软件市场营销计划书Word文档下载推荐.docx

1、2、确定调查项目;3、向谁做事实调查；4、何种调查方法；5、调查重点;6、询问技巧。B：产品说明。在这个步骤中,你要学会：1、区分产品特性、优点、特殊利益；2、将特性转换利益技巧；3、产品说明的步骤及技巧;4、展示的技巧第四、在行业软件销售过程中，由于本地某些系统集成商可能在前期工作中建立了客户关系或本身就和客户关系较好。而这时我们如果能好好的利用系统集成商的关系做销售，对我们成交会有很好的效果，这时我们就要给系统集成商合理的市场开发建议.要让系统集成商知道做我们的产品能给用户和他带来什么利益,有什么好处,与竞争对手的同类产品相比，或与替代产品相比，有什么优点。你要让系统集成商坚信:做我们的产

2、品肯定有利可图及我们怎么来帮他开拓市场和建产长远合作关系。在这个里，要注意：1、分析市场前景给系统集成商；2、合理利润；3、系统集成商的销售团队意识;4、配合系统集成做市场。在这里要让系统集成商或经销商知道传统的营销理念，企业强调“产品”，但是合乎品质要求的产品，消费者不一定满意.现代的营销理念强调客户“服务，然而即使有了满意的服务，顾客也不一定忠诚.未来的营销趋势将崇尚“体验”,用户只有为客户造就“难忘的体验，才会赢得用户的忠诚，维持企业长远发展。第五、合约的签订。与客户签约缔结，是销售过程中最重要的了，除了最后的缔结外，也必须专精于销售时每一个销售过程的缔结.每一个销售过程的缔结都是引导向

3、最终的缔结。在这里要知道合约的签订以后收款及以后的跟进发展问题.三、成功实施营销策略以上列举了的销售策略要得以实施，那对众多客户而言，营销策略折实施需要哪些基本条件以及如何来实施呢?特别是当客户的基本条件已具备如何让他与你配合并相信你呢？以下是我觉得必须具备的要素或应该完善的地方以及具体的改善和处理办法：1、介绍公司良好的公司信誉介绍公司的背景和历史列举与公司有合作或关联的“大腕”客户以往良好信誉“清白身世”的告知或证明通过“第三方”（媒体、客户、行业协会或权威等）帮你美化公司的软硬件情况2将要实施的重大发展计划财务状况、资金实力等2、产品质量有保证产品质量是企业赖以生存的基础，但过硬的产品质

4、量如何体现并让用户信服却有很多学问，以下列举了一些办法：公司的质量标准体系及所获得的认证证书所获得的各种荣誉证书权威部门出具的相关报告可感知的对比试验老用户的示范品牌的高知名度和美誉度3、完善的市场推广计划在对系统集成商合作的过程中想让客户与你合作并愿意投入资源和配合公司的各项策略和活动，必须有详细而可行的市场计划，并使其确信从该计划中自己可获益。拟定一个完善的市场推广计划应注意以下几个方面:与客户的关联性，即客户可获得的利益（经济方面或荣誉方面）充分的市场调研可行性论证品牌形象的提升、可考量的企业或区域市场目标涵盖区域特性，即客户所在的区域市场可操作对区域和客户将提供的帮助（人、广告、促销、

5、培训等）邀请客户共同参与拟定计划并达成共识让客户有成长的感觉（知识、理念、技能）4、 分析客户的核心业务 - 如何决定向客户提供何种产品和服务，怎样推销这些产品和服务，以什么方式购买产品及服务等。在和客户某些业务交往中，如发现客户并没有好好利用自身产品功能发挥其在工作流程中特有的优势。我们要有效地利用这些优势给用户提供更多服务，从而给客户带来更高的利益。5、 如果客户有需求，我们可以提供为其项目提供技术、服务和资金方面的帮助. 之后，我们的产品就成了唯一能满足整个项目需求的厂商。利用这样的成功强化了同客户的关系，同时扩展了自己的业务范围。36、可信而详尽的交易合同我们做销售最终的用户大多是单位

