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1、（10）评估结论（11）进一步的建议【7】项目启动的主要活动4：（1）识别项目的需求（2）解决方案确实定（3）对项目进行可行性分析（4）项目立项（5）项目章程确实定【8】可行性分析的基本内容6：（1）技术可行性分析或称搭建系统原型等（2）经济可行性分析或称投资可行性分析（3）运行环境可行性分析（4）其他方面的可行性分析如法律可行性，社会可行性等方面的可行性分析2、问题总结【1】1项目计划分层次计划，多沟通，实事求是【2】2干系人分析分析干系人，寻求部门支持，多沟通，承建方责任过重推广工作应该以甲方主导，乙方辅助【3】4项目启动，项目经理的角色要求提前完工可使用的方法：加班，增加人力资源不推荐，

2、关键路径【4】5资源冲突“猜测”原因的方法：从外部找，从自身找，意外的原因领导抢走资源的可能原因，外部：权利、更重要的项目；内部：无视、绩效不好；意外：重要干系人内定项目暂停或下马【5】6可行性研究风险分类：项目风险，技术风险，商业风险问题解决：停止，咨询，改良或替代“无线通”吃官司二、范围管理【1】范围管理的基本内容1（1）确定项目的需求（2）定义规划项目的范围（3）范围管理的实施（4）范围的变更控制管理（5）范围核实【2】创建WBS的主要作用2（1）防止应该做的工作被遗漏掉，也防止镀金（2）方便与项目团队沟通，项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位置（3）防止不必要的变更（4）提供

3、一个基本的资源人员和成本估算依据（5）帮助获取团队认同和创建团队【3】创建WBS应把握的原则2（1）在各层次上把持项目的完整性，防止遗漏必要的组成部分（2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，防止交叉从属（3）相同层次的工作单元应用相同性质（4）工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容（5）便于满足项目管理计划、控制的管理需要（6）最低层工作应该具有可比性。是可管理的，可定量检查的（7）应包括项目管理工作因为是项目具体工作的一部分，包括分包出去的工作【4】需求开发，需求管理，范围管理的联系和区别3（1）通过需求开发来获取项目的需求，在此基础上确定项目的范围，进行项目范围管理（2）需求管理是对已

4、批准的项目需求进行全生命周期的管理，其过程包括需求管理定义、需求管理流程、制定需求管理计划、管理需求和实施建议等（3）对于项目需求，可以根据需求的紧急程度、项目本身和甲乙双方的实际情况，分步或分期满足。确定每期应满足的需求后，本期的范围管理就有了基础（4）需求管理处理需求的变更，需求的变更会引起项目范围的变更【5】启动阶段范围管理的内容5（1）分阶段实施的实施策略（2）组建包括用户经理和用户业务经理、关键用户在内的项目组织结构（3）充分的需求分析调研，在此基础上编制用户需求说明书【6】计划阶段范围管理的内容5（1）制订范围计划（2）范围定义【7】各阶段执行中范围管理的内容5（1）项目例会制度（

5、2）项目周报和月报制度（3）项目监理制度【1】3需求开发，需求管理，范围管理：明确范围需求，变更不标准，范围模糊，新法规风险【2】4范围管理销售和技术，部门的矛盾三、时间管理【1】工期分三种1（1）计算工期：根据网络计划时间参数计算而得到的工期（2）要求工期：任务委托人所提出的指令性工期（3）计划工期：根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期【2】优先压缩的对象1直接费用率之和最小的工作组合【3】网络计划的优化1网络计划的优化包括工期优化、费用优化成本优化和资源优化【4】甘特图与网络图各自的作用5甘特图法可以比对个工作的计划进度和实际进度，能十分清楚地了解计划执行的偏差以便对偏差进行处

6、理网络图法能够充分提示各工作项目之间互相制约和互相依赖的关系，从中找出关键路径，进行重点控制【5】影响进度的主要因素6（1）工程质量的影响：质量指标的不明确、不切实际的质量目标、质量不合格，都将对工程进度产生大的影响（2）设计变更的影响：设计的变更通常会引发质量、投资的变化，加大工程建设难度，因而影响进度计划（3）资源投入的影响：人力、部件和设备不能按时、按质、按量供给（4）资金的影响：如果建设单位不能及时给足预付款，或是由于拖欠阶段性工程款，都会影响承建单位资金的周转，进而殃及进度（5）相关单位的影响：项目建设单位、设计、实施单位、设备供给单位、资金供给单位、监督管理信息系统工程建设的政府部

