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1、3.4坚持从实际动身，突出重点，量化考核的原那么。3.5坚持绩效考评与薪酬分配、个人进展相结合的原那么。4绩效治理组织4.1绩效治理领导小组4.1.1绩效治理领导小组组织机构组长：公司总经理副组长：公司党委书记组员：副总经理、规划操纵部部长、综合治理部部长、人力资源部部长4.1.2绩效治理领导小组工作职责4.1.2.1确认绩效治理的相关制度。4.1.2.2审批经管会成员、部门的年度关键业绩指标和赋值。4.1.2.3审批二级经理及以下职员履职表现的考核标准。4.1.2.3组织经管会成员绩效治理的实施。4.1.2.4审批经管会成员和部门的绩效目标调整。4.1.2.5审批经管会成员和部门年度关键业绩

2、指标考核结果。4.1.2.5监督绩效考核结果的应用。4.1.2.6对月度季度绩效治理工作例会中提出的问题进行决策。4.1.2.7对部门、二级经理以上人员绩效治理过程中的申诉进行裁决。4.2规划操纵部4.2.1监控、分析绩效治理制度、流程、标准的有效运行。4.2.2完善绩效治理制度、流程、标准。4.2.3提供经管会成员、部门绩效指标、生产操作服务人员群体关联业绩指标的建议。4.2.4组织部门绩效治理的实施，并提供咨询。4.2.5核实、收集、汇总部门绩效信息并提供给经管会成员。4.2.6负责经管会成员和部门绩效治理申诉的调查、备案。4.2.7组织月度季度绩效治理工作会议的召开，分析部门绩效治理的实

3、施情形。4.2.8向绩效治理领导小组提出部门年度绩效考核等级的建议，由领导小组审批后执行。4.3人力资源部4.3.1提供绩效治理相关知识的培训。4.3.2监控、分析绩效治理制度、流程、标准的有效运行。4.3.3完善绩效治理制度、流程、标准。4.3.4制定二级经理及以下职员履职表现的考核标准，并实行动态治理，依照公司实际情形每年进行调整，在绩效治理领导小组审批后组织实施。4.3.5组织职员绩效治理的实施。4.3.6核实、收集各单位高级经理副职、二级经理及一样职员绩效考核中需其他单位提供的绩效信息。4.3.7收集职员绩效考核结果。4.3.8负责二级经理绩效治理申诉的调查。4.3.9负责职员绩效治理

4、申诉结果的备案。4.3.10按集团公司要求上报高级经理人员的绩效考核结果。4.3.11依照公司相关规定对绩效考核结果进行合理应用。4.3.12组织月度季度绩效治理工作会议的召开，分析职员绩效治理实施的情形。4.3.13向绩效治理领导小组提出二级经理年度考核等级、一样职员年度考核等级的建议，由领导小组审批后执行。4.4各单位 4.4.1 开展本单位内高级经理副职、二级经理及以下职员的绩效治理，并将考核结果送报人力资源部。4.4.2按规划操纵部和人力资源部的要求提供绩效信息。4.4.3依照公司相关规定对绩效考核结果进行应用。4.5职员4.5.1发约人4.5.1.1指导受约人制定绩效目标。4.5.1

5、.2为绩效目标的实施提供支持。4.5.1.3对实施过程进行指导与监控。4.5.1.4核实受约人记录的绩效信息。4.5.1.5进行绩效考核、分析绩效考核结果，及时反馈，关心受约人不断提升个人能力。4.5.2受约人 4.5.2.1在发约人的指导下确定自己的绩效目标并实施。4.5.2.2同意监督和考核，及时改进绩效实施中显现的问题。4.5.2.3记录、送报绩效信息。4.5.2.4假设不认可绩效考核结果，可提出申诉。5绩效治理体系5.1部门绩效治理体系发约人考核者受约人被考核者考核内容考核周期组织和谐单位经管会成员各单位关键业绩指标季度、年度规划操纵部5.2职员绩效治理体系职员绩效治理体系按照发约人考

6、核者与受约人被考核者分层划分。集团公司党政正职由集团下达半年、年度集团总经理副总经理绩效领导小组履职表现由集团考核年度副总师、HQ3项目组长季度、半年、年度各单位高级经理关键业绩指标由部门关键业绩指标代替直属科室车间二级经理履职表现人力资源部高级经理副职二级经理不含直属二级经理正职二级经理二级经理副职一样专业技术治理人员生产操作服务人员月度、年度第二章部门绩效治理6适用范畴一汽贸易轿车销售、一汽马自达销售、职能部门、分厂、直属科室车间。7绩效目标设定7.1依照集团公司下达的经营目标或轿车股份公司下达的经营目标，结合公司关键流程和部门职能，由经管会成员与单位负责人沟通、确定部门年度关键业绩指标。