6、，而单位具体利益关系是以合同的方式加以界定的，明确双方的权利和义务，避免出现原则性的争议以保证合作的顺利进行。合同应包含详尽的目前及可能出现的利益条款，使客户感觉到自己的利益已得到充分保护.在合同履行过程中应诚信守约，当出现新的问题时可随时补充。7、在和系统集成商合作在要说清梦富有潜力的合作前景通过以下手段和方法让系统集成商相信你们的合作有辉煌的前景：行业前景的分析和描绘公司在该行业的优势和潜力公司在此行业的发展计划（野心）展现公司的愿景和合作会给客户带来的切实利益“眼见为实”，树立榜样客户或操作成功的样板市场8、完善的售后服务在产品越来越同质化的今天,以服务取胜成了众多企业孜孜不断的追求.对

7、客户而言,厂家所能提供的售后服务是保障其正常销售的必要条件。厂家在制定自己的服务策略、各项服务制度和建立组织体系时应围绕以下原则:一切以用户为中心，从用户的利益角度出发使你的服务与众不同对目标用户提供售前、售中和售后全过程服务,服务的过程就是销售的过程 4 第二篇:市场营销计划书范本 6700字 市场营销计划书范本常用市场营销计划书范本（纲要）前面曾经写过一个商业市场营销企划书的范本提纲，不过那个版本是比较复杂的，每次做起来会不吻合“简约、实用”的原则.以我一贯的做事方式，其实是不喜欢那样的文本格式的.现把我常用的计划书格式给出，希望能起到抛砖引玉的作用。一 标题这是PPT的封面，要有一个代表

8、主题的词或者一句话,然后以实际内容为副标题,比如“乘风破浪,灌水DONEWS-20xx年DONEWS灌水计划”二 概论本章节阐述计划的内容梗概三 指导思想阐述计划编写是基于什么理念和数据依据进行的四 本文注释对一切需要特别说明的引用或者内容提前解释（特别是看报告的人不具备专业知识的情况下）五 中心思想确立本计划的核心内容六 竞争力分析1 环境 阐述和分析目标市场的环境状况2 对手 详细阐述竞争对手的状况,数据越充分越好，最好要给予特点分类 3 消费市场 对目标市场的状况和客户的特性进行阐述和分析4 自身 本公司的竞争力分析（这里要注意把握，搞清楚领导喜欢听实话还是假话,然后把握好深度和用词）5

9、 结论 对分析进行总结性提纲七 定位根据分析结论进行市场位置定位八 策略定位根据市场定位分别对包括市场、产品、价格、渠道、宣传等进行基本策略定位九 策略1 市场策略2 产品策略3 渠道策略4 价格策略5 服务策略6 合作策略。.。.十 策略实施分别对应策略项目做出实施计划及预算、总预算十一执行目标吹吧,呵呵十二备注根据本公司情况，列出不可估因素等等，就是为自己最后脱身做准备的词，不过我目前还没有用过，呵呵十三结束一、企业背景:丝宝集团中国总部位于湖北省武汉市,19xx年进入中国大陆发展实业，现已进入洗涤用品、卫生用品、药业、房地产、酒店、美容服务业、影视文化等多个经营领域，拥有舒蕾、美涛、风影

10、、顺爽、洁婷等品牌。在广东、湖北等地建立了三个生产基地，并拥有覆盖全国的营销网络.年，丝宝集团不仅位列国内化妆品行业十强之列，拥有遍布全国的营销网络,五年内达到年回款收入亿元，而且赢得了行业老大“宝洁的赞誉洁的最后的评价是：“在中国，市场做得最好的是宝洁，而终端做得最好的是丝宝”丝宝集团最早的出发点是看准了洗发水这块大蛋糕在膨胀，可以分一杯羹，但后来“舒蕾的发展，挟大江东去浪淘尽的潮涌气势，不仅搞得宝洁头疼，也大大超出丝宝集团自己的预? 19xx年，丝宝集团以舒蕾为品牌冲击洗发水市场，短短几年,它凭着独特的终特的终端渠道模式迅速崛起，25000年以年销20亿元的市场占有率坐上了中国洗发水市场第

