现代管理学内容总结文档格式.docx

1、国家法制规范和依法制规范授予的公共权力或委托权力；私人权力和市场权威（国家法律制度许可的范围内）。（4） 管理对象公共领域；私人领域。（5） 管理过程充满政治氛围，受制于周密的政治安排；享有较为充分的自主权、自治权，是相对封闭的管理。四、管理在社会发展中的作用1、管理是维系人类正常社会活动的条件2、管理是社会资源有效配置的手段3、管理是社会生产力实现的基础4、管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力第二节 管理学和现代管理学一、管理学的研究对象管理学是专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学。其研究对象如下：1、研究生产力方面的问题2、研究生产关系方面的问题3、研究上层建筑方面的问

2、题二、管理学的学科特征1、管理学是一门理论性与应用性相统一的学科管理学作为一门科学，具有其他学科所共有的基本特征；管理学又是一门应用性学科，它必须时刻和实践紧密结合起来。2、管理学是一门定性与定量相统一的学科一方面，管理学应该而其能够广泛运用数学知识，凭借多种数学运算和建立数学模型，以实现其更高程度的科学化和精确化。另一方面，管理学所涉及的众多因素中，人占据了举足轻重的地位，而人的因素，具有非常大的不确定性，它有许多不能量化的东西。3、管理学是一门软科学4、管理学具有鲜明的时代特征5、管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科 管理的两重性，即自然属性和社会属性决定了管理学是一门自然属性与社会

3、属性相统一的学科。三、现代管理学及其特征1、变革性 2、开放性 3、严密性 4、实用性四、现代管理学的研究内容1、关于管理、管理学和现代管理学的基本问题2、关于管理职能的基本问题3、关于管理方法与技术的基本内容第三节 学习现代管理学的途径与方法一、学习现代管理学的途径1、 以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提2、 一切以实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点3、 分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的重要条件4、 掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证二、学习现代管理学的具体方法1、 比较研究法2、 定量分析法3、 历史研究法4

4、、 案例研究法5、 理论联系实际的方法第二章 管理思想的产生和发展第一节 前管理学时期的管理思想一、中外古代管理思想1、管理思想的萌芽 2、中国古代的管理思想（1）中国古代朴素的系统管理思想（万里长城、都江堰工程、孙子兵法）（2）中国古代的用人思想（3）中国古代的经济管理思想（商鞅和韩非子、管仲、荀子、司马迁）3、世界其他民族古代的管理思想（1）行政管理思想（2）生产管理思想（3）教会管理思想古代管理思想是适应当时的社会需要，在人们不断总结实践经验的基础上产生的。古代管理思想毕竟受到人类自身发展程度、社会实践深入程度及广泛程度的限制，其局限性显而易见（首先，古代管理思想具有直观性；其次，古代管

5、理思想具有明显的阶级局限性）。二、近代西方管理理论的先驱者 1、小詹姆斯瓦特和马修鲁宾逊博尔顿（发展了一系列的管理技术）2、亚当斯密（劳动分工之所以可以提高生产效率有三个原因：劳动者的技巧因业专而日进；通过分工，免除了由一种工作转到另一工作而损失的时间；许多简化劳动和缩减劳动的机械的发明，使一个人能够做许多人的工作）3、罗伯特欧文（首次提出了关心人的哲学，人事管理的先驱者，“人际关系之父”）4、查尔斯巴贝奇（更全面、更细致地分析了劳动分工能提高生产效率的原因；强调劳资协作，提出了固定工资加利润分享制度，以调动劳动者的工作积极性）5、安德鲁尤尔（强调三项原则：机械原则；道德原则；商业原则）6、丹

6、尼尔麦卡勒姆和亨利普尔第二节 古典管理理论一、 科学管理理论科学管理理论的代表人物是泰勒。泰勒科学管理理论的内容主要有：1、 科学管理的中心问题是提高劳动生产效率2、 为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人3、 为了提高劳动生产率必须实现标准化4、 在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制5、 设置计划层、实行职能制6、 对组织机构的管理控制实行例外原则7、 为实现科学管理应开展一场“心理革命”泰勒科学管理理论的影响广泛而深远：其一，开创了管理实证研究的先河；其二，使人类的管理从经验上升到科学；其三，科学管理时发展的。科学管理理论也是有局限性的：首先，泰勒对人的看法是错误的；其次，重视

