正，对事实失误、错误的行为进行纠错。十、营销企划：1、提前一个月制定部门年度工作目标。2、细化分解工作目标并监督执行。3、部门营销策划全面、具体、细致，成效好无遗留问题，符合企业及上级要求。 营销企划是团队绩效的风向标，是团队工作的动力源，对没有及时做好营销企划工作的行为进行纠正，造成事实失误、错误的进行

12、纠错。十一、上级交办任务及其他事项：1、按时、按量、按质完成上级交办任务并能积极配合其它部门工作。2、积极配合部门/同事工作。3、无正当理由不得消极不配合上级交办任务。上级交办的任务及事项是团队工作的组成部分，对没有按时、按量、按质完成的进行纠正，对造成事实失误、错误的进行纠错。立状人： 签定人：有限公司 签定日期： 年 月 日生产负责人管理责任状一、工作责任的流程范围： 从物料到厂接料开始到配合销售部成品管理人员检验入库结束，其中包括全线QC、物料调配、液体制作、成品灌装包装、检验入库等等工作内容。二、品质管理：1、承担生产全程的品质过程控制的管理责任，品质过程控制的工作结果对技术部负责。2

13、、生产全过程的品质控制检查，包括液体制作的合格性、液体灌装前的符合灌装的条件性、灌装器具卫生合格性、灌装重量的合格性、液体灌装过程的损耗性、批次灌装数量与实际灌装数量比对的有效性、灌装前置的瓶子合格性、上盖紧固的有效性、瓶嘴方向与有商标贴面的一致性、贴标标准的合格性、喷码内容必须在瓶底外圈（触架面）范围内、装箱前检查合格率保证、装箱瓶数标准化、装箱产品瓶嘴方向的一致性、封箱时箱面压实标准化、箱面产品类别与箱内产品的一致性、成品入库的及时性等。3、服从技术部的QA进行表单化工作和实际在线生产产品的监督抽查及统计分析工作。4、服从销售部的产品品质整改、纠正追踪、纠错追踪工作。1、生产过程的品质校正

14、是品质管理的纠正性行为，作业工人工作偏差由工人的直接领导进行进行纠正，口头纠正无效的可以依据公司的品质管理规定进行工作纠正性的处罚，以达到公司对客户的品质保证承诺。2、入库产品出现问题就是证明了生产人员在生产过程出现错误的事实，销售部反馈产品品质问题，工厂负责人依据公司的品质管理规定进行纠错性的处罚。三、效率管理：1、承担生产全程的生产效率过程控制的管理责任，生产效率过程控制的工作结果对销售部负责。2、对销售部的产品需求需要及时完成，无正当理由不得延误产品供给。3、从液体制作开始至包装入库供应销售的生产周期为一个星期，其中不包括液体液体制作原料采购的延误时间段。4、生产任务指标的标定：按销售部

15、月度指标当月指标的75%+下月指标的25%进行生产单位当月生产任务指标的标定额。2013年2014年度具体的指标额度按以下标定额执行： 2013年11月份基础标定额为18万，目标标定额为30万； 2013年12月份基础标定额为19.5万，目标标定额为32.5万； 2014年01月份基础标定额为24万，目标标定额为40万； 2014年02月份基础标定额为27万，目标标定额为45万； 2014年03月份基础标定额为42万，目标标定额为70万； 2014年04月份基础标定额为60万，目标标定额为100万； 2014年05月份基础标定额为60万，目标标定额为100万； 2014年06月份基础标定额为6

16、0万，目标标定额为100万； 2014年07月份基础标定额为63.75万，目标标定额为112.5万； 2014年08月份基础标定额为75万，目标标定额为150万； 2014年09月份基础标定额为71.25万，目标标定额为150万； 2014年10月份基础标定额暂定为70万，目标标定额暂定为110万。5、记录具体产能效率数据、人员配置数据，并进行统计分析，确实掌握不同产品的生产工序人数配比规则，不断优化工序人数配比，提高效率。6、记录人员作业的具体产能效率数据，并进行统计分析，确实掌握人员个体与工序的配比规则，不断优化工序个性化的人员配比，提高效率。7、统计分析以轮岗的方式配置人员、以人员配置工

17、序、以有效产品流转比对公司销售部产能需求，确实对产能效率进行每日清理，做到每日有所改善，真正做到现场管理的“日清日高”的管理境界。8、以现有的产能数据为依据，实施目标追踪改善管理、寻找落差点实施效率的提升管理。9、记录统计各类不同产品的备料的具体数据，压缩备料待工时间，提高效率。10、记录统计设备保障的具体情况，其中包括机器坏损问题指数、机器报修具体时间、设备保障员到岗实施修复具体时间、维修用时、恢复运转的具体时间等等具体内容，进行统计分析缩短待工时间。11、记录全体作业人员每天实际的工作作业时间并进行累加，寻找落差，提升人均产能水平。12、记录工序的产能数据，及时调整流程不畅的人员配置环节，