7、门等都可能对项目的进度带来直接或间接的影响（6）可见的或不可见的各种风险因素的影响：风险因素包括政治上的、经济上的、和技术上的变化等。项目经理要加强风险管理，对发生的风险事件给予恰当处理，有控制风险、减少风险损失及其对进度产生影响的措施（7）承建单位管理水平的影响：承建单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善，解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进度【6】加快进度的方法7（1）赶工：例如加班，充分利用周六、周日和晚上等非工作时间段，但要注意调动项目成员的积极性，增加绩效考核，也要和用户进行沟通，以确保用户的积极配合，特别是在用户提供工作场地的情况下（2）快速跟进：调整部分工作的顺序关系

8、，使用网络图和关键路径分析等进度计划工具，尽可能将一些工作并行进行（3）增加优质资源：一个经验丰富的成员加盟，会明显加快项目的进度。但要注意增加资源的负面影响，一个新手的加入是需要一定得学习时间的，可能还需要其他成员的指导，占用其他成员的时间，人员增加导致沟通渠道的增加，也会占用更多的沟通时间（4）提高资源利用率：加强沟通和监控。充分发挥每一个成员的作用，用积极的绩效考核方法，提升每个成员的技能水平和绩效（5）外包和缩小项目范围：将一些非关键的工作外包出去，使项目成员将精力集中在关键工作上，也可以将项目范围缩小，先完成核心工作，将其他工作放在项目二期工程中来实现。这需要征求用户的同意和用户进行

9、充分沟通【7】特定情形下的工期估算方法8（1）明确定义项目的WBS（2）升级项目-“类比估算法”（3）新增模块- “德尔菲法”（4）WBS足够细化后-“参数估算”、“三点估算”【8】跟踪项目进度的方法8（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划（2）建立对项目工作的监督和测量机制（3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效的变更管理（5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率【1】3AON试题中未表达自由时差，计算关键路径要枚举每一条路径四、成本管理【1】挣值分析处理措施4进度拖延：提高效率，赶工、工作并行等方

10、式追赶进度进度提前：提高效率，减少人员成本，加强人员培训和质量控制成本超支：加强成本监控成本节约：加强质量控制【2】对工期优化的理解：工期优化就是压缩计算工期，以到达要求工期的目标，或在一定约束条件下使工期最短的优化过程。工期优化是指采用某种方法使工程总费用与工程进度到达最正确经济效果【3】类比估算在什么情况下最可靠（1）与以往项目的实质相似，而不只是在外表上相似（2）进行估算的个人或集体具有所需的专业知识-五、质量管理【1】质量管理计划的内容1质量管理计划包括三方面的内容：（1）质量政策：由项目干系方的决策部门提出的关于质量的期望及方针（2）质量目标：项目管理质量和项目交付成果应到达的各种指

11、标（3）质量管理活动：项目重要的质量管理活动，如质量管理工作流程等可以归纳如下：（1）质量责任与人员分工或职责（2）组织结构（3）程序与过程或项目的各个过程及其依据的标准（4）质量控制的方法、工具与重点或质量评审、质量保证方法（5）质量管理所需的资源（6）验收标准【2】如何实施质量保证1（1）制定质量标准（2）制订质量控制流程（3）建立质量保证体系【3】质量控制和质量保证的区别联系1（1）质量计划是质量控制与质量保证的共同依据（2）到达质量要求是质量控制欲质量保证的共同目的目标（3）质量保证的输出时下一阶段质量控制的输入（4）一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果又

12、可以指导下一阶段的质量工作，包括质量控制和质量改良（5）质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量或质量保证是按质量管理计划正确地做（6）质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断他们是否符合相关质量标准，制订有效方案，以消除产生质量问题的原因或质量控制检查是否做得正确并纠错【4】质量概念2质量包括项目交付成果和项目管理成果，是相对于用户需求的概念。它是对范围所圈定的标准所需要到达的程度而进行的规定。同一成果对不同用户来讲，质量不同。另外，质量强调在一定时间范围内满足需求【5】文档的作用2（1）桥梁和交流作用：是项目成员对系统看法达成一种共识（2）明晰干系人

