项目业务调研计划Word文档格式.docx

1、项目管理调研与分析 各管理部门所调研与分析4设计工艺部门处调研与分析5其他业务调研与分析6收集和整理相关资料7定义未来应用场景8定义系统解决方案9撰写方案设计报告5.调研提交物一、公司总体情况调研1.1调研对象公司高层与中层1.2调研内容（1）企业发展战略与要求公司所在行业的地位与定位？上下游关系？竞争特点如何？公司的生产经营战略是什么？关心企业哪些关键指标？公司对信息化的如何理解和目前公司信息化应用水平？对信息化有哪些要求，比如信息标准化、效率提升、流程规范、数据统一等（2）组织机构公司架构经营业务范围及业务规模 主要部门职责及人员构成现有系统及网络现状关键业务现状及需求 （3）总体流程生产

2、哪些类型的产品，不同类型产品的新品研发流程是什么样的（合同、开发、试制、试验、外协、批量生产）。不同类型产品的生产组织流程是什么样的（包括需求、生产主计划、物料计划、车间排产、生产领料、生产转移、外协加工、完工报告、质量检验、生产入库）。不同类型产品的质量管理流程是什么样的（包括原材料检验、研发质量、生产过程质量、外协质量、售后）不同类型产品的成本核算与控制流程是什么样的（包括原材料采购、研发、工艺、制造、能耗、销售、售后等）企业财务管理的流程是什么样（固定资产、预算、采购、销售、外协）二、业务调研2.1人力资源管理2.1.1调研对象：人力资源管理部门2.1.2 调研内容： （1）人力资源规划

3、调研（2）员工信息管理调研（3）职务职能管理调研（4）薪资管理调研（5）绩效管理调研（6）培训管理调研（7）招聘管理调研（8）保险管理调研（9）劳动合同管理调研（10）考勤管理调研（11）调配离职管理调研2.1、经营计划管理经营计划部门制定生产经营计划是哪个部门？部门的职责和内部岗位？生产经营战略和管控模式是什么？通过哪些流程实现经营战略？请详细描述相关的业务流程。请提供相应的经营计划和报表。制定的计划如何下发和监督计划部门采用什么计划方法安排资金，成本，采购，设备，生产，设计研发。是否认为适合采用项目管理方法安排从设计到制造的全部主要业务？项目管理在并行设计研发和控制关键点，关键路径方面实际

4、发挥作用如何？ 调研记录：2.2、销售管理2.2.1调研对象：销售管理部门2.2.2 调研内容：（1）总体调研内容销售组织结构如何？部门的业务流程图？产品特点：主营产品、分几大类、每类产品品种。有无完整的客户信息管理？客户所在地区分布情况？主要客户地区分布情况，是否将按地区分类？（2）销售合同与客户之间签订的时销售合同还是路线?销售合同是如何管理的？（3）销售预测和订单是否进行销售预测？预测的时间长度？依据是什么？都有那些审核程序？客户是否提供销售订单？订单的时间跨度？销售人员是如何接收订单的？如何进行订单的批准、调整和取消？（4）销售发货销售开销货单时，具体登录哪些信息？发货计划如何制定？是

5、否对要发货的订单作发货启运计划？如何进行发货确认？（5）销售退货有无退货或换货？退货或换货流程如何？审批权限如何控制？（6）销售发票目前企业对该部分的业务是如何分工的？其工作流程？（7）销售报表都有那些报表，这些报表那些是部门内部的，那些是向其它部门提供的？本部门需要其它部门提供那些报表数据？采用何种形式？上述内容是否还有没涉及到情况，或在此方面还有那些需求？请按重要性排列？2.3、采购管理2.3.1调研对象：采购管理部门2.3.2调研内容（1）总体调研公司目前对原料的采购行为是否直接受生产部门物料需求的影响？公司的采购计划/控制如何进行？公司目前对原料的采购采取何种方式？按批量采购、按单一订