11、二把交椅，创造了宝洁，舒蕾，联合利华三足鼎立的局面。它扛起了中国民族品牌挑战宝洁等跨国巨头的大旗,引起了一场：终端为王：的革命,成为中国市场洗发水市场的一朵奇葩.二、企业营销现状；热情奔放红色旋风卷中国.舒蕾品牌采用热情似火的红色包装进行产品形象导入在众多的洗发水品牌中独树一帜,红色本身比较抢眼，富有眩目的吸引力,这对于刚上市的品牌确实具有不可抵估的品牌效应，也形成一定的品牌资产。 战术层面执行方案精准细腻,对品牌形象提升有良好的作用。为推动舒蕾成功入市，当时丝宝集团策划推出了四件套方案，一是终端路线，用软性（人员促销）与硬性（售点展示）直接推动销售；其二是盈利拓展计划的制订；其三是销售与广告

12、良性互动，其四是队伍建设。四件套是针对中国市场而度身定做的方案,在拉动市场业绩迅速提升的同时对品牌形象的塑造具有积极的影响。公关活动对品牌塑造具有强大的推动作用.20xx年舒蕾在全国部分大中城市推出大型攻关活动：舒蕾世纪星评比活动，尽管这项活动有复制“飘柔之星”的嫌疑，但却并不影响其对品牌良好的塑造作用,其后推出的系列赞助时尚类活动的策划对提升舒蕾品牌的作用不容小觑。系统的促销活动对拉动品牌建设具有积极的正面影响。因此，舒蕾目前是一个个性鲜明的洗发水强势品牌，舒蕾的明快,清晰，健康的品牌形象已初具雏形，只要对舒蕾现有资源进行适当的整合提高，一个立体丰满的舒蕾品牌形象便会立起来！由国家质检总局主

13、办的“20xx年中国名牌产品暨中国世界名牌产品表彰大会在北京人民大会堂隆重举行。经中国名牌战略推进委员会的认真研究和严格审核，舒蕾品牌顺利通过复审,并再次被授予“中国名牌荣誉称号。继3年前舒蕾品牌首次获得“中国名牌”荣誉称号以来,丝宝集团把质量作为品牌的生命，进一步加强了对舒蕾产品质量的管理，更好地完善了各项管理标准、技术标准、工作标准和质量记录文件，严格生产过程控制，从而确保舒蕾产品质量达到了更高水平。据悉，此次参与“中国名牌”评审的洗发露品牌竞争更加激烈。舒蕾品牌因上缴的国税地税、主要技术指标、企业研发情况、企业参加国家、行业标准制修订等方面均占有较大优势,成为唯一参加最终评审并获得通过的

14、洗发水品牌。三、舒蕾终端营销的成功观点一：终端拦截要具备大的产品利差舒蕾模式的营销费用比肯定高于大多数快速消费品如啤酒、饮料、食品等,而且在2000-20xx年间丝宝旗下洗发水的电视广告投放量也高于行业平均水平。这个疑团在刘先生的书里得到解答：舒蕾预算的终端运作的销售费用比例是45！不知这45%的费用比里是否包括媒体广告?观点二：舒蕾成功是抢先打在竞争对手的“空白地带”作为当年丝宝集团策划总公司总经理，刘先生对“终端宪章的书名或“中国终端教父”的称谓表示谦逊，但给自己加冕为“挑起中国终端战争”第一人的头衔。本人以为，这又是对舒蕾模式另一个误导或误释。在梁董事长及刘先生策划舒蕾洗发水“终端营销”

