01工程管理流程Word文档下载推荐.docx

1、适用范围本程序适用工程管理部门在公司开发的所有项目及项目各阶段的工作。1.2 定义定义1.3 流程关系流程等级母流程子流程关联流程一级流程无1. 采购招投标管理流程2. 工程采购招投标管理流程3. 甲供材招投标采购管理流程4. 设计变更管理流程5. 现场签证管理流程6. 工程进度控制管理流程7. 工程巡查管理流程8. 工程付款管理流程9. 特急零星工程管理流程10. 安全文明施工管理流程11. 工程保修与维修管理流程12. 材料设备选型选样管理流程13. 工程尾款支付管理流程14. 工程保修款支付管理流程1. 计划管理流程2. 成本管理流程3. 项目决策管理流程4. 项目策划管理流程5. 设计

2、管理流程6. 销售管理流程7. 客户服务管理流程1.4 部门职责部门名称本流程中承担的主要职责主办部门工程管理部门（项目部）1. 项目开发计划的执行；2. 项目论证、策划阶段的技术支持和配合工作；3. 设计阶段从施工及专业角度提出设计要求；4. 工程计划及工程相关各配套计划的编制；5. 工程管理指导书的编制6. 监理单位及施工单位的管理；7. 全面负责相应项目的质量、进度、成本、协调和安全文明施工以及与监理单位的配合、监控等工作；8. 重点完成公司关注的工程进度节点计划和客户敏感质量问题的质量保证。配合部门设计管理部门1. 负责项目的设计跟踪服务、设计变更及现场技术支持等工作；成本管理部门1.

3、 协助工程管理部门进行工程预结算工作及工程成本控制。2及时反映建设成本的动态变化。采购管理部门1.负责项目施工总承包商及分包商采购招投标工作；2.负责甲供材料、设备采购招标工作。营销管理部门1. 协助设计管理部门的相关设计工作；2. 协助工工程管理部门的对卖场、样本间、销售环境等销售设施工程的管理物业公司1. 从物业管理、使用、维修、检查、运行角度对设计和施工提出要求；（尤其是水、暖、电系统和客户敏感质量问题方面）2. 参与交房标准的制定，熟悉图纸，参与工程建设过程中对客户敏感质量问题的检查；3. 负责物业验收工作。决策重大事项评审小组1. 对影响工程的重大事项进行评审。1.5 流程输入及输出

4、文件流程输入文件流程输出文件1. 项目开发计划2. 工程计划3. 采购招标计划4. 目标责任成本控制指导书5. 工程承包合同6. 建设工程委托监理合同1. 工程管理月报（样本）2. 工程管理指导书（样本）2 系统示意图3 流程操作指引3.1 工程前期各阶段的管理3.1.1 项目决策阶段当项目进行可行性分析工作时，工程管理部门要配合并协助项目拓展管理部门进行项目可行性分析工作；具体工作有:1）了解地上障碍物状况：包括宗地内是否有水渠、较深的沟壑（小峡谷）、池塘及高压线等对开发有较大影响的因素；2）了解地下障碍物状况：包括管线、地下电缆、暗渠、地上建筑物原有桩基及地下建筑-结构等；3）了解地质条件

5、：包括土地结构、承载力、地下水位和抗震性要求等；4）协助了解市政配套条件，包括道路、给水、排水、供电、供暖、燃气、通讯等；5）协助进行规划设计的分析，提供工程施工的计划。 详见编制可行性研究报告规范3.1.2 项目策划阶段 项目确定后，要进行项目策划工作，工程管理部门要协助设计管理部门进行项目策划和产品定位工作，具体工作包括：1）参与研究产品建造标准，进行施工可行性分析；2）参加产品建议书的评审，对产品质量、工期提出要求和建议；3）参与编制项目经营计划指导书。 详见项目策划管理流程3.1.3 项目设计阶段3.1.3.1 项目方案设计阶段 工程管理部门协助、配合设计管理部门进行项目方案设计阶段的

6、工作，主要是技术方面的支持：1）土方平衡方面的要求和建议，根据建筑方案、现场场地状况、分期建设规划等条件，对土方平衡从施工技术、经济角度提出目标和要求；使土方运输量或土方运输成本最低的条件下,确定挖、填方区土方的调配方向和数量,从而缩短工期,提高经济效益；2）配套设施方面的要求和建议，包括对煤气调压站、变电站、垃圾中转站、水泵房、采暖用房、物业管理用房、空调机房、通风机房、污水处理设备等配套设施如何更合理的布置，结合施工技术、分期开发、经济合理等角度提出要求和建议；3）保温、防水、遮阳和降噪等方面的要求和建议，从施工工艺、施工质量、使用效果等角度提出材料及做法等方面的要求和建议；4）新技术新材