13、责任：文档都有相应的责任人，另外对问题进行回溯时也可以做到有据可依（3）方便对系统进行理解：尤其是对于维护人员来讲，理解系统往往关系到系统维护的效率和成败（4）进行质量管理：对项目中的各种不可见指标进行量化除此之外，系统的使用手册还是用户在使用过程中的指导【6】提高信息系统项目质量的方法2（1）通过强有力的领导，从上至下贯彻质量观念（2）建立组织项目管理体系（3）建立组织级的项目质量管理系统（4）建立项目级的激励制度，并设法和鼓励全员参与管理（5）着力提高项目实施过程中产生的各种文档的质量（6）用标准的成熟度模型来指导自身的组织和体系结构建设（7）掌控好成本与质量的关系，在有限的成本下尽量通过

14、良好的管理来实现更高的质量（8）形成质量改良的习惯。质量改良要成为一个组织内部的一种习惯和规程，真正发挥质量改良的作用【7】项目建设中的干系人有哪几个方面3（1）系统的建设方：是需求的来源，是质量的最终验证方（2）系统的承建方：项目质量目标在承建方的各项活动中得到实现，是质量的实现者（3）系统的监理方：监理是执行监督作用的第三方，站在技术的角度对承建方的各项工作进行考核考查（4）项目的维护方：是系统建成后对系统进行修改和升级的单位，质量中的一部分是为维护方负责的（5）项目的投资方：项目的投资方处于对其投资安全性的考虑，对项目的质量进行问责，项目质量管理人员必须取得其信任和支持【8】质量文件和质

15、量计划的内容3项目质量文件包括以下内容：（1）质量保证大纲（2）技术文件（3）质量工作计划（4）质量成本分析项目质量计划一般由以下几个方面组成（1）输入要素：质量政策与方针、功能列表、交付成果描述（2）处理：借助利益成本分析、基准和各种流程图进行（3）输出：质量管理计划、具体操作说明、检查用表格【9】质量控制的概念4质量控制是项目质量管理的一部分，主要是对项目结果进行评估，以判断其是否符合质量目标，并对不符合的情况找出原因进行分析。【10】质量控制的方法和工具4质量控制工具主要有以下几个方面：（1）数据统计法：调查表、直方图、散布图、排列图、因果图、控制图（2）语言描述法：关联图、系统图、KJ

16、、矩阵图、矩阵数据分析、过程决策程序和箭条图（3）过程能力法：过程能力指数（4）动态控制法：控制图（5）合格控制法【11】什么是质量保证，基本内涵5质量保证包括两方面的内容：（1）使用户对项目质量建立信任的外部质量保证（2）对承建方内部中高层领导保证有对目前各工作的信任【12】质量保证的作用5（1）是保证质量的一个重要环节（2）为持续的质量改良提供基础和方法（3）为项目干系人提供对于质量的信任（4）是项目质量管理的一个重要内容（5）与质量控制共同构成质量的跟踪和保证【13】信息系统监理的作用、四控三管一协调6信息系统监理是指已经在政府工商管理部门注册的，具有信息系统监理资质的单位，接受建设方的

17、委托，依照相关法律法规、行业与技术标准及监理合同，对信息系统建设实施的整个过程进行监督管理的过程信息系统监理的作用主要表现在以下几个方面：（1）为业主提供技术上的参考和咨询（2）站在技术的角度对承建方的操作进行监督（3）保证项目交付成果的质量和项目管理的成果（4）协调各方面的关系“四控三管一协调”所指的内容如下：（1）四控：质量控制、变更控制、投资控制、进度控制（2）三管：信息管理、安全管理、合同管理（3）一协调：协调业主、承建方、设备和材料的供给商等之间的关系【14】监理的变更流程6（1）业主的技术人员提出变更，并形成文档，由业主的信息化项目负责人进行审查，并签字确认（2）把变更请求提交给监