15、的思路时,有两个因素是决定性的：首先丝宝原本就是一个注重百货商场终端的企业，舒蕾模式其实就是将化妆品的运作方法应用到洗发水市场，对丝宝经营者来说这是具有逻辑宿命的选择；其次,当时的主流营销运作观念是宝洁示范的大广告、大媒体传播的品牌影响力模式，丝宝经营者以对大型或高级终端的认识及化妆品销售的经验发现,柜台或货架前与消费者的最后1米可以改变消费者进店前电视广告“轰炸”形成的所谓“品牌阶梯”（前三位的预期购买品牌），而这个“最后1米”恰恰是强大对手留出的一块空白地带！观点三：执行力是舒蕾成功的另一个核心因素湖北样板市场建设、广东战役、上海战役、北京战役，这些舒蕾品牌成长路上的标志性销售战役，包括9

16、7年3个月内“拿下4000家全国大型零售店的“直供”换防、向城市小终端（零售店、发廊、浴室等）的全面铺货及标准（省会城市6000家、地级城市400家）等，都是真实可信的文字，比一些流行的误导言论或以讹传讹，刘先生此书可以称得上是“信史了！观点四:终端拦截不是未来营销运作的普遍道路这种局限性的核心是：终端已经变成为各类厂家“扎堆促销”的场所，由于太多的品牌、太多的人员直接争夺顾客，妨碍或曰侵犯了消费者的自主选择权及中国人将逛商场作为休闲行为的购物心理,“硬推销”已经在达到了消费者对的“容忍底线”，同时也在损害大卖场的生意环境。四、竞争力分析（一）环境宝洁的“帝国反击战”首先是通路转型,宝洁深知现

17、有的经销商由于优越的生活过得太久是很难贯彻执行终端战术的,但宝洁又不可能象舒蕾一样踢开经销商自建分销网络。宝洁走了高明的两步棋。第一步提出整合经销商的“2005分销商计划” ，要求代理商最终要向储运商转型,当然经销商的利润也要随职责简化而降低（这引起了相当的不满，但终被解决），把节省下来的费用转移向终端。第二步推出“全程助销方案，宝洁在全国范围扩充营销队伍，要求经销商组建“宝洁产品专营小组”，分为大中型零售店、批发市场、深度分销三个层次，每个组员将是一个独立的“终端经理”（相信在不久的将来，“终端经理将与“产品经理”同样显赫），宝洁通过设立“厂方代表领导制”的方式在控制“宝洁产品专营小组”同时

18、基本掌控了终端网络。其次是试探性反击，宝洁就是宝洁,他不是一开始就全面反击，逐步反击有几点好处，一是不暴露全盘意图保留主动权,二是通过“神经战”慢慢折磨对手,三是看看终端推广到底有多大效果和提高途径在哪里，四是观察对手的应对从而盘算自己“应对的应对”。20xx年宝洁把北京、上海、广州、大连和南京作为终端促销的五大试点城市，到了20xx年初宝洁对丝宝根据地中南、华南市场发起“大店风暴行动和“美发店中店的反扑，20xx年的“洗发水终端胜利计划更将宝洁的“帝国反击战推向高潮，宝洁不仅针对全国重点城市3100多家大型卖场推出了宣传陈列促销的一揽子方案,同时又通过大量支付陈列费在中小店里购买货架的方式发

19、动侧翼进攻.最后是配合价格战，在终端决战期间，宝洁史无前例地进行了部分产品的重新包装或多种方式的降价行动,主要的“攻击部队”飘柔先后三次降价以求彻底出清对手。终端的成本越来越高 新进入者的“背后一刀”前面谈到过避免两线作战是舒蕾崛起的重要原因，然而当舒蕾取得阶段性成功之后这种格局发生了超乎想像的逆转，在舒蕾的示范效应下，洗发水行业就象一锅沸水躁动不安，拉芳、蒂花之秀等众多新兴日化品牌迅速崛起，一系列以前“名不见经传”的品牌迅速升温的势头甚至压过了许多老牌强势企业，而且毫无例外地把舒蕾而不是宝洁作为“必欲置之死地”的对手。下面几组数据能够说明舒蕾面临的压力, 20xx年日化行业全年的广告花费高达