6、单需求采购、按最低库存量采购采购组织结构，部门的业务流程图？（2）供应商管理对于采购，供应商的确认原则是什么？现行的供应商认证与管理工作是怎样运作的？采购部负责哪些工作？是否进行供应商评估？若有，评估标准如何？如：价格、质量和服务等。（3）采购计划生产的计划内需求和计划外需求分别是如何生成请购计划的？请购计划的审批流程和权限是怎样的？对于请购计划，是否建立了合理采购批次或采购量的管理方法？采购库存的控制由谁负责？请购计划是否存在调整的情况？它们的审批程序是怎样的？采购申请的提交、变更和批准怎样处理？是否所有采购都需首先提交采购申请？若否，那类物料的采购需提交申请？（4）采购订单采购业务是否全部

7、通过标准订单的形式执行？对固定（稳定）供应商，是否存在一揽子协议或框架性协议的方式？除了标准采购订单，还有几种采购定单？ 如合同、协议等。采购订单的审批流程是怎样的？审批流程中各审批人的权限如何设置？采购订单生成后，是否存在调整的情况？如果存在，会有哪些情况？它们的处理、审批程序是怎样的？采购订单的跟踪处理流程是怎样的？有无对采购合同或订单执行率的考核制度？（5）采购接收是否与采购订单核对？有谁负责？是否知道仓库接收的这批货物对应哪一个采购订单、哪一个发货通知？如何得知？是否进行数量与质量的验收？由谁负责？质检入库流程是怎样的？不合格物料如何处理？到什么时间，才可以认为一个采购订单已经完成（示

8、例：多批货物均已到运抵仓库/通过验收/入库之后）？是否有委外加工业务，其处理流程如何？（6）采购退货无退货或换货？（7）采购发票例如：采购部门负责采购发票的审核、财会部门负责按发票金额挂账；或由财会部门负责审核、挂账？（8）采购报表需要产生什么样的分析、清单、报表？报表周期是多长？哪些是一定要在新系统中实现的？对于这样的报表和分析，你现在是否知道还会有未来的需求吗？有那些报表，这些报表那些是部门内部的，那些是向其它部门提供的？ 调研记录2.4、财务管理2.4.1调研对象：财务管理部门与各部门财务人员管理2.4.2 调研内容（1）总帐管理总体调研内容财务部门的组织架构及部门职责？人员分配情况？公

9、司有几套财务帐？之间关系如何？有无内部往来业务？是否在总账处理现金流量表？现用计算机系统？相关财务制度？实际业务核算目前所使用的会计科目结构？凭证审批流程现金流量表流程？会计年度及结帐流程？报表财务主要报表？（2）应付款管理相关应付款管理制度和流程手册？有无专门的应付管理系统？如何和财务系统衔接？应付账款的付款计划如何处理？供应商管理供应商的管理详细程度、手段如何？供应商管理系统提供的信息？有无对供应商进行考核？指标有那些？如何查询供应商的业务记录并与供应商进行对帐？发票管理有没有发票处理的政策与流程手册？每月的发票大致数量？有无对发票进行详细管理？发票的审批与入帐流程如何？付款管理付款处理的

10、政策与流程手册？付款单据是否需要计算机打印？使用哪些支付方式，流程如何？员工费用报销业务流程？如何管理员工费用？对应付余额是否进行帐龄分析？帐龄如何分时段？有那些主要应付报表？周期如何？（3）应收款管理相关应收帐管理制度和流程手册？有无专门的销售管理系统？有无收款计划的管理？客户管理客户的管理详细程度及手段如何？客户的信用检查与控制制度如何？客户的对帐、催款管理如何？销售业务销售产品及服务？应收帐有无帐龄分析？时段如何划分？主要应收管理报表？（4）资产管理相关固定资产/在建工程政策与流程手册？无专门资产管理系统？功能如何？固定资产业务固定资产基础数据及编码规则固定资产清理盘点的周期如何？固定资