7、7.2在年度绩效指标确定后，由经管会成员与单位负责人按时期周期沟通关键业绩指标值、权重，以及达成障碍和支持打算。在绩效治理领导小组审批后签订绩效合同7.3一式两份，发约人和受约人各一份，规划操纵部备案电子文档。7.4在集团公司或轿车股份公司下达经营目标后15日内签定8绩效实施的辅导与监控8.1规划操纵部依照绩效信息收集频度，在每月的第1日对上月度部门绩效信息进行收集、汇总，并于第3日内送报给经管会成员。8.2发约人依照绩效信息与受约人就上月度的绩效指标完成情形进行分析，并与受约人就绩效完成情形进行沟通，受约人制定改进方案，发约人制定支持方案。8.3假设预期的公司经营内外部环境或者集团公司下达的

8、经营目标发生变化，部门绩效目标应随之相应调整。由受约人向发约人提出绩效目标调整申请，发约人提出分析建议并提交给绩效领导小组审批后执行。9绩效考核9.1月度考核关于有生产操作服务人员群体的部门，发约人在每月的第5日内对该群体上月的生产操作服务人员群体关联业绩指标评分。9.2季度考核在季度终止后的5日内，由发约人对部门上季度的关键业绩指标完成情形评分，并与受约人沟通。9.3半年度考核在第二个季度终止后的5日内，由发约人对部门上半年的关键业绩指标完成情形评分，并与受约人沟通。9.4年度考核在年度终止后15日内，由发约人按照年初制定的年度绩效目标对受约人整个年度内的关键业绩指标的完成情形评分，并与受约

9、人沟通。9.4年度考核定等9.4.1规划操纵部在年度评分终止5日内，依据部门年度考核分数和年初制定的部门年度考核等级表确定部门年度考核等级，上报绩效领导小组审批。见附件一。9.4.2直属科室车间直截了当由绩效领导小组确定部门年度考核等级。第三章职员绩效治理10适用范畴公司在岗职员。11经管会成员的绩效治理过程11.1党政正职由集团进行考核。11.2副总经理的绩效目标设定11.2.1依照集团公司下达的经营目标，结合公司关键流程和分管职能，由党政正职与副总经理沟通、确定年度关键业绩指标。11.2.2在年度绩效指标确定后，由党政正职与副总经理按时期周期沟通年度关键业绩指标值、权重，以及达成障碍和支持

10、打算，并签订11.2.311.2.4在集团公司或轿车股份公司下达经营目标后15日内签定11.2副总经理绩效实施的监控与辅导11.2.1规划操纵部依照绩效信息收集频度，在每月的第1日对上月度部门绩效信息进行收集、汇总，并于第3日内把上季度副总经理的绩效信息上报给党政正职。11.2.2发约人依据提供的绩效信息与受约人就上季度的关键业绩指标完成情形进行分析，提出改进方案与支持方案。11.2.3假设预期的公司经营内外部环境或者集团公司下达的经营目标发生变化，受约人绩效目标应随之相应调整。由受约人提出绩效目标调整申请，提交给绩效治理领导小组审批。11.3绩效考核11.3.1半年考核在第二个季度终止后的5

11、日内，由发约人对受约人的半年关键业绩指标完成情形评分，并受约人其沟通。11.3.2年度考核年度终止后15日内，由发约人按照年初制定的年度绩效目标对受约人的关键业绩指标年度完成情形评分并与其沟通；年度履职表现由集团公司考核。12副总师、HQ3项目组长、各单位高级经理、直属科室车间二级经理绩效治理过程12.1各单位高级经理及直属单位二级经理的绩效治理过程12.1.1绩效目标设定个人绩效目标由其所辖部门绩效目标代替，具体见制度中的第7条。12.1.2绩效实施的监控与辅导绩效实施的监控与辅导由部门绩效治理中的绩效实施的监控与辅导代替，具体见制度中的第8条。12.1.3绩效考核关键业绩指标的考核由部门绩

12、效治理中的绩效考核代替，具体见制度中的第9条。经管会成员所发约的职员中高级经理群体的履职表现由集团公司组织进行测评；直属二级经理群体的履职表现由相应的发约人进行测评。12.2副总师、HQ3项目组长的绩效治理过程12.2.1按照部门绩效治理过程实施。12.2.2履职表现由集团公司组织进行考核。13高级经理副职、二级经理不含直属单位绩效治理过程13.1绩效目标设定13.1.1依照部门年度目标，结合部门关键流程和岗位职责，各单位高级经理与受约人沟通、确定年度关键业绩指标。13.1.2在年度关键业绩指标确定后，各单位高级经理与受约人按时期周期沟通关键业绩指标值、权重，以及达成障碍和支持打算，并签订13