20、亿元人民币（是所有广告投放中增长势头最猛的一个行业），前20大品牌在电视上的投放超过95%，75以上的广告投放都属于新推出品牌事情常常会走向自身的反面，舒蕾当年主推终端的重要原因是能够“低成本开拓市场”,然而随着在其他日化厂家纷纷模仿“舒蕾模式的形势下，现在的终端成本也水涨船高，不但一点也不低而且有赶超大众传播成本之势，已经有人提出“不做终端等死，做终端找死”的说法,极言终端吞噬资金的“黑洞能力”。现在终端运作者已经没有人笑得出来了，唯一能够“偷着乐”据悉，现在丝宝的一次大型推广会的费用竟多达500万元，在长春舒蕾的促销活动竟然达到这样的程度：商场的四周40多面挂旗,商场前广场上方4条横幅，商

21、场主楼墙体上240平米的巨幅广告，商场入口1米多高的堆头，通道周围从二楼垂下的50多面广告旗。在惊叹于“红色舒蕾海洋”的同时，我们也不能不怀疑这样的终端营销到底还能走多久的是公关公司和卖场。（二）对手1、洗发水品牌教父宝洁从某种意义上来说，宝洁不仅是中国洗发水的品牌“教父”,也是中国众多行业的品牌“教父”。宝洁带给国人的显然不只是飘柔、海飞丝几瓶洗发水那么简单，宝洁带来的跨国公司对于品牌、对于市场的先进管理、运作经验和营销手段,使得中国企业获益匪钱,并由此成就了第一批真正意义上的中国营销人。宝洁登陆中国成立于1873年的宝洁（P&G）公司，在一百多年后的19xx年8月，终于投资1000万美元成

22、立广州宝洁有限公司。年底推出海飞丝洗发水，虽然定价是国产洗发水的4倍多，但其高品质的形象、新颖的包装加上国内前所未有铺天盖地式的广告攻势，迅速抓住了消费者的心，19xx年销售额就突破1亿元，19xx年又相继推出了“飘柔和“潘婷两大洗发水品牌.在中国尚无敌手的时候，宝洁用多品牌战略一方面加速蚕食市场，一方面内部引入竞争机制,三大品牌互相促进，各展所长。而且每个品牌又延伸出46个品种,令用惯了单一品种洗发水的中国老百姓有了从容选择的空间。 宝洁洗发水品牌结构宝洁旗下共有五大洗发水品牌，二十多个系列，包括飘柔、海飞丝、潘婷和沙宣、伊卡璐。此外，还有润妍品牌,但已经被雪藏.其品牌结构图如下： 自20x

23、x年5月22日，宝洁（全球）斥资亿美元收编百时美施贵宝旗下的伊卡璐后，宝洁的洗发水产品链已经几尽完美:“飘柔重“柔顺；“潘婷”重“健康“海飞丝”重“去屑”；“沙宣做“护发专家”；“伊卡璐重“染发洗护”,再加上各子品牌的系列化产品，一个坚不可摧的洗发王国已经构筑成功。销售情况：潘婷、飘柔和海飞丝互为支撑；飘柔和潘婷销量稳定,海飞丝销量下降；2、利华公司销售渠道：批发为主，兼顾专柜与小店促销;价格、大批价与零售价价差为25%，实际批价为折，实际批零价差为50%。专柜：各大商场均设有力士洗发水专柜。广告：电视广告以产品形象广告为主，同时突出专柜形象及小店招贴画，三者内容统一；销售情况:仅次于宝洁公司