7、料方面的要求和建议，对新技术、新材料在工程当中的应用，结合当地习惯做法和公司特殊要求（如销售要求、优秀节能小区等）提出建议，如节能、环保、低碳、太阳能、风能、高舒适度等方面的材料、设备和工艺；5）景观方案的要求和建议，工程管理部门提出本地适宜栽种的植物、花卉等名目，路面、硬质铺装地面材料、做法的建议；从施工角度对机电、灌溉、排水等提出要求和建议；6）参与规划方案和景观方案设计任务书的编制，主要负责编制上述几个方面的要求和建议；7）参与设计成果的评审，重点评审设计文件中的内容是否满足设计任务书中本部门提出的要求。 详见方案设计管理流程、规划方案设计任务书样本、景观方案设计任务书样本、设计评审工作

8、规范、方案设计审图要点及方案设计评审表3.1.3.2 初步设计阶段1）在初步设计阶段，协助设计管理部门进行编制初步设计任务书；2）参与交工标准的审核，从工程角度提出反馈意见；3）协助设计管理部门进行初步设计方案的评 审，重点审核：4）是否满足规划设计方案和景观设计方案的要求；5）对基础方案、结构方案和设备方案等从施工工艺、经济性等方面进行评审和优化； 详见初步设计管理流程、初步设计任务书、设计评审工作规范、初步设计评审要点及结构设计优化管理规范3.1.3.3 施工图设计阶段1）参与施工图设计任务书的编制，重点从施工工艺和使用角度提出要求和建议；2）参与施工图设计成果的评审，重点审核设计任务书中

9、的要求； 详见施工图设计管理流程、施工图设计任务书样本、景观施工图设计任务书样本、施工图审图要点、施工图设计评审作业指引（建筑专业）、施工图设计评审作业指引（电气、给排水、暖通、结构专业）3.1.3.4 装饰设计1）参与装饰设计任务书编制，对精装修材料、做法从施工及使用角度提出要求和建议；2）参与精装修设计成果的评审。 详见装饰设计管理流程3.1.4 项目开发计划及配套计划的编制1）在项目方案设计阶段，讨论并确定项目分期开发的划分，进而确定每一期施工标段的划分；2）协助计划管理部门确定项目开发计划的关键控制点，包括产品建议书、设计节点、造价标准的确立、开工许可证、开工、销售许可证（开盘）、销售

10、节点、主体封顶、室外工程、综合验收及入住等关键性节点；3）参与项目开发计划的编制，负责项目工程计划的编制，重点是各期、各施工标段、各栋号等的开工、销售许可证形象进度要求（开盘）、销售节点、主体封顶、分项工程的开竣工、室外各项工程开竣工、分项验收、综合验收等重点工作的时间节点要求；4）根据项目工程计划，编制工程资金使用计划，同时编制工程配套计划，提供给相关部门，包括图纸计划、总分包商、监理单位进场计划、甲供材料设备进场计划、工程样板计划；5）参与编制项目工程类投入的目标成本计划；6）协助计划管理部门完善项目开发计划，使之与设计计划、报批报建计划、工程计划、成本计划、销售计划、资金计划、管理计划相

11、匹配、统一；工程管理部门负责项目开发计划的执行；7）计划管理部门根据项目开发计划确定年度经营计划指标，工程管理部门（项目部）负责工程类指标的实施和实现； 详见计划管理流程3.1.5 目标成本1. 参与项目目标责任成本控制指导书的讨论及评审；2. 参与合约规划的讨论及评审。3.2 施工准备阶段的管理3.2.1 项目部的成立（如有）在项目策划阶段公司就应根据实际情况决定项目部的成立时间、人员配备、办公地点等各项事宜。项目部一般在项目进入项目策划阶段时成立为宜。当项目完成后，公司再根据实际情况发文撤销项目部。项目部成立后，将负责公司制定的项目开发计划的执行，重点是督促、协调各部门完成各专项配合工作，