7、技术因素，忽视社会因素；再次，科学管理中所谓的“标准定额”，理论上看是在损害健康情况下可以完成的、合理的工作量，但大部分人不能完成。二、一般管理理论一般管理理论的代表人物是法国的法约尔。一般管理理论的主要内容有：1、 区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性（法约尔认为经营和管理是两个不同的概念）2、 概括并分析了管理的五项职能（法约尔认为管理包括：计划、组织、指挥、协调与控制）3、 阐述了管理教育和建立管理理论的必要性4、 提出了管理中具有普遍意义的14项原则（劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、合理的报酬、适当的集权和分权、秩序、公平、保持人员稳

8、定、首创精神、人员的团结、跳板原则）第三节 行为科学理论一、 早期行为科学理论早期行为科学的代表人物是梅奥霍桑试验第一阶段：检验和分析实验失败的原因第二阶段：大规模的访问交谈第三阶段：对非正式组织的研究 梅奥等人的主要观点有：1、 企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员；2、劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况3、企业中存在着非正式组织二、后期行为科学理论1、有关人的需要、动机、行为方面的理论即激励理论，主要包括内容激励理论、过程激励理论和行为改造型激励理论2、有关人的特性方面的理论麦格雷戈的XY理论，阿吉里斯的不成熟成熟理论，沙因的人性假设理论3、 有关领导行为方面的

9、理论勒温的领导方式理论，利克特的领导方式理论，“四分图”理论，管理方格理论，连续统一体理论，权变模型，途径目标理论，领导生命周期理论第四节 系统论、控制论、信息论与管理理论的丛林一、系统论、控制论、信息论的产生与基本内容1、系统论是研究系统的模式、原则和规律，并对其功能进行描述的一门学科2、控制论是研究各类系统的控制和调节的一般规律的科学3、信息论是揭示信息的本质，并运用数学方法研究信息的计量、传递、变换和存储的一门学科二、现代管理理论的丛林1、管理过程学派（强调对管理的过程和职能进行研究）2、经验主义学派（认为成功的组织管理者的经验最值得借鉴）3、社会系统学派（巴纳德“现代管理理论之父”）4

10、、决策理论学派（强调了决策的重要性；分析了决策过程中的组织影响；提出了决策的准则；归纳了决策的类型）5、系统管理学派（主要贡献：把管理组织视作一个开放系统；对组织的运行进行了系统分析）6、权变理论学派第五节 管理理论的新发展一、 Z理论威廉大内最早提出了Z理论。1、 Z理论的前提问题（怎样使人们的努力彼此协调起来产生最高的效率）2、 A型管理模式的特点（一是短期雇佣制；二是迅速得评价和升级；三是职业发展途径的高度专业化；四是明确的、形式化的控制方式；五是个人决策和个人负责；六是人与人之间的关系是一种局部关系）3、 J型管理模式的特点（一是终身雇佣制；二是缓慢的评价和晋升；三是职业反战途径的非专

11、业化；四是微妙、含蓄、内在的控制方式；五是集体决策和集体负责；六是雇员之间、雇主与雇员之间是一种整体关系）4、 Z型管理模式的特点（一是长期雇佣制；二是建立缓慢的评价与提升制度；三是拓宽职业发展路径；四是加强企业文化建设；五是集体决策，个体负责；六是建立整体关系）5、 建立Z型管理模式的方法二、企业再造理论1、 企业再造的内涵即“公司再造”、“再造工程”，是指企业为在产品与服务质量、顾客满意度、生产与管理成本、员工工作效率等绩效评价的关键指标上能够得到显着改善，重新设计企业的经营、管理与运作方式。2、 企业再造的特点企业再造的目标；企业再造的任务；企业再造的动力；企业再造的条件；企业再造的对象

12、3、 企业再造的程序与要求（1） 设计企业再造管理团队（2） 明确企业再造的原则（3） 对企业流程进行全面的功能和效率分析（4） 制定企业再造方案（5） 组织实施与支持改善三、竞争战略理论1、 假设条件（企业拥有类似的资源和能力，各类资源在企业之间是流动的，因而寻求竞争优势的关键是选择有吸引力的行业并进行定位；企业外部环境相对稳定，产品生命周期较长，企业可以对外部环境进行预测；企业战略理论应动态化，注意竞争对手的反应）2、 竞争力的分析模型（波特五力：潜在进入者、替代品的威胁、购买方、供应方、现有竞争者）3、 企业的基本战略（1） 成本领先战略（使企业生产经营的总成本低于行业的平均水平）（2）