18、理方，由监理方对变更进行初审，对于造成该需求变更的原因基本上是不可抗因素，因此该变更也就应当被批准的（3）监理方召集业主和承建方高层领导对变更进行商讨，变更被批准后，要拿出具体的变更实施方案，并做好成本预算、进度安排和响应调整（4）开始变更的实施，监理方对变更的实施进行监督（5）变更完成后，对变更的效果进行审查，并组织变更报告，向各方进行通报【1】1质量管理没有制订质量管理计划、仅提供测试报告、沟通不全面误导用户【2】3质量管理会前不准备、质量工作启动会前三方需到场【3】4质量控制公司陷入“救火队”的原因：（1）交付成果本身有缺陷（2）交付成果没有实现预定的功能需求（3）对用户的需求分析提炼精

19、度不够，没有挖掘到部分重要的需求（4）随着时间和环境的变化，客户产生了新的需求（5）由于文档的不完备，一方面导致用户不能解决一些使用问题，另一方面还使得维护工作的效率提不高归根结底，是以前项目不注意质量管理问题【4】5监理与质量管理监理方未接触、领导未介入六、人力资源管理【1】典型系统集成需要的角色（1）管理岗位：如项目经理（2）工程岗位：如系统分析师、系统架构师、软件设计师、程序员、测试工程师、界面媒体设计师、网络工程师和实施人员（3）行业专家（4）辅助支持岗位：文档管理员、系统管理员和会议秘书【2】项目经理应承担的角色，应具备的知识和技能（1）作为项目经理，需要承担管理者和项目领导者的角色

20、（2）项目经理应具备管理能力和一定的专业技能，包括广博的知识，如项目管理知识、IT知识、客户行业知识；并有丰富的项目管理经历和经验；良好的领导能力和协调能力；良好的沟通和表达能力【3】如何运用Y型管理风格管理团队应用Y型风格时，对外应争取更多的资源，改善工作环境，落实奖励制度；对内适当放权、授权，鼓励和激励团队成员努力工作。不断为团队成员搭建良好的工作平台和环境，使团队成员更容易成功和获得成就感归纳如下：（1）Y型的管理风格，要与切实可行的规章制度或措施、机制相结合，与领导的管理风格相一致或相适应（2）加强对项目团队成员的培训教育（3）强调激励与约束并重，进化自己的管理风格【4】人员流失的影响

21、和防止方法项目中人员流失对于项目的影响非常大，严重的人员流失肯呢过导致项目的失败，防止人员流失的方法有事前预防和事后弥补【5】人员被猎走对公司和项目的影响对公司：IT行业的性质决定了所有的工作都由人来完成，人是IT企业最重要的资源对项目：核心人员被猎，造成项目团队成员资源负荷增加，项目压力变大，技术难关无法攻破，团队成员无人能接替核心人员的工作等影响，甚至可能导致项目的失败或者项目团队的解体【1】1人力资源管理，组建项目团队，项目经理“编程高手”、缺乏管理经验、未转换角色、缺乏培训跟踪监控“传帮带”【2】2项目经理，沟通没有“传帮带”、不重视培养项目经理缺乏培训、对项目经理缺少指导监督、没有解

22、决冲突沟通机制、缺乏绩效管理机制【3】3新技术培训，招聘，Y型管理奖励政策争取领导同意，Y型风格结合规章制度，协调领导管理风格，对职工进行培训，配备有经验的人员【4】4人力资源管理角色要求问题，成员沟通不足，为兑现奖励承诺，绩效考核不合理，人员流失后弥补工作不到位【5】5不同派别的冲突未能解决冲突，未能行使强制力，不具备专家全力，不上报而加入一方注：项目经理的5种权力：合法的权力、强制力、专家权力、奖励权力、潜示权力【6】6过度开放的管理未发现超负荷，未建立变更，对成员缺乏跟踪交流和沟通，超负荷不重视【7】7X型措施不当未能制定X措施、缺乏沟通和交流、未识别资源超负荷、高层缺乏沟通【8】8职工