18、寻找根本性原因、降低产品在某一个工序里滞留的时间。1、对销售部的产品需求没有及时完成的给予纠正，无正当理由延误产品供给的给予纠错性处置。2、对消极怠工的行为及时给予纠正，情节严重者给予纠错性处置。3、对提高效率的工作安排不予执行者及时给予纠正，包括口头纠正和处罚性的纠正，情节严重者给予纠错性处置。四、成本控制：1、承担生产全程的成本控制的过程控制的管理责任，成本控制的过程控制的工作结果对财务部负责。2、对财务部下发的相关成本控制的表单需要按规定给予执行。3、记录全体作业人员实际的用于操作工作作业时间,比对打卡时间、操作作业时间的比重，从合理的有效空间的利用角度，压缩时间成本。4、记录产品工艺流

19、程状况，压缩生产工艺流程的空间成本，并书面上报论证后给予落实。5、公司大物流的兑现成本经常性地成为生产管理必须突破的瓶颈，也是现场管理的核心内容。现场管理人员必须实事求是地做好记录，以具体数据核销管理结果。6、记录员工的作业技能技巧、安全作业动作、作业品质合格率、每日作业效率的提升进程、身体适应性的变化等等状况，确确实实压缩人事支持的投入转换成本，其中包括员工本人投入的转换成本等。7、记录责任事项数据，分析统计由于执行力不达标造成的行政监督的人员、时间、空间的投入转换成本，确确实实地压缩行政监督投入转换成本。8、强化效率教育培训，在全工序范围里及时的操作、作业规范纠正，压缩效率低下的利润直减成

20、本。9、确确实实从心底做好每天的品质纠正工作，在全工序范围里每天及时的作业品质规范纠正，压缩品质事故造成的费用直加成本，包括摊销产品的成本、品牌创建维护成本等。10、记录并检查效率损失造成的信誉费用成本，其中包括销售成本（特别是销售人员人力的大弧度投入产生的成本）、公关成本、品牌创建维护成本等。11、记录并检查原材料的利用率是否在控制范围内，也就是做到不浪费，控制产品的直接成本。现场管理人员并对此承担直接管理责任。12、记录并检查辅助材料的使用成本是否在控制范围内，比对公司相关的管理规定给予落实，其中包括包装箱、包装封带、泵头、标贴等。13、记录并控制劳保用品的使用成本在规定范围内，控制和压缩

21、劳保用品的费用摊销成本。14、记录并控制设备运行状态，杜绝小病不修修大病的设备管理行为，实际性地压缩固定资产折旧费用和大修摊销成本。15、记录并控制以照明灯、风扇、搬运车辆、除尘机器、空压机为主的生产办公设备设施用电，压缩办公费用摊销成本。16、记录并统计分析以在线产品、辅助材料为主的资金占用额度周期，确实加快流转效率，压缩财务资本的周期费用成本。1、对财务部的工作需求没有及时完成的给予纠正，无正当理由延误完成的给予纠错处置。2、对工作过程可以预见的成本浪费行为进行预防性纠正，对不服从预防性纠正管理的给予纠错性处罚。3、对造成浪费事实的工作结果给予纠错性处罚。五、安全生产：1、承担生产全程的安

22、全管理的过程控制的管理责任，安全管理的过程控制的工作结果对公司综合管理部负责。2、对公司综合管理部相关安全管理需求需要无条件地执行，包括操作安全、用电安全、设备使用安全、产品运输和产品堆放安全等。3、日常工作过程中对全体工序人员，进行作业过程中的及时安全教育、培训。4、依据公司的工艺要求，进行工艺作业安全的作业检查、作业指导、作业矫正。5、对加工设备设施的工序操作安全，进行安全操作的操作检查、操作指导、操作矫正。6、产品在线生产中对人的安全、产品的安全、设备（灌装机和生产线等）的安全，进行在线检查、在线指导、在线矫正。7、产品流转过程中的人的安全、产品的安全、流转设备（液压叉车、站板、电梯等）

23、的安全，进行检查、指导、矫正。8、人员流转调动过程中对人员本身、对生产品、对设备使用的安全，进行检查、指导、矫正；不得安排没有经过培训的人员独立操作机器设备。9、定期对全体工序人员，进行消防设备设施的应用教育、培训。10、定期对全体工序人员，进行应急响应准备和应急演练教导、培训。11、发生典型安全事件、工伤事件在24小时内进行书面上报公司安全管理负责人。1、对日常操作作业过程中的不安全的操作作业行为进行有效纠正，对屡教不改的操作作业人给予行为纠错处置。2、对日常管理检查过程中发现的设备设施的不安全状态进行报检报修并监督修复结果，对操作没有修复完成的设备的行为进行纠正，对违反安全操作的行为进行纠