13、.1.3一式两份，发约人和受约人各一份，人力资源部备案电子文档。13.1.4在高级经理绩效目标制定完成后7日内签定高级经理副职、二级经理不含直属单位的13.2绩效实施的监控与辅导13.2.1人力资源部依照绩效信息收集频度，在每月的第1日对上月度部门绩效信息进行收集，并于第3日内转发各单位职员考核所需其他单位提供的绩效信息。13.2.2发约人依据绩效信息与受约人就上个月度的关键业绩指标完成情形进行分析，制定改进方案和支持方案。13.2.3假设部门目标发生变化，受约人的绩效目标应随之相应调整。由受约人提出绩效目标调整申请，发约人审批。13.3绩效考核13.3.1季度考核在季度终止后的5日内，由发约

14、人对受约人就上季度关键业绩指标完成情形评分，并与受约人沟通。13.3.2半年度考核适用于高级经理副职，在第二个季度终止后的5日内，由发约人对受约人的半年关键业绩指标完成情形评分，并与受约人沟通。13.3.3年度考核年度考核在年度终止后15天内完成。年度关键业绩指标考核由发约人按照年初制定的年度绩效目标对受约人的完成情形评分，并与受约人沟通；高级经理副职的年度履职表现由集团公司组织测评，二级经理的年度履职表现由发约人测评；年度考核分数年度关键业绩指标考核分数部门年度绩分数10090%年度履职表现考核分数10%。13.3.3年度考核定等在年度考核终止后5日内，人力资源部依据年度考核分数和年初制定的

15、二级经理年度考核等级表在全公司内确定年度考核等级，上报绩效领导小组审批。14二级经理副职及一样职员的绩效治理过程14.1绩效目标设定14.1.1依照二级经理年度目标，结合部门关键流程和岗位职责，二级经理与受约人沟通、确定年度关键业绩指标。14.1.2在年度关键业绩指标确定后，二级经理与二级经理副职、一样专业技术治理人员按时期周期沟通关键业绩指标值、权重，以及达成障碍和支持打算，并签订二级经理副职的一式两份，由发约人、人力资源部储存，受约人备案电子文档；一样职员的一式一份，由发约人储存，受约人与人力资源部备案电子文档。14.1.3在年度关键业绩指标确定后，发约人按时期周期公布生产操作服务人员的关

16、键业绩指标值、权重、支持打算，不签定14.1.4在发约人绩效目标制定后7日内签定二级经理副职及一样职员的14.2绩效实施的监控与辅导14.2.1人力资源部依照绩效信息收集频度，在每月的第1日对上月度部门绩效信息进行收集，并于第3日内转发各单位职员考核所需其他单位提供的绩效信息。14.2.2发约人依据绩效信息与二级经理副职、一样专业技术治理人员就上个月度的关键业绩指标完成情形进行分析，并制定改进方案和支持方案；关于生产操作服务人员，发约人要随时把握其关键业绩指标完成情形，及时制定改进方案和支持方案。14.2.3假设部门目标发生变化，受约人的绩效目标依照需要随之相应调整。14.3绩效考核14.3.

17、1二级经理副职、一样专业技术治理人员的绩效考核季度考核在季度终止后的5日内，由发约人对受约人就上季度关键业绩指标完成情形评分，并与其沟通。年度考核在年度终止后15日内完成。由发约人按照年初制定的年度绩效目标对受约人的关键业绩指标完成情形评分。年度履职表现由人力资源部组织测评；年度考核分数年度关键业绩指标考核分数14.3.2生产操作服务人员的绩效考核月度考核在每月度终止后的5日内，由发约人对生产操作服务人员上月度关键业绩指标完成情形打分，并公布考核分数。由发约人按照年初制定的年度绩效目标对受约人的关键业绩指标完成情形评分；年度履职表现考核由人力资源部组织二级经理经理正职测评；10%；14.3.3