12、全面负责现场的工程管理工作；工程管理部门负责工程管理流程的完善，工程管理标准的制定（管理制度、质量要点及完成标准、进度要求、成本要求、现场文明施工要求等）并检查项目部的实施和落实情况，同时提供施工技术支持和服务。3.2.2 项目部在人力资源管理部门的帮助下，确定项目部组织架构和人员配备；细化并完善项目工程计划，细化并修正工程各配套计划的使用时间节点；开始组织编制对施工单位（总承包商、分包商）、监理单位的技术和管理要求，甲供材料设备的质量、安装要求等；组织熟悉图纸和审图工作。3.2.3 编制项目工程管理指导书为了避免甲方工程师各自按经验管理，造成现场管理的无序和混乱，项目部在开工前应组织编制项目

13、工程管理指导书，统一工程管理标准，并组织部门人员进行学习交底，同时将项目工程管理指导书中的内容纳入招标文件中，作为管理和技术要求的一部分；项目工程管理指导书内容包括:1） 项目概况；2） 工程部或项目经理部管理架构及制度；3） 项目开发计划；4） 设计管理；5） 施工单位、监理单位组织方案；6） 材料设备供应方案；7） 项目施工总进度计划及保证措施8） 项目质量保证措施；9） 项目成本控制措施；10） 现场安全文明施工及环境管理；11） 成品保护措施；12） 会议制度；13） 文件档案、印章管理；14） 紧急事件处理程序；15） 工程移交；16） 项目部培训；17） 其他；18） 附件目录；详

14、见工程管理指导书编制规范、工程管理指导书（样本）。3.2.4 采购招投标 项目部根据部门职能划分，主要参与工程类（施工单位、监理单位）和甲供材料设备的招投标工作；负责技术、质量、管理等方面的把握。3.2.4.1 施工类招投标1） 项目部根据项目工程管理组织设计中施工标段的划分，向采购管理部门提出施工单位（总承包商、分包商）、监理单位的进场时间要求；2） 参与招标文件的编制，根据公司确定的本工程工程管理指导书的内容，从管理角度、工程进度控制、技术质量标准、服务配合等方面提出具体要求，并最终作为合同的附件；3） 参与合同的编制，重点是协同合同管理部门将上述技术条件和要求与工程付款条件紧密结合，以便

15、于管理和控制；4） 参与投标单位资格预审；5） 参与投标单位的考察，重点是同类工程和投标单位拟派管理团队的主要人员；6） 参与投标文件的评审，标书的评标和合同谈判，重点审核投标单位是否满足所提要求并有可靠和完善的管理及技术保证措施（如施工组织设计和监理规划等）；7） 对本部门员工及相关合作单位进行合同交底，进一步说明公司关注的重点和要求；8） 合同的执行。3.2.4.2 甲供材料设备类招投标1） 项目部根据项目工程管理组织设计中确定的甲供材料设备清单，向采购管理部门提出材料设备的数量、质量、技术标准和进场时间要求；2） 参与招标文件的编制，从技术、施工、质量、管理、服务配合等方面提出具体要求，

16、并最终作为合同的附件；3） 参与合同的编制，重点是协同合同管理部门将上述技术条件和要求与合同付款条件紧密结合，以便于管理和控制；5） 参与投标单位的考察，重点是同类型设备材料使用过的项目，生产厂家的生产规模、生产设备、质量标准和质量保证措施及售后服务措施等；6） 参与投标文件的评审，标书的评标和合同谈判，重点是投标单位是否满足所提要求并有可靠和完善的管理及技术保证措施；详见采购招标管理流程、工程采购招标管理流程、甲供材料设备采购招标管理流程。3.2.5 合同及工程管理指导书的培训与交底项目部负责人要对项目部全体员工进行合同及工程管理指导书、成本控制指导书的定期或不定期培训交底，并对施工单位和监

17、理单位进行合同及工程管理指导书交底；重点强调本工程进度、质量目标、执行标准及公司的管理要求等。3.2.6 场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理工程开工之前，项目部负责监督施工单位进行现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），并配合报批报建管理部门办理场地临时排水、施工路口等手续及其他工程报建工作。详见项目开工准备管理规范。3.2.7 施工组织设计审查3.2.7.1 在施工单位中标后，项目部应要求中标单位在进一步熟悉施工图及施工现场实际情况的基础上，有针对性地完善投标时报送的施工组织设计，并一式三份报项目部、工程管理部门及监理单位审查。施工组织设计的基本内容应满足甲方