11、产折旧方法？有无无形资产、递延资产、开办费和其他摊销性资产？如何处理？主要资产相关报表？（5）现金管理相关资金管理制度及流程有无专门的资金管理系统？如何进行银行对帐？是否做现金预测方面的工作，如何做？如何制定公司付款计划？资金管理方面的主要报表？（6）现金流量表管理现金流量表主表编制方法？现金流量表附表编制方法？现金类科目有哪些？2.5、研发管理2.5.1调研对象：产品设计部门2.5.2调研内容：设计研发专业分工情况如何？（机构，人员）产品各专业技术难点如何？是分专业各自存在尚未解决的技术难点，还是各专业全部运用成熟技术的集成设计问题为主？是否有样机样件试制、测试和质量验证、定型等设计阶段？如

12、果有上述若干设计研发阶段划分，是否和如何与外单位协作完成？主要产品生命周期如何？概念设计，初步设计，详细设计，生产设计，制造，测试调试，安装维护等等。设计研发周期如何？是否有大致比较稳定的研发内容和周期。各专业设计人员工作时间分配情况如何？如绘图，计算，编写文件，找设计参考图纸，找数据资料，调查研究，并行设计协调，修改返工和纠正错误，解决后勤供应问题等。原理或概念性设计到各专业的施工设计的主要工作流程如何？各专业之间的主从先后次序如何？控制设计研发流程的主要目的是什么？减少差错和混乱、提高设计质量减少返工、控制成本、协调并行设计工作避免整体系统不一致问题。是否重视实时并行协调工程对项目设计研发

13、的作用和意义？之间零部件的借用关系如何处理？怎样确定设计变更影响范围？是否鼓励借用。设计标准化贯彻需求如何？ 是否需要贯彻或参考多个国家的技术标准？是否已经建立和需要建立标准资料库，标准件库，通用件库？如标准件3D图库等。设计结构要素方面贯彻标准化情况和是否具备必要的技术手段？是否建立和有计划建立机械设计与制造通用技术支持系统为基础的机械设计支持系统。其他专业设计支持系统的需求和可行性情况。设计任务书的内容和管理情况如何？是否有“设计管理”方面的必要要求和传递、分发、变更、等数据处理手段？无论是否使用计算机技术，设计对象的分类编码工作情况如何？工程变更管理工作的主要流程？ 工程变更管理涉及那些

14、单位和专业？目前如何进行通讯和沟通协商？配置管理情况如何？需求如何？各专业设计使用的CAD系统有哪些？版本，平台。使用功能范围和厂商已经提供或可能考虑引进的功能模块。设计审批流程情况。2.6、工艺管理2.6.1调研对象：工艺设计管理2.6.2 调研内容各专业设计对象的生产（工艺）（发布）技术如何？是否准备或必须自己掌握关键生产制造技术？是否具备或准备装备必要的加工设备和生产能力？各专业设计对象的关键制造工艺技术是否成熟？国内或企业内是否掌握？外协需求如何？现有工艺设计情况如何？将来的规划如何？设计与工艺的分析，计算，仿真模拟工作情况？CAM 数控加工自动编程方面的需求如何？CAM 数控加工需要

15、传递和存储什么格式的数控程序文件？CAM 数控加工需要完成那些前后处理工作？包括管理需要的清单。CAM 数控加工如何配合在制品的标识工作？设计工艺研发部门和制造采购业务部门之间如何传递工程技术数据？如图纸，工艺卡，流程卡，配套清单，采购清单等。是否建立和有计划建立机械制造通用技术支持系统为基础的机械设计支持系统。2.7、生产管理2.7.1调研对象：生产管理部门2.7.2 调研内容：（1）生产需求管理公司生产任务接收部门的组织结构和岗位分工；生产需求的来源是什么（销售订单、销售预测），如何存在销售预，预测对象是什么，采用什么样的预测方法，预测提前期和周期是多长时间。生产管理部门如何确认生产任务？