24、错。六、人事安排：1、承担生产全程的人力资源效益过程控制的管理责任，人力资源效益过程控制的工作结果对公司综合管理部负责。2、对公司综合管理部人力资源效益过程控制的需求需要服从并有效执行。3、统计分析不同规格产品的最大产能和实际产能，分解生产流程的人员配置的身体要素、生理要素、心理要素，累计分析生成工序配对人员一般要求和最佳要求。4、统计分析不同人员作业产能并进行比对累计分析，分解确定每个工序的核心人员、备用人员的具体的一般要求和最佳要求。5、累计分析统计结果，上报经过岗位分析的人员配置规划，经论证和批准后，启动招聘程序。6、认真分解人员配置、履行审批手续的人员配置规划，同时认真填写人员需求申请

25、表做好配合招聘的准备工作，特别是做好传、帮、带的岗位培训人员的工作、培训现场及培训内容的准备工作。7、积极配合人事部门的新人招聘工作，主要是单位级别（车间）诚心接纳的面试工作，包括岗位介绍、岗位工作内容的一般性介绍（注意保密内容的外泄）等工作。8、对新人的试用工作的结果进行比对分析，确定从生产单位的效率角度确定录用还是不予录用的准确信息；不予录用的说明原因和理由。9、在线在岗的培训和行为校正是现场管理人员日常的核心工作内容。日常培训的内容包括但是不限于安全培训、品质（工艺）标准培训、效率匹配（含人与工序匹配）培训、成本控制培训、劳动纪律培训、行政流程培训。10、对新入职人员进行专题培训，培训内

26、容从规范安全操作做起，实现效率目标为目的；其中培训的内容包括但是不限于品质标准的常态化检验比对、工艺标准衡量确定、效率水平比对告知、浪费的控制手法的传授、劳动纪律特别是同工序人员的协同行为规范、行政流程特别是反馈流程训导等工作内容。11、检查老工人对新工人的传、帮、带的培训效果，同步进行老工人日常处置作业、行为规范的教育培训工作。12、老工人轮岗必须在新工序按新工人对待，进行有效性新工序的交底培训，其中培训的内容包括但是不限于岗位安全规范操作、品质常态性标准验对、工艺标准的衡量、效率水平监督引导、本岗位浪费的控制手法的掌握等工作内容。13、准确记录全工序的全体人员的准确作业操作数据，特别是轮岗

27、、调岗支持人员的准确作业数据，并进行阶段性的统计分析，确定人员在当前岗位、可以调岗岗位、必须会的衔接岗位的具体数据，并且针对性地进行扩展岗位数据的比对分析，提升达标水准和水平，实现一人会三岗并且效率达标的梯队管理目标的结果。14、累计全工序人员统计结果，比对效率目标要求，进行效率落差的分析、改善，确确实实提高达标率的实现程度。15、以数据统计分析报表的方式，向公司上报每个作业工序的作业效率和目标作业效率、全工序的作业效率和目标作业效率。16、对5类人员原因的作业效率在本工序里自行消化的情况进行有效性合理分摊并且给予实实在在地落实完成。5类人员原因：当员工短期请假时（3天以内）、当员工短期旷工时

28、（3天以内）、当员工轻微工伤时（可以在5天内回复到岗）、当员工多次个人工时达不到标准产量时、当员工多次品质不达标而返工导致产量达不到标准产量时。这5类人员原因的产量损失必须由现场管理人员在全工序范围内进行自行消化的调整。17、根据效率统计分析情况，比对同类人员的月度效率，提交总结性效率预见性建议方案给公司，以此进行评估预测进行指导性的效率目标的确定，确确实实提高员工的作业积极性。18、比对“三级管理原则”和现场管理的责任权力范围，履行工序人员请假、辞职、人事任免建议权（直接领导仅有人事建议权而没有任免权，任免权由上级领导执行）。19、记录全工序人员的违规违纪行为，其中包括劳动纪律、工艺规程规定、安全操作、品质达标、浪费控制行为，进行当场矫正的同时进行统计记录，资以评测员工的岗位适应性。20、及时疏导带情绪上班的员工并做好记录，本人无法及时解决的按规定流程进行上报，并跟踪解决结果。真心实意地维护员工与现场管理人员个人之间、员工与公司规定之间的合理有效的劳动关系。21、如实核对请假员工的具体的、实际的情况，比对公司规