13、 差异化战略（3） 专一化战略四、蓝海战略理论1、 红海战略与蓝海战略“红海”：当前业已存在的饱和市场，其利润前景黯淡，恶性竞争此起彼伏。“红海战略”：竞争的结果，是传统的竞争战略，是一种“血腥”的、你死我活的战略。“蓝海”：未曾开辟的新兴市场，这一市场中的客户需求与传统发生了重大变化，企业获得了利润高速增长的机会。“蓝海战略”：新型的战略，它要求企业把注意力从市场的供给方转向需求方，努力扩大需求，摆脱竞争。2、 实施蓝海战略的原则（1） 重建市场边界（以摆脱竞争，开创蓝海）（2） 全局而非数字（绘制战略布局图才能将企业战略推向蓝海）（3） 超越现有需求（即通过以新产品和服务统合最大的需求，降

14、低开创新市场可能遇到的规模风险）（4） 遵循合理的战略顺序（买方效用、价格、成本和接受）（5） 克服关键组织障碍（一是认知上的障碍；二是资源有限的障碍；三是动力上的障碍；四是政治上的障碍）（6） 寓执行于战略（指将战略执行建成战略的一部分）第三章 决策第一节 决策概论一、决策的含义与类型1、 决策的含义决策的内涵是指人们根据对客观规律的认识，为一定的行为确定目标、制定和选择行动方案的过程。2、 决策的类型（1） 战略决策和战术决策（2） 程序化决策和非程序化决策（3） 平时决策和危机决策（4） 初始决策和追踪决策（5） 确定型决策、非确定型决策和风险决策二、决策与预测的关系1、预测是为决策服务

15、的（现代社会经济的发展要求人类的活动能在正确的决策下进行，而正确的决策又必然要建立在科学预测的基础之上）2、预测贯穿于决策的全过程决策是一个完整的统一过程，决策过程的每一个阶段都离不开预测。3、 预测与决策的区别预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机的目标的科学选择。预测强调客观分析，决策则突出领导艺术，预测是决策科学化前提，决策时预测的服务对象和实现机会。在现代管理中，预测和决策往往是结合运用的。第二节 决策理论与决策模式一、决策理论学派的产生1、 决策理论学派的产生（代表人物：赫伯特西蒙和詹姆士马奇）2、 决策理论学派的观点（1） 强调了决策在管理中的重要性（决策贯穿于管理的

16、全过程，管理就是决策）（2） 分析了组织在决策中的作用（组织是作为决策者的个人所组成的系统）（3） 阐述了决策的过程（决策过程包括情报活动阶段、设计活动阶段、抉择活动阶段、审查活动阶段）（4） 提出了决策的准则（5） 归纳立刻决策的类型（程序化决策和非程序化决策）（6） 研究了信息对决策的影响（信息在决策过程中具有重要的作用）二、决策模式1、 理性决策模式（又称为科学决策模式）（1） 提出了“最优决策准则”（2） 设计了严格的决策程序（3） 要求决策运用科学方法（4） 把决策过程看成是一个理性分析的过程2、 渐进政策决策模式（1） 决策过程是一个按部就班的过程（2） 决策方案是在原有决策的基础

17、上所做的修改3、 集团决策模式（1） 集团的互动是公共决策的核心内容（2） 决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果（3） 各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同4、 精英决策模式又称为杰出人物决策模式。第一， 社会分化为掌权的少数人和无权的多数人第二， 少数的统治者和杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会经济地位较高的阶层第三， 非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程第四， 精英人物的看法是一致的第五， 公公政策所反映的是精英人物的主要价值观第六， 活跃的精英人物很少受到公众的直接影响。第三节 决策程序和规则一、决策程序1、 发现问题察觉问题、界定问题、陈述问题2、