23、被猎防止职工被猎：了解外派职工情况、客户是否缺人、轮换、沟通、奖励七、沟通管理【1】如何提高例会的效率（1）明确会议目的（2）确定会议议程和时间安排（3）明确参会人员（4）明确会议地点（5）指定会议主持人一般为会议发起人（6）会前须分发会议资料到参会人员（7）会议结束后必须有会议记录（8）认真执行会议结论【2】除了面对面会议以外的促进有效沟通的方法（1）对项目团队成员进行沟通需求和沟通风格分析（2）对不同的沟通需求和沟通风格采用不同的沟通方式（3）可以通过 、电子邮件、即时通信软件和办公自动化软件等工具进行沟通（4）可以使用非正式的沟通方式，如非正式面谈等（5）对于正式的沟通应形成记录，并落实

24、执行（6）可以引入一些标准的沟通模板（7）注意冲突管理【3】承建方如何与监理方协同（1）承建方应对监理角色正确认识，不把监理放在对立的位置上，应该把监理方当作共同实现同一目标的伙伴（2）承建方和监理方都应该采用项目管理的方法，承建方应主动配合和协助监理工作（3）对于项目中的里程碑和中间结果评审，承建方应邀请监理参加（4）承建方和监理应周期性沟通，防止对立（5）对于突发事件，双方应该互相协调【4】如何制定有多个承包商的沟通管理计划（1）做好项目干系人分析和沟通需求分析（2）发挥总承包商的领头作用和监理方的协调作用（3）对公用资源进行可用性分析，引入资源日志（4）制订冲突解决方案（5）使用项目管理

25、信息系统（6）健全项目管理制度并监管执行【5】如何做才能更好地与客户进行沟通（1）制订完善的沟通管理计划（2）在和客户沟通之前学习和项目相关的背景知识（3）用经验和技巧引导客户对需求进行明细化（4）对超出需求范围的需求或不合理的需求，应有技巧地说服客户（5）使用多种方式和客户进行沟通【6】如何制定沟通计划（1）识别项目干系人（2）对项目干系人的信息需求和沟通风格进行分析（3）针对不同的信息需求和沟通风格，使用正确的沟通技术（4）注意信息的同步问题（5）监督信息是否获得正确理解，并在各分包商中不会有歧义【1】1例会、沟通缺乏分析，会议无规程，会议无记录，会议结论未执行，沟通方式单一，无冲突管理【

26、2】2监理，客户，多方沟通承包商不跟踪监督，不与客户沟通，没有现场管理制度，总承包商和分承包商责任不清，客户获取信息失真，客户资金管理问题，监理不到位【3】3需求变更，沟通沟通单一，客户不重视项目重要性，客户表达不清，项目成员不会沟通，未进行需求评审【4】5需求不明确未事先了解项目背景，客户不善表达，项目经理沟通不强【5】6高效沟通沟通计划不健全，信息分发不到位，沟通风格不可接受，不同步有歧义【6】7有效的信息分发信息准确性不验证，不了解供给商背景，未制订信息发布规则制度，团队成员沟通单一，没有建立信息分发规则，对共用设备未建立使用管理制度八、风险管理【1】风险的分类（1）项目风险（2）技术风

27、险（3）商业风险1）市场风险2）策略风险3）销售风险4）管理风险5）预算风险【2】处理繁多的风险时，采用哪种方法有利IT咨询规划可在IT规划的基础上，对风险进行充分的预测、分析评估其影响、采取合理的措施与方法进行量化管理，通过有效而规划执行风险管理方法进行风险的管理【3】实施风险管理应注意哪些问题（1）技术方面必须满足需求，应尽量采用商品化技术，降低系统开发风险（2）开销应尽量控制在预算范围之内（3）开发进度应尽量控制在计划之内（4）应尽量与用户沟通，不要做用户不知道的事情（5）充分估计到可能出现的风险，注意倾听其他开发人员的意见（6）及时采纳减少风险的建议【4】技术风险的应对措施（1）与用户和其他项目组技术人员沟通，确定项目需要哪些开发技术（2）与项目组成员沟通，了解他们的技术背景和开发能力（3）与公司管理层沟通协调，确保新增的技术人员能按时到位（4）在项目开发前，采用外部培训和内部交流等方式进行技术培训（5）在项目开发中，针对出现的技术难题要有应对措施，如请专家指导、技术攻关或外包（6）在项目后期，及时总结技术开发经验，按标准形成文档，以供项目维护和其他项目使用【5】决策树分析的优点决策树分析是定量风险分析技术，用于风险管理的定量风