18、年度考核定等在年度考核终止后5日内，由各单位高级经理直属二级经理依据年度考核分数和人力资源部年初制定的一样职员年度考核等级表确定年度考核等级，送报人力资源部备案。第四章 绩效考核结果应用15部门绩效考核结果的应用15.1部门季度绩效考核结果的应用15.1.1 在季度绩效治理工作例会终止后2日内，规划操纵部将部门的考核分数汇总后送报人力资源部。人力资源部依照公司绩效工资分配治理规定，将部门季度绩效考核分数应用于二级经理及一样专业技术治理人员季度工资总额的发放。15.1.2各单位生产操作服务人员的生产操作服务人员群体关联业绩指标按月度运算，应用于生产操作服务人员月度绩效薪酬的发放。假设部分生产操作

19、服务群体没有生产操作服务人员群体关联业绩指标，那么该群体绩效关联业绩指标考核分数为100分。生产操作服务人员群体关联业绩指标考核分数在由规划操纵部会同人力资源部核算打分。15.2部门年度绩效考核结果的应用在年度考核终止后，将部门年度绩效考核分数应用于二级经理的年度考核分数的运算；部门年度绩效考核等级应用于一样职员的年度绩效考核等级确定。16职员绩效考核结果的应用16.1经管会成员绩效考核结果的应用在第四季度绩效治理工作例会终止后2日内，规划操纵部将经管会成员的关键业绩指标考核分数送报人力资源部。人力资源部依照集团公司高级经理绩效考评实施细那么将考核结果上报集团公司组织部，同时按公司高级经理年薪

20、实施细那么应用于副总经理绩效年薪的发放。16.2各单位高级经理考核结果的应用将考核结果上报集团公司组织部，同时按应用于各单位高级经理绩效年薪的发放。16.3二级经理考核结果的应用16.3.1二级经理季度考核结果的应用各单位依照将二级经理季度考核分数应用于季度绩效薪酬的发放。16.3.2二级经理年度考核结果的应用人力资源部依照岗位基础工资晋升治理规定应用于薪酬晋降级；二级经理治理方法应用于岗位任免；人力资源开发程序应用于培训；人力资源部关于上年度考核等级为D的人员，在通过培训、岗位调整后，本年度考核等级仍为D的人员按劳动合同规定，予以解除劳动合同。16.4一样职员考核结果的应用16.4.1一样职

21、员季度考核结果的应用将一样职员季月度考核分数应用于季月度绩效薪酬的发放。16.4.1一样职员年度考核结果的应用二级经理后备治理方法、岗位动态治理方法应用于岗位调整；三级师治理方法应用于三级师评聘；人力资源部关于上年度考核等级为D的职员，在通过培训、岗位调整后，本年度考核等级仍为D的职员按规定，予以解除劳动合同；关于上年度考核等级为C、D的职员，不能够参与公司的立功评奖、旅行等。第五章 申诉14目的为幸免因在绩效治理工作中可能显现的不公平现象，职员可对绩效治理期间内的绩效评分进行申诉。15申诉事由各级职员假如对考核结果不认可，有权在考核结果公布2日内向间接主管提出申诉。16申诉形式以书面材料进行

22、申诉。17申诉处理17.1 一样职员向所在单位高级经理申诉，由所在单位高级经理负责调查、核实、处理。高级经理及二级经理向绩效领导小组申诉，高级经理申诉由规划操纵部调查，二级经理申诉由人力资源部调查，报请绩效领导小组处理。17.2在其发约人在场的情形下，申诉处理结果在3日内由其间接上级反馈给申诉者。第六章 月度季度绩效治理工作例会18会议组织月度季度绩效治理工作例会由绩效治理工作小组发起，公司高级经理、直属科室负责人参加。19会议召开时刻每月9日下午召开。20会议内容20.1 规划操纵部汇报部门绩效治理实施情形。20.1.1部门绩效目标完成情形，并对异动绩效指标预警。20.1.2部门考核结果应用

23、情形。20.1.3部门绩效目标调整情形。20.1.4部门异动绩效指标分析及改进情形。20.2人力资源部汇报职员绩效治理实施情形。20.2.1二级经理绩效目标总体完成情形，并对异动绩效指标预警。20.2.2职员考核结果应用情形。20.2.3二级经理目标调整状况。20.2.4二级经理异动指标分析及改进情形20.3责任部门汇报绩效治理工作实施情形。20.4各部门讨论绩效治理实施中的问题。20.5绩效工作领导小组讲评。第七章 相关文件经管会成员绩效治理工作程序部门绩效治理工作程序高级经理副职及二级经理绩效治理工作程序二级经理副职及一样职员绩效治理工作程序附件一年度考核等级表附件一：年度考核等级表部门年度考核等级表例如部门年度考核等级ABC比例限制15%80%5%二级经理年度考核等级表例如年度考核等级D20%60%一样职员年度考核等级表例如职员年度考核等级比例30%45%25%55%10%65%