18、确立目标决策目标要有针对性、决策目标要有明确性、决策目标要有时效性、决策目标要有可行性、决策目标要有规范性3、 拟定方案提供多种备选方案、考虑决策方案的多因素性4、 选择方案二、决策规则1、 全体一致规则决策成员在形式上享有平等的决策权、个体选择对集体决策结果具有决定性的影响、决策结果达到“帕雷托最优”2、 多数裁定规则简单多数规则、绝对多数规则第四节 决策体制一、决策中枢系统1、 确认决策问题（决策问题是公共决策的逻辑起点）2、 明确决策目标（决策目标正确与否直接关系到决策方案的选择，关系到决策的成败）3、 组织决策方案的设计4、 选择决策方案（最终择定决策方案是决策中枢系统的一项重要任务，

19、也是决策中枢系统行使决策权的重要表现）二、决策咨询系统1、 发现决策问题2、 参与决策方案的设计、评估和论证3、 提供决策预测研究（科学地预测是公共决策的基本前提）三、决策信息系统决策信息系统的具有三大任务：1、 收集信息（一是收集信息的范围尽可能广泛；二是信息收集注意历史的延续性；三是信息收集要有预测性；四是信息收集要真实。）2、 加工信息（一是及时；二是准确）3、 传递信息（三种渠道：一是横向传递；二是纵向传递；三是综合传递）第四章 组织第一节 组织概述一、组织的构成要素1、 目标（目标是组织的第一要素）2、 人员（人员是组织的主体，是唯一具有主观能动性的组织要素）3、 物财（物财是组织赖

20、以存在并开展活动的物质基础）4、 信息（信息包括组织内外的各种情况和资料）5、 机构（机构是组织的实体，是组织目标的载体）6、 职位（职位是依据组织目标的需要而设立的具体工作岗位）7、 权责8、 程序（程序反映了组织活动展开的动态过程）9、 规制（即组织的规章制度）二、组织整合的层次性人、财、物、信息，是组织的基本构成要素，也可以成为组元。机构、职位、权责、程序、规则，则是通过分工与协作，将人、财、物这些组元连结起来实现组织目标的要素，称为整合要素。现代组织理论将组织的整合状态划分为管理体制、组织机构和运行机制三个层次。三、正式组织与非正式组织依据性质和活动方式的不同，组织可以分为正式组织和非

21、正式组织。正式组织是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构和职位体系和规章制度的组织。非正式组织是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素而自发形成的组织。1、 非正式组织的积极作用（非正式组织对正式组织的积极促进功能表现在以下几个方面：协助工作、分担领导、增加稳定、发泄感情、制约领导2、 非正式组织的消极作用保守倾向、角色冲突、滋生谣言、不良压力3、 非正式组织的管理一分为二、无害支持、目标结合、为我所用第二节 组织理论一、 组织理论概述西方组织理论的演变大致经历了以下四个阶段：1、 古典组织理论阶段2、 行为科学组织理论阶段3、 系统科学组织理论阶段4、 创新发展阶段二、科层组织

22、理论1、 组织权威的类型（传统权威、超凡权威、合理合法权威）2、 科层制组织的基本特征法定权力为基础、严格的等级制度、职业化原则、专业化原则、任命制与由职择人原则、照章办事原则、公私分明原则三、组织平衡理论 组织平衡理论的代表人物是切斯特巴纳德，组织平衡理论在下述一些方面做出了贡献：1、 组织是一个协作系统2、 组织的三个基本要素：协作意愿、共同目标、信息交流3、 权威接受理论4、 管理人员职能的新概括（管理人员有三种主要职能：建立和维持一个信息交流系统；促使组织成员提供必要的服务，努力调动下属的工作积极性；规定组织的目标，确定实现目标的具体步骤）四、组织生命周期理论1、 创业阶段（组织的幼年

23、期）2、 聚合阶段（组织的青年期，有三个特点：一是组织发展迅速，成效显着；二是创业者通过实践磨练和经验积累成为了有效的管理者，管理水平得到提高；三是适应组织规模扩大化而确定新的组织目标和组织发展战略。3、 规范化阶段（组织的中年期）4、 成熟阶段5、 再发展或衰退阶段五、学习型组织理论学习型组织理论的代表人物是彼得圣吉，代表作第五项修炼学习型组织是一种新型的组织形式，是按照学习关系构建起来的上下、左右、内外互动的有机组织。提出了通过五项修炼来建设学习型组织1、 实现自我超越（组织成员要不断学习，克服成见，勇于接受新概念和新方法）2、 改善心智模式3、 建立共同的愿景（即在组织成员的积极互动下，