18、提出的要求，对甲方提出的工程重点、难点，质量标准、进度节点要求必须有明确、可靠的保证措施，包括：1） 施工组织设计依据；2） 管理架构；3） 进度计划，详细说明保证甲方提出的工程进度控制节点保证措施，分包商单位进场计划、加工设备材料进场计划、详细的施工进度计划（按施工网络图要求进行编制）；4） 质量保证措施，特别是工程管理指导书关于质量要求的响应；5） 技术措施、安全文明施工、施工方案，详细叙述重要分部分项工程的施工技术方案（如如后浇带、防水工程、大体积砼、转换梁、坡屋面等）；6） 现场布置及机械状况、人力资源配置和材料保证措施并与施工进度计划相匹配；7） 成品保护措施及应急预案等。3.2.7

19、.2 项目部组织三方审查，形成中标后施工组织设计审查意见表，将审查意见表交施工单位，由施工单位对施工组织设计进行修改和补充，并需获得项目部的最终批准；详见施工组织设计审查规范，3.2.8 开工报告的审批主体工程开工前，项目部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，原则上具备下列条件方可批准开工：1） 施工许可证已办妥；2） 施工图已会审交底；3） 施工组织设计已审批；4） 施工现场的准备已具备开工条件。3.3 进度管理3.3.1 项目施工进度计划管理3.3.1.1 施工总进度计划的编制：项目部在施工图设计之前，应根据项目开发计划及扩初设计图纸，充分考虑施工工艺、做法要求等，按照项目施工总进度

20、计划编写规范完成施工总进度计划的编制。必要时可以将施工总进度计划分解为年度施工进度计划和季、月度施工进度计划。关键线路上的关键点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。详见项目施工总进度计划编写规范。3.3.1.2 施工总进度计划的评审：施工总进度计划编制完成后，项目部应组织公司相关部门对计划给予讨论和评审，并填写项目施工总进度计划评审记录，以保证计划的可行性和严肃性。评审完以后应交工程分管领导批准后发公司相关部门执行。3.3.1.3 施工总进度计划的调整：除非项目开发计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目施工总进度计划给予调整。若调整，项目部需提交调整方案，报重大事项评审小组审批通

21、过，各配套计划也要作相应的调整。3.3.1.4 施工总进度计划执行情况的检查：施工单位在招投标阶段，根据甲方的施工总进度计划中各主要节点的要求，编制了施工进度计划；在合同签订后，施工单位进一步熟悉施工图及施工现场实际情况，在此基础上，有针对性地完善并细化了施工进度计划，作为施工组织设计的一部分报送监理单位和项目部审核并最终确认；在计划执行过程中，项目部应监督监理单位检查施工单位的进度计划及完成情况：检查现场作业面劳动力、机械设备、材料的情况是否满足现场需要及施工组织设计里的要求和承诺，进度款是否专款专用，对周、月进度计划与实体实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，针对影响进度的因素前瞻性地采取

22、措施。项目部需及时督促和协助报批报建主管部门完成施工过程中的报批报建，合理安排工序穿插，督促并协助公司相关部门及时解决图纸、限价、甲方分包商、甲供材料设备等甲方需协调解决的问题。3.3.1.5 工程管理月报： 项目部每月应提交一份工程管理月报，内容包括：1） 工程进度控制情况，问题及整改措施；2） 工程质量控制情况，问题及整改措施；3） 工程投资控制情况，问题及整改措施；4） 安全文明施工管理情况，问题及整改措施；5） 材料设备管理情况，问题及整改措施；6） 上月问题的整改情况；7） 重大协调事项备忘。8） 详见工程管理月报（样本）。3.3.2 工程配套计划的编制管理（编制计划时的工作）在编制

23、项目施工总进度计划时，项目部同时向公司相关部门提出工程各项配套计划的时间节点要求，包括施工图纸交付计划、甲供材料设备进场计划、资金计划、样板确认计划、乙供材限价计划、总承包商和分包商施工单位、监理单位的进场计划等，并分别抄送计划管理部门、设计管理部门、采购管理部门、财务管理部门等，各部门根据项目时间要求和工作本身周期编制部门工作计划。在工程施工过程中，项目部应在每月的工作计划中对下月需要各部门配合完成的工作列出时间清单，并前瞻性地敦促和协助各部门完成相关的工作，以满足施工进度的顺利实施。3.3.3 详见工程进度控制管理流程。3.4 技术管理3.4.1 图纸管理1） 图纸的发放：图纸的发放由设计