16、如何在公司内分配生产任务？生产任务的完成情况是否考核？过程是什么？是否存在生产任务变更的情况？流程如何？相同产品是否在不同的工厂生产，如果存在，如何分配；请描述生产任务的确认流程；是否存在相同物料既有生产又有采购或委外的情况，如果存在，如何分配。中间半成品是否进行销售。除了主要产品之外，是否存在设备的零备件自制的情况，是否必须依据提出的需求进行生产。生产需求编制的提前期和周期是多长时间，如果发生变化，如何影响物料计划、采购和车间生产。是否设置需求管理专员，如何分工，对生产需求管理有什么样的要求。（2）生产计划请描述公司的计划模式（毛需求、净需求、产能排产还是销售拉动模式）请描述生产计划的编制流

17、程。车间生产计划下达依据是什么？计划执行率为多少？生产计划是否包含半成品计划？如果有，车间是否完全按照中间半成品生产计划生产对于紧急插单生产的处理流程是怎样的，流转的单据有哪些？ 需哪些人审批通过？是否设置计划管理专员，如何分工，对主计划管理有什么样的要求。目前计划的难点是什么？请提供计划样表。是否严格按照物料清单领用或配送，如果存在替代物料（可能存在多种替代物料），请详述车间如何处理使用替代物料的情况。当出现物料短缺或脱期现象时的处理流程是怎样的？以及一些处理办法。生产完工后车间剩余物料如何处理。中间半成品是否必须办理入库手续，如果存在不入库直接被使用，需要办理什么手续。是否存在共用物料（即

18、多种产品使用同种原辅材料或者零部件），如果存在，现场管理如何管理。如何衡量完成生产任务的数量？产成品是否进行批次管理，如果需要，在哪个业务环节生成批次号，批次号的规则是什么。如何考核生产订单？如何考核车间？来源数据和计算公式（3）成本管理是否建立了成本管理制度（定额的编制、核算、预测&决策、控制、分析等内容）？如何与部门内部其它岗位和其他业务系统衔接？成本核算分成几级？新产品设计时是否制定有目标成本？其目标成本与实际成本之间的差异有多大？成本管理基础数据成本BOM（Bill of Material）是否建立（即相关的产品数据是否完备）？现有的成本项目和要素费用有哪些？现有的成本项目能否按照固定

19、成本和变动成本分类？每种产品的标准成本数据是否建立？劳务有哪些？每件产品是否有标准工时或机器工时？各种费用的分配标准是什么？是否有自定义的分配标准，它都用来对那些成本项目进行分配？基本生产车间的人工费是否为计件工资？如是计算方法？制造费用中的折旧费用是否能够和固定资产连接？成本核算业务成本核算方法（品种法、分步法）？成本核算流程？投入产量的数据来源？费用归集如何进行？生产领料是否能够确认领用的协作件或原料是为哪个产品而用的？是否有在产品？如有确认的标准为何？完工产品和在产品之间的分配标准为何？是否对中间步骤的半成品成本进行核算，产品完工后是否进行半成品成本进行还原？有无委外加工成本核算？对于劳

20、务是否有专门的辅助生产部门？它们提供的何种劳务？目前的成本核算是定额成本、标准成本还是实际成本？或任意两者均使用？若使用定额成本或标准成本，与实际成本之间的差异有多大？生产中损失的核算方式（可修复废品、不可修复废品）？是否有一些费用需要在生产工序之间进行分配，该费用情况、分配标准？成本管理&分析业务生产过程的成本控制采取了哪些有效的控制手段，是否能够准确地找出成本差异产生的原因进行成本预控和挖潜？是否信任其它部门的有关成本的资料？如不信任为何？有无明确的目标成本（即控制标准）?目标成本是否具有动态合理性?各项标准和定额是否先进合理?是否进行成本分析，成本分析的制度如何?是否定期进行?是否形成以