24、，销量稳定;3、重庆奥妮销售渠道，批发为主；数量较少电视广告份量大，在各地电视台每天至少播出45次;商场中设立宣传牌；终端招贴画少，不突出；各地差异大，内地好于沿海，销量列力士和诗芬之后。4、上海花王批发为主各大商场多设有诗芬专柜电视广告为主,但数量不多，终端促销以专柜为主，购买洗发水满40元者赠花王香皂一块；其他宣传攻势未跟上；销量稳定,低于力士.五、存在的问题然而“天有不测风云”,就在本土企业纷纷模仿“舒蕾模式，终端费用在营销预算中所占比重越来越大，甚至连卖场、商场内外都标配了固定促销场地的时候，我们却发现曾经是制胜法宝的终端营销模式出了问题，而且是出乎模式设计者意料之外、越来越严重的问题

25、。据业内人士透露，一路高歌凯奏、神采飞扬的丝宝集团目前已经进入了发展瓶颈,形成了有促销有销量，没促销没销量的“囚徒困境，使得其销售额和市场占有率在徘徊不前中有所下降。“历史上颇多惊人的相似之处”，中国本土营销实践再次面临和“广告失效”有着相同的窘境的“终端失效”，终端的做与不做成了摆在本土企业面前的两难选择上。 要解开这个两难选择,最好的办法就是以丝宝这个“终端第一品牌”为解剖样本,首先弄清楚其过去的成功是建立在什么产业和策略基础上的,再看看这些产业和策略基础对现在的适用性又如何，最后自然真相昭然世人。首先在产品策略上，现在的舒蕾与宝洁相比在包装上已明显呈现老化的趋势，但这还不是最为严重的问题

26、。最为严重的是，在阶段性成功的鼓励下丝宝集团已经开始全面实施自己的“多品牌战略，在洗发水上有舒蕾、风影，在化妆品有丽花丝宝、柏兰、美涛，在卫生用品有洁婷。我们认为“多品牌陷阱”可能是舒蕾包括其终端面临的最大威胁,对于宝洁而言，最高兴的事莫过于看到自己最大的竞争对手“以彼之短攻己之长”，老实说，宝洁以前的竞争对手大多是由于模仿宝洁的“多品牌模式”而被击败的，幸存下来的往往只是坚持“单一品牌”的对手（如高露洁、强生）。因为多品牌策略对资源和管理的要求极高（宝洁近百年的品牌管理经验根本无法复制），连GM这样的超级企业都顾此失彼,目前的丝宝只具备在单一品牌上对宝洁的抗衡能力，战线延长的结果必然是被拖垮

27、.我们建议舒蕾现在应学习强生而非宝洁，学习在单一品牌下的市场扩张和产品扩张,学习用产品为品牌做加法的能力，只有把所有的期望、资源、能力集中于一点，才可能持续地“与狼共舞”。其次在价格上，随着宝洁的降价,舒蕾在价格上的本来不大的优势已经丧失殆尽，这使得舒蕾既有的“形象相当价格略低”的策略不复存在。但一般人想不到的是,最大的问题存在于通路，舒蕾的终端优势离不开其直接分销的渠道系统,然而在今天,自建分公司的通路策略使得舒蕾的销售组织极为庞大，销售费用极为高昂,终端管理极为困难,从同样以终端著称的波导手机和TCL彩电同样也被组织臃肿所困我们就能知道这个问题的严重性和急迫性。另外,舒蕾绕过经销商的通路策略只能强化对大中型零售店的控制力，但各级批发市场肯定只能是鞭长莫及，所以就产生了舒蕾在批发市场上由于缺乏经销商的协助比宝洁的出货量差得很远的现象,“大分销、大流通”难以实现。今天已经看得很清楚了，舒蕾终端策略的本质是在不得不放弃一部分市场前提下集中强化一部分终端的策略，然而今非昔比，现在放弃大于所得。