24、形成组织的共同目标）4、 加强团队学习（要求组织成员相互学习、相互促进、形成良好的合力关系）5、 进行系统思考（用系统的观点分析认识问题）第三节 管理体制设计 管理体制设计分位两个层次，第一个层次就是组织治理结构问题；第二个层次是行政体制问题。一、组织治理结构设计 组织治理结构回答组织中管理权力的来源，决定主要的权力机构设置，以及这些权力机构之间的权力委托与制衡关系。 组织治理结构的共同特征是：强调组织成员的基本权利，以三类权力机构的设置作为组织管理的基础。二、行政体制设计的基本问题行政体制设计以提高行政效率、效益为目标，设计的主要内容有：职能设计，即行政机关管什么行政体制形态设计。三、行政体

25、制形态1、 直线制（产生最早，也最为简单的组织结构模式）2、 职能制（由泰勒提出的）3、 直线职能制（将直线制与职能制融合起来）4、 事业部制（是国外大型企业普遍采用的一种组织结构模式）5、 矩阵制（将管理机构分为两类：传统的职能管理机构；由各职能部门人员联合组成的专门任务小组）6、 多维制（在矩阵机构的基础上发展而来，是系统理论在管理组织中的具体应用）第四节 组织机构设计一、管理层次划分1、 管理机构层次划分问题管理层次的数量主要取决于组织规模和管理幅度，在其他条件既定的情况下，组织规模与管理层次呈正比，管理幅度与管理层次成反比。管理幅度小、管理层次多的组织称为高耸组织机构；管理幅度大、管理

26、层次少的组织称为扁平组织结构。2、 影响管理幅度的因素下属工作地点、场所分散程度、下属工作相似性、变动性、业务活动的复杂性、标准化程度、绩效考核的难易程度，通信与监控手段的有效性，下属人员的德、智等基本素质。3、 组织扁平化发展趋势第一，许多企业希望改变管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高的状况。第二，技术进步使部分管理人员和白领职员成为企业的多余人员。第三，竞争日趋激烈和产品生命周期缩短，为提高决策和反应速度，迫使企业不得不精简管理层次。二、管理职能机构设置1、 横向管理职能机构的设置及基本问题管理职能机构可以从不同角度划分： 管理对象的地域分布 管理对象的类别 管理业务的性质 按产品、

27、按服务对象、按生产设备或加工环节管理组织机构设计，缺乏科学的研究论证，经验性成分占主导。另一个问题：部门划分过细，因而造成机构林立。2、 管理职能机构设置的变化趋势企业，将职能业务科室分类归并政府，大部制三、管理职位设计职位设计的实质是任务分工，将一个管理机构所承担的业务分配给若干职位完成。进行职位设置，方案的拟定与选择应考虑下述一些因素或原则：作业内容的相似性、工作任务的整体性、工作环境的一致性、精力集中原则、工作丰富化原则、任务均衡原则、因事设职原则、最少调整原则四、编制设计1、任职者素质设计 即确定每一职位需要什么样素质的人员任职。2、人员数量设计即确定各种素质的人需要多少。第五节 运行

28、机制设计一、运行机制设计的基本问题运行机制设计分位两个层次：第一个层次，要回答行政行为的基本依据是什么，是法律法规还是领导者的指示。第二个层次，是解决组织主要功能实现中部分之间的关键性关联安排，即通常所说的机制问题。二、运行机制分类和职能机制设计 行政机构的运行机制包括三类：基本职能实现机制、保障机制和发展机制三、运行机制设计的基本内容 在管理组织定职能、定机构、定编制的基础上，运行机制设计以业务工作的科学化与规范化为基本内容，以研究制定履行职能的一套业务工作规范为目标成果，需要完成以下六个方面依次展开的活动：职能业务分析与设计、人员分工规范化、基本职能实现机制设计、保障机制和发展机制设计、业务规范的协调性检验、业务、职能、体制与机构调整第五章 人事第一节 人事概述一、 人力资源的含义与特点人力资源，广义上看，是指一个国家、地区或组织现在和未来已经成为或可能成为生产性要素的人口，包括