21、财务部门为中心的多层次、多部门的成本分析体系?是否进行过盈亏平衡点的分析，BEP生产能力的分析？有哪些成本相关报表其它您认为目前的成本流程有哪些值得改进之处？为什么？如何改进？您认为所在岗位的工作现状还有哪些值得改进之处？在业务上下游范围内看，哪个环节或方面的工作还可以进一步改进？您认为公司尚应该建立或完善哪些制度？2.8、车间生产管理2.8.1.调研对象：各生产车间2.8.2调研内容请描述各车间的产品以及生产工艺流程；车间管控的关键点？是否设置车间调度管理（比如：计划员A只能分配任务给生产线B和生产线C），如何分工，对车间计划管理有什么样的要求。生产车间接到生产任务后是否编制工序计划，如何编

22、制，是否安排到每个班次，涉及到哪些单据。生产车间接收生产任务后如何接收产品设计、工艺数据？工序之间是否需要交接，哪些工序需要交接，如何办理交接手续。车间主要记录哪些信息，信息来源方式如何（手抄？数控？）。是否设置车间统计员（比如：员工A只能记录生产线B的作业信息），如何分工，对车间统计有什么样的要求。各车间向其他管理部门提供的报表有那些？请提供样表。生产统计及统计信息报表的主要流程和需求？生产数控设备联网情况怎么样？2.9、质量管理2.9.1调研对象：质检与质管部门2.9.2调研内容部门组织机构、职责、主要工作内容？企业现行质量状况与面临的和主要问题？对企业经营的影响情况？如何保证设计、生产出

23、来的产品质量满足客户要求？企业的执行了哪些质量标准管理体系情况，是否定期进行质量管理体系的内部审核以及管理评审？工作难点在什么地方？企业质量计划的类型有哪些？分别由哪些部门制定、执行、检查和处理？相关信息如何传递？质量计划的完成情况怎样？企业目前在研发、生产等业务过程中设置了哪些关键质量控制点？如何进行质量控制？在企业研、产、供、销业务中，质量检验工作有哪些方面，采用什么方式，分别是怎样的流程，主要记录哪些单据和信息？企业对质量追溯是否有要求，如何进行质量追溯？质量部与其他部门沟通包括哪些方面，是否顺畅？企业对质量管理部门业绩评价包括哪些方面？当前企业在质量管理工作中主要存在哪些困难？拟采取什

24、么样的解决方案和措施？谈谈在35年内企业在质量管理工作方面的发展规划？现行的管理模式和策略等方面将面临哪些挑战？请谈谈企业在质量管理工作方面对企业信息化有些什么近期和远期需求？2.10、物资管理2.10.1调研对象：物资管理部门2.10.2 调研内容（1）库存组织请说明目前仓库的组织结构？有多少员工？目前仓库的坐落位置，在这些地点存放何种物品？在同一仓库中有无实行库位管理？（2）库存管理库存物资如何进行分类？是否实行了编码管理？如原料、半成品、成品、盘具、备品备件、包装等。如何管理不同阶段的半成品？是否有各种物料的库存水平和资金限额的策略，确定该策略的依据？在针对入库，移动及移库的行为是否有相

25、应的文档进行管理？物料收货/发货清单为生产任务单所准备的发货清单为主机厂订货所准备的发货清单其它的文档库存物资是否使用批号进行控制？是否依据质量体系来进行物料的批号管理？哪些批号信息需要跟踪？（2）库存计划是否采用非MRP计划的方法生成物品的请购请求？如是，指明是哪一种：重定货点、最大-最小库存、安全库存、预测、其他。（3）采购物料的接收和退货采购入库时仓库的接收流程，包括检验流程？采购退货流程？（4）外协件的接收和退货是否存在外协件的采购？请描述外协件的检验退货流程？（5）生产物料的发放和退仓生产物料的发放和退货流程？（6）半成品和成品的完工入库车间是否对半成品进行管理？是否有专门的子库存放半成品及成品？车间对于半成品及成品的物料发放采用哪种发料方式？（7）成品的发货和退货销售出库的类型有哪几种？是否存在捐赠、试验等形式？请描述销售退回的处理类型及处理流程？