24、管理部门统一归口管理，项目部负责监理和施工单位图纸的发放。2） 图纸的保管：项目部应有专人负责管理图纸，填写工程图纸清单以及设计变更清单，并定期进行整理。一般来说，项目部图纸至少应有2份。详见图纸资料管理规范。3.4.2 图纸评审 图纸评审工作是一项重要的工作，是工程质量管理的重要手段，项目部的图纸审核工作是一项长期的日常性工作，并贯穿施工过程的始终；同时要求监理单位和施工单位也要建立审图制度，将图纸上的问题消灭在施工前，并使设计和施工工艺更经济、合理。审图工作通常分为以下几个阶段：1） 在扩初设计完成时，由设计管理部门组织各部门对扩初设计成果进行审核，主要解决建筑、功能问题，优化结构、水、暖

25、、电等专业的设计方案，使之更加经济合理，同时评审设计造价是否符合成本限额；2） 施工图完成后，要进行施工图内审。由设计管理部门组织项目部、采购管理部门、工程管理部门、物业公司及设计院等进行施工图评审。主要审核施工图与建筑方案的关系是否一致、施工图优化的可行性以及设计成果是否满足设计任务书中的要求，设计造价是否满足成本限额等。3） 开工前，项目部应组织各施工单位、监理和相关部门进行施工图交底（设计管理部门、工程管理部门、物业公司、设计院），主要审核图纸上的缺、漏、碰、错；解决施工工艺上的问题，可由监理单位主持。4） 进入施工阶段，项目部、监理单位、施工单位应建立日常性图纸审核工作制度，各单位专业

26、工程师应自行或有组织的进行图纸审核，及时发现图纸上的问题和在施工工艺上可以更优化的方案。尤其在样板工程开始前，重要的分部分项工程施工前，项目部应敦促或组织监理单位和施工单位集中、重点对上述部位图纸再次进行审核，发现各专业之间问题，梳理并优化施工方案。5） 每次评审结束后，主持部门应形成图纸评审纪要，由到会的各单位审核无误后签字盖章确认，并作为设计补充文件及有效的结算文件。详见施工图审查规范、施工图交底规范。3.4.3 设计变更管理3.4.3.1 设计变更的提出：设计管理部门及公司其它部门均可以直接提出问题，并归口到设计管理部门发出设计变更通知单。项目部、监理单位及施工单位也可以对图纸中存在的或

27、现场施工过程中出现的问题提出疑问，后者由项目部负责归口汇总并审核。特别是由监理单位负责组织的第二次图纸会审为发现问题的重要环节，监理单位记录并整理后，项目部应注意认真核对。项目部将上述问题汇总后，再以公司部门工作联系单或图纸会审纪要的形式督促产品研发主管部门或设计院解决。在紧急情况下，也可以先电话通知，再补公司部门工作联系单。3.4.3.2 设计变更问题的解决：原则上，设计中出现问题的解决由设计管理部门负责归口，再交设计院解决。但在施工过程中若出现紧急情况，项目部也可以在征得设计管理部门同意后，口头指令施工单位进行变更，定好解决方案，要求施工单位施工，由设计管理部门与设计院协商后补设计变更单。

28、任何口头指令或电话联系后都要补办公司或设计院正式发出的书面变更通知。3.4.3.3 设计变更文件的传递及存档：形成设计变更文件以后，由设计管理部门发给项目部，然后由项目部发给各有关施工单位实施。为使工作有序及有利于结算等，项目部应每月整理设计变更文件（设计变更通知单），填写设计变更文件清单，并交付各相关部门。3.4.3.4 设计变更的实施：1） 设计变更的评审：对于任何设计变更文件，项目部从施工工艺、材料、造价等角度对其可行性或必要性做出评审，成本管理部门从成本角度对设计变更需要增加的费用进行预算，若有不同意见应以部门工作联系单的形式向设计管理部门提出修改意见供其参考；2） 设计变更的交底：在

29、项目部将设计变更文件发给监理单位时，要同时作好交底工作，并随时指导施工；3） 设计变更的标识：项目部在收到设计变更文件后，应及时在有关的施工图纸上作好相应的标记，注明变更大概内容、变更时间、变更出处，并加盖项目部部门章。每月与监理、施工单位核对施工图纸的变更标识情况，督促监理和施工单位及时做好施工图纸变更标识。3.4.3.5 在发生设计变更时，项目部要协同监理单位积极协调施工单位，要求其尽快确认变更内容 和变更结算金额，保证变更内容尽快实施，不能影响施工进度；同时遵守公司的月结制度，保证动态成本的真实可靠。详见设计变更管理流程。3.4.4 施工技术管理施工过程中，施工单位要严格按照工程管理指导书中的要求以及甲方认可的施工组织设计中的内容，对分部分项工程施工方案进行